陳昶江

摘 要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成品油銷售行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，為促進(jìn)成品油銷售企業(yè)的健康發(fā)展，必須要借助于科學(xué)有效的全面預(yù)算管理策略，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行合理管控，從而提升經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。推進(jìn)落實(shí)全面預(yù)算管理，能夠確保企業(yè)內(nèi)部資源得以高效配置，使其更加符合成品油銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求。本文結(jié)合筆者實(shí)際工作研究，對(duì)成品油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并針對(duì)成品油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理強(qiáng)化提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：成品油銷售企業(yè)；預(yù)算管理；現(xiàn)狀；建議

成品油銷售企業(yè)與民生活動(dòng)密切相關(guān)，能夠?yàn)樯鐣?huì)帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，成品油銷售企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也愈加激烈，而要想在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下占有重要地位，企業(yè)自身還必須加強(qiáng)內(nèi)部全面預(yù)算管理，進(jìn)一步對(duì)自身內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行規(guī)范，全面提升成品油銷售企業(yè)劑量管理水平，確保企業(yè)管理精準(zhǔn)性和高效性，從而盡可能降低成品油銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤，規(guī)避各種管理及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為成品油銷售企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、成品油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的重視不足

全面預(yù)算是由財(cái)務(wù)收支發(fā)展演變而來(lái)，成品油銷售企業(yè)中很多人都將其歸屬于財(cái)務(wù)行為，受財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管轄分配。就目前全面預(yù)算管理執(zhí)行現(xiàn)狀而言，在成品油銷售企業(yè)內(nèi)部多是流于形式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)專業(yè)預(yù)算知識(shí)的了解，使其對(duì)預(yù)算管理的的重視度不夠，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門大刀闊斧的編制預(yù)算計(jì)劃，一旦完成，也只是留存于企業(yè)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，沒(méi)有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，作用到其他相關(guān)部門。這樣既使得全面預(yù)算管理無(wú)法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成有效指導(dǎo)和監(jiān)管，也不利于處理各部門之間的利益關(guān)系，同時(shí)降低了預(yù)算的權(quán)威性。

（二）全面預(yù)算管理職責(zé)尚未明確

全面預(yù)算工作屬于預(yù)算管理中的重要內(nèi)容，同時(shí)也是成品油銷售企業(yè)進(jìn)行起綜合管理的關(guān)鍵部分。但目前部分成品油銷售企業(yè)在對(duì)全面預(yù)算管理的職責(zé)認(rèn)知還不明確，對(duì)預(yù)算工作的劃分主體主要是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算部分，導(dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)生的原因有很多，最主要的則是因?yàn)槌善酚弯N售企業(yè)未針對(duì)全面預(yù)算管理制定有明確管理標(biāo)準(zhǔn)，未將全面預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施有效區(qū)分，因而導(dǎo)致成品油銷售企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理上大都由財(cái)務(wù)部門完成，不僅難以發(fā)揮全面預(yù)算成效，還會(huì)在一定程度上降低財(cái)務(wù)管理效率。

（三）預(yù)算編制方法欠缺科學(xué)合理

當(dāng)前，絕大多數(shù)的成品油銷售企業(yè)都是為了預(yù)算而制定預(yù)算，缺乏科學(xué)的方法和合理的流程作為預(yù)算編制的指導(dǎo)[1]。通常的情況，財(cái)務(wù)部門都是參照往年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡(jiǎn)單處理后上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層直接在會(huì)議上按照往年參數(shù)，確定來(lái)年各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，主觀性太強(qiáng)。缺乏客觀的對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的科學(xué)分析，對(duì)內(nèi)部資源也不夠了解，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)。要么過(guò)高，挫傷各職能部門的工作積極性；要么過(guò)低，不能達(dá)到充分發(fā)掘職工潛力的目的。成品油銷售企業(yè)編制的預(yù)算計(jì)劃不能成為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)桿，預(yù)算的完成程度也不能作為業(yè)績(jī)優(yōu)劣的憑證和判斷標(biāo)準(zhǔn)。從根本上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)算管理的目的。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效考核機(jī)制

很多成品油銷售企業(yè)中普遍缺乏明確的考核和獎(jiǎng)懲制度，相關(guān)措施執(zhí)行不到位，已經(jīng)成為制約其預(yù)算管理目標(biāo)達(dá)成的重要原因。理論上來(lái)講，全面預(yù)算管理要求企業(yè)按照制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部門的員工的工作情況進(jìn)行全面考核，并按照考核結(jié)果對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲。就現(xiàn)狀而言，被考核方往往過(guò)多的將注意力集中在客觀因素對(duì)績(jī)效的影響，而忽略弱化主觀因素；考核方則常常參雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方，使考核過(guò)程在“有色眼鏡”下進(jìn)行；有的企業(yè)在嚴(yán)格的考核管理后，缺乏明確的獎(jiǎng)懲措施和對(duì)應(yīng)的激烈機(jī)制，使得考核工作的結(jié)果失去實(shí)際的價(jià)值和意義，直接導(dǎo)致預(yù)算管理沒(méi)能落到實(shí)處，流于形式。

三、成品油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理強(qiáng)化建議

（一）轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)加大重視程度

對(duì)于成品油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理理論方面的問(wèn)題，必須要進(jìn)一步強(qiáng)化管理者對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和理解，讓成品油銷售企業(yè)管理者能夠?qū)θ骖A(yù)算管理的重要性和功能性有充分的認(rèn)識(shí)，從而轉(zhuǎn)變過(guò)去的思想觀念[2]?；诖?，一方面應(yīng)當(dāng)逐漸提升全面預(yù)算管理理論知識(shí)來(lái)源的質(zhì)量，會(huì)計(jì)理論界必須要更加深入全面的對(duì)全面預(yù)算管理理論進(jìn)行研究，促進(jìn)研究結(jié)果的推廣應(yīng)用，對(duì)全面預(yù)算管理理論利用各種新渠道進(jìn)行宣傳，確保實(shí)務(wù)界能夠真正落實(shí)執(zhí)行全面預(yù)算管理；另一方面成品油銷售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要利用各種方式來(lái)做好對(duì)全面預(yù)算管理知識(shí)理論的學(xué)習(xí)，從而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中充分發(fā)揮出其效能，同時(shí)依靠分發(fā)宣傳冊(cè)，定期組織專家知識(shí)講座等方式，讓成品油銷售企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作者都積極參與，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平的提升。

（二）明確職責(zé)創(chuàng)設(shè)良好環(huán)境

各成品油銷售企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，按公司章程建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限及議事規(guī)則、程序，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層各施其職，各負(fù)其責(zé)。在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，由公司董事長(zhǎng)（或執(zhí)行董事）任主任，由企業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任副主任，各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人為成員。其主要職能為：按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)、中長(zhǎng)期規(guī)劃，研究決定公司年度工作目標(biāo)及計(jì)劃；預(yù)防、協(xié)調(diào)、解決在預(yù)算管理過(guò)程中可能跟職能部門和相關(guān)員工之間發(fā)生的矛盾和問(wèn)題；審查、評(píng)價(jià)年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告并報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)。公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，才能為高效全面的預(yù)算管理提供有利保障，確保預(yù)算管理落實(shí)到相關(guān)職能部門和個(gè)人，對(duì)其形成制約和指導(dǎo)，激發(fā)員工潛力，最大限度發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。

（三）制定科學(xué)預(yù)算管理方式

要想實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理方式的完善，就必須獨(dú)立建設(shè)預(yù)算管理組織，脫離財(cái)務(wù)與計(jì)劃部門，將預(yù)算管理編制、執(zhí)行及監(jiān)督考核作為其主要負(fù)責(zé)內(nèi)容，推動(dòng)預(yù)算與業(yè)務(wù)整合能力的提升及預(yù)算管理制度的完善。同時(shí)，獨(dú)立建設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)一體化預(yù)算、業(yè)務(wù)管理工作，制衡各部門、層級(jí)之間權(quán)利與責(zé)任，通過(guò)對(duì)工作人員預(yù)算觀點(diǎn)積極引導(dǎo)，推動(dòng)預(yù)算價(jià)值觀的形成。此外，成品油銷售企業(yè)還需不斷引進(jìn)現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，通過(guò)信息共享資源平臺(tái)的構(gòu)建，將管理運(yùn)行多級(jí)制效率低的問(wèn)題解決；將各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算額度明確，對(duì)數(shù)據(jù)預(yù)算及時(shí)進(jìn)行分析，實(shí)時(shí)更新預(yù)算調(diào)整。引進(jìn)與自身管理特色相符合的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)并運(yùn)行管理軟件，為全面預(yù)算系統(tǒng)系統(tǒng)化的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)，進(jìn)而有效落實(shí)事中控制、事后分析考核。

（四）建立健全考核激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理工作的進(jìn)行需要企業(yè)內(nèi)部全體管理人員及員工參與其中，且全面預(yù)算管理需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面覆蓋和全程跟蹤，要想切實(shí)提升成品油銷售企業(yè)預(yù)算效率，還需制定健全預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制[3]。結(jié)合不同部門預(yù)選管理具體職責(zé)，制定與之相符的績(jī)效考核方法。成品油銷售企業(yè)可以將全面預(yù)算管理質(zhì)量歸納到績(jī)效評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，將其與管理者及相關(guān)人員薪酬掛鉤，這樣能夠防止全面預(yù)算管理工作執(zhí)行不到位情況出現(xiàn)，在一定程度上提升工作人員積極性和主動(dòng)性，從而顯著提升預(yù)算管理質(zhì)量和效率。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，對(duì)于成品油銷售企業(yè)而言，全面預(yù)算不但是其對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體規(guī)劃、安排，同時(shí)也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升、經(jīng)濟(jì)效益得以提高的重要措施，有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此成品油銷售企業(yè)應(yīng)充分聯(lián)系自身實(shí)際情況，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理，切實(shí)提升企業(yè)管理水平，從而增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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