●周仲華

一、企業(yè)責(zé)任成本管理概述

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇變，市場競爭愈發(fā)激烈，成本優(yōu)勢已變成企業(yè)生存發(fā)展的重要競爭法寶。責(zé)任成本管理是結(jié)合西方國家責(zé)任會計的先進(jìn)管理理論和具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革實踐的現(xiàn)代化管理方法。責(zé)任成本管理一般是通過制定科學(xué)合理的目標(biāo)，明確責(zé)任與成本掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（一）企業(yè)實施責(zé)任成本管理的基本程序

圖1 責(zé)任成本管理流程圖

1、責(zé)任單位。責(zé)任單位獨立存在于企業(yè)內(nèi)部，可以在相對確定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)來自行控制成本費用的發(fā)生、收益利潤的實現(xiàn)以及獨立決定資金使用。責(zé)任成本管理的起點就是根據(jù)行政管理體制和企業(yè)經(jīng)營管理工作的需要，確定對所轄生產(chǎn)經(jīng)營活動承擔(dān)完全經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任層次，明確劃分若干責(zé)任單位。該責(zé)任單位劃定后，必須在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，保持相對獨立的地位，擁有一定時期內(nèi)明確、具體的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，獨立完成上級所賦予業(yè)務(wù)經(jīng)營任務(wù)，能夠?qū)ψ约旱纳a(chǎn)經(jīng)營活動獨立管理和獨立決策，獨立承擔(dān)其應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并由上級部門對其經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨立考評。

2、權(quán)責(zé)范圍。責(zé)任單位劃定后，擁有了獨立的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，為了切實維護(hù)各該責(zé)任單位的特定經(jīng)濟(jì)利益，必須對其各自所必然擁有的經(jīng)濟(jì)權(quán)利和所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行明確規(guī)定。唯有如此，才能真正落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任和切實行使控制職能，做到“責(zé)、權(quán)、利”有機(jī)結(jié)合，充分調(diào)動責(zé)任單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性，保障企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動沿著預(yù)定目標(biāo)前行。

3、責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)一般是對企業(yè)未來一定期間經(jīng)營總目標(biāo)進(jìn)行分解，向各責(zé)任單位明確的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，下達(dá)其應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)總和。責(zé)任成本目標(biāo)是從上到下，層層分解、逐級落實，個體責(zé)任單位的具體責(zé)任目標(biāo)之和構(gòu)成企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，個體責(zé)任單位責(zé)任目標(biāo)完成與否直接影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的作用就是建立一整套數(shù)據(jù)與指標(biāo)體系，用來記錄、計算、考核、評價責(zé)任目標(biāo)，責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況。建立信息系統(tǒng)的目的就是搭建成本費用數(shù)值與經(jīng)濟(jì)責(zé)任的橋梁，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行數(shù)量化、制度化，促進(jìn)二者有機(jī)結(jié)合。一個健全科學(xué)的信息系統(tǒng)，最基本的功能就是對實施過程進(jìn)行有效的跟蹤與控制，對于責(zé)任單位來說是及時提供實時的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，對于企業(yè)來講就是為評價、考核各責(zé)任單位的績效提供可靠依據(jù)。

5、考核評價。考核評價是保證責(zé)任成本管理制度的有效貫徹實施的關(guān)鍵因素。考核評價的內(nèi)容可以概括為有關(guān)責(zé)任單位預(yù)算實際執(zhí)行情況，一般包括四大要素，缺一不可，即計量、分析、考核、評價。也就是說考核評價是在對有關(guān)責(zé)任單位預(yù)算實際執(zhí)行情況進(jìn)行計量和分析的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的方法對責(zé)任單位的工作業(yè)績和經(jīng)營成果進(jìn)行嚴(yán)格考核和適當(dāng)評價?？己嗽u價的目的是充分展示責(zé)任單位的經(jīng)營績效，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，促進(jìn)責(zé)任單位采取針對性的措施進(jìn)行修正，進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制，促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)。

6、管理報告。管理報告是對責(zé)任單位的責(zé)任成本管理績效的報告，其作用在于集中反映有關(guān)責(zé)任單位在一定期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的真實情況，對各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行過程以及執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行概括說明。責(zé)任成本績效報告的編制，核心內(nèi)容是對責(zé)任單位責(zé)任成本管理情況進(jìn)行總結(jié)，揭示其責(zé)任成本管理活動中存在的不足，可以促進(jìn)各責(zé)任單根據(jù)自身的特點和外在條件，揚(yáng)長避短，改進(jìn)和完善自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)自己的責(zé)任目標(biāo)。其最終目的仍然是服務(wù)于企業(yè)總體目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)各責(zé)任單位齊心協(xié)力推動企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

責(zé)任成本管理通過“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合，可以充分調(diào)動企業(yè)各環(huán)節(jié)積極參與到成本管理當(dāng)中，實現(xiàn)企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合。目前責(zé)任成本管理在大型建筑企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，在挖掘企業(yè)成本管理潛力，促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效方面發(fā)揮了積極的作用，其在企業(yè)管理中的重要性也逐漸為其他行業(yè)，特別是勘察設(shè)計行業(yè)所重視。

二、勘察設(shè)計企業(yè)責(zé)任成本管理面臨的問題

由于勘察設(shè)計項目大多具有點多、線長、面廣的特點，其成本管理有別于一般工業(yè)企業(yè)，其特點可以概括為：一是產(chǎn)品的無形性，即企業(yè)提供的產(chǎn)品為文本、圖紙等智力勞動成果，其成本構(gòu)成中人工成本占較大比重；二是產(chǎn)品的周期長，從預(yù)可研、初步設(shè)計到施工圖設(shè)計，最后到配合施工直至項目完工，項目跨度時間長，變化因素多，項目總成本合理估計難度較大；三是產(chǎn)品的不同質(zhì)性，各個勘察設(shè)計項目特點各異，造價各不相同，投入的技術(shù)和人力資源也不盡相同；四是多專業(yè)共同配合，一個大型的勘察設(shè)計項目往往涉及上十個不同專業(yè)協(xié)同完成，不同專業(yè)的成本計量難度大；五是項目成本邊界不清晰，人力資源交叉使用頻繁，項目人工時統(tǒng)計難度大。具體來說，勘察設(shè)計企業(yè)責(zé)任成本管理存在以下難點：

（一）責(zé)任單位的確定存在難題

選取責(zé)任單位，其實就是確定責(zé)任中心。責(zé)任中心在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，地位相對獨立，是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實體。它擁有自己可以調(diào)配的資源，并對產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任獨立負(fù)責(zé)，責(zé)任和權(quán)利都可控；它獨立進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支活動并可以進(jìn)行責(zé)任會計核算。一般而言，責(zé)任中心的確定與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組織形式密切相關(guān)。勘察設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)組織一般都采取兩種方式：項目部制和專業(yè)處制。

項目部制是按經(jīng)濟(jì)合同成立項目部，選派不同專業(yè)的人在項目部的統(tǒng)一組織下開展生產(chǎn)活動。這種情況下，項目部就是一個天然的責(zé)任中心，獨立組織生產(chǎn)，承擔(dān)項目全部的生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任并對項目的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。項目部制的優(yōu)點是：生產(chǎn)經(jīng)營相對獨立封閉，方便管理；責(zé)權(quán)利相對簡單明確，易于控制；項目部承擔(dān)詳實所有生產(chǎn)經(jīng)營工作，受企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價影響小，有利于考核激勵機(jī)制作用的發(fā)揮；能夠直觀反映項目盈虧。項目制的缺點主要是人力資源相對固化，不利于勞動生產(chǎn)率的提高。項目部制下，設(shè)計人員相對固定，一名設(shè)計人員一段時間只參與一個項目的設(shè)計工作，在生產(chǎn)任務(wù)飽滿，人手相對不足的情況下，人力資源不能靈活調(diào)配，對生產(chǎn)經(jīng)營會產(chǎn)生不利影響。

專業(yè)處制是項目的生產(chǎn)由集團(tuán)組織，集團(tuán)向各生產(chǎn)單位（專業(yè)處）下達(dá)生產(chǎn)指令，各生產(chǎn)單位在集團(tuán)的統(tǒng)一指揮下，協(xié)作完成各個不同的生產(chǎn)任務(wù)。這種情況下，可以把生產(chǎn)單位定位為責(zé)任中心，對自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動和生產(chǎn)經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。專業(yè)處制的優(yōu)點主要體現(xiàn)在生產(chǎn)組織更能體現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作，人員調(diào)配靈活，有利于勞動生產(chǎn)率的提高。專業(yè)處制的缺點也很明顯：生產(chǎn)組織上升到集團(tuán)層面，管理級次增加，管理難度加大；責(zé)權(quán)利相對不夠清晰，需要進(jìn)一步理順內(nèi)部管理機(jī)制；受內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價影響比較大，人為因素比較突出，有可能導(dǎo)致責(zé)任成本管理失效；項目被分解成若干細(xì)小單元，不容易直觀反映項目盈虧。

項目部制和專業(yè)處制各有優(yōu)缺點，在實踐中，勘察設(shè)計企業(yè)往往采取二者結(jié)合的方式。對生產(chǎn)邊界比較固定、人員相對固定的城市軌道交通項目采用項目部制，通過加強(qiáng)人員調(diào)配，改進(jìn)項目人工時統(tǒng)計，提高勞動生產(chǎn)率。對一些長大干線、專業(yè)配合要求突出的項目采用專業(yè)處制，加強(qiáng)生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)，完善內(nèi)部定價機(jī)制，制定清晰明確的責(zé)任考核機(jī)制，充分調(diào)動生產(chǎn)積極性。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本難以引入

責(zé)任成本管理內(nèi)部責(zé)任的確定往往需要引入標(biāo)準(zhǔn)成本的概念。標(biāo)準(zhǔn)成本是對產(chǎn)品或作業(yè)未來成本的理性預(yù)期，在責(zé)任成本管理中主要應(yīng)用于責(zé)任成本預(yù)算的編制，責(zé)任成本預(yù)算是明確各責(zé)任中心責(zé)成本管理責(zé)任的關(guān)鍵要素。標(biāo)準(zhǔn)成本還用于發(fā)現(xiàn)和分析實際成本對標(biāo)準(zhǔn)成本的偏離度等方面，也是責(zé)任成本考核評價的參考依據(jù)。

標(biāo)準(zhǔn)成本的確定有很多前提條件，它要求：第一，產(chǎn)品相對穩(wěn)定，企業(yè)生產(chǎn)模式一般為少品種、大批量。反觀勘察設(shè)計企業(yè)，產(chǎn)品的非同質(zhì)性非常明顯，基本上每一個生產(chǎn)項目都有自己的特殊性和復(fù)雜性，大批量復(fù)制完全不可能。第二，BOM（物料清單）規(guī)范管理，成本要素相對穩(wěn)定。物料清單BOM和成本要素穩(wěn)定，導(dǎo)致產(chǎn)品成本相對穩(wěn)定，即使產(chǎn)生波動，也比較容易分析波動原因，從而確定成本管理責(zé)任。反觀勘察設(shè)計企業(yè)，產(chǎn)品成本構(gòu)成中，人力成本占（職工薪酬、差旅費等）絕對比重，物料消耗所占的比重基本可以忽略不計。人力成本的標(biāo)準(zhǔn)化也非常困難，一方面，不同的項目設(shè)計難度和技術(shù)要求不同，人力成本難以設(shè)定相對固定的標(biāo)準(zhǔn)成本要素不穩(wěn)定，導(dǎo)致事先的成本模擬變得非常困難，責(zé)任成本預(yù)算難以細(xì)化。

（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格難以合理確定

所謂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是指集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各關(guān)聯(lián)方在內(nèi)部交易中所采用的價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各關(guān)聯(lián)方的盈利水平和資金流向。因此轉(zhuǎn)移價格的實施，既會影響影響集團(tuán)內(nèi)部各方的業(yè)績和利益，對集團(tuán)的整體戰(zhàn)略也會產(chǎn)生很大的影響。對于責(zé)任成本管理而言，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格直接影響責(zé)任中心的權(quán)責(zé)。

一般而言，集團(tuán)母公司在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時，應(yīng)遵循“激勵、自主、公正”的原則，服從于集團(tuán)整體目標(biāo)，綜合考慮內(nèi)部各關(guān)聯(lián)方利益訴求，來綜合確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定機(jī)制。在企業(yè)管理實務(wù)中，集團(tuán)企業(yè)一般采用兩種方法制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格：以成本為基礎(chǔ)和以市價為基礎(chǔ)。

反觀勘察設(shè)計企業(yè)，上述兩種定價模式均難以實施。一方面，標(biāo)準(zhǔn)成本難以引入，以成本為基礎(chǔ)定價無法實現(xiàn)；另一方面，在專業(yè)處制下，生產(chǎn)被分割成若干細(xì)小單位，這些細(xì)小單元沒有可比的市場定價。在實務(wù)中，勘察設(shè)計企業(yè)集團(tuán)一般根據(jù)各個利益主體的參與程度來制定恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移定價管理制度，采取共同協(xié)商內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和勞務(wù)的價格來平衡各方利益關(guān)系，這種定價模式受人為因素干擾較大，實際操作中往往爭議不斷。

三、ABC設(shè)計院責(zé)任成本管理實踐

近年來，面對勘察設(shè)計市場日趨激烈的競爭局面，ABC設(shè)計院以集團(tuán)戰(zhàn)略為引領(lǐng)，緊密結(jié)合勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)特點和管理要求，著力構(gòu)建工效掛鉤、勘察設(shè)計一體化和人工時管理系統(tǒng)三位一體的責(zé)任成本管理體系，以管理制度為核心、信息化平臺為支撐、技術(shù)創(chuàng)新和精益管理為抓手，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先、管理領(lǐng)先、成本領(lǐng)先，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量持續(xù)提升的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）構(gòu)建“一個體系”

構(gòu)建適合勘察設(shè)計業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，以生產(chǎn)單位為責(zé)任單位、以責(zé)任預(yù)算為主線、以“雙掛雙提”為抓手的工效掛鉤經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度體系，其本質(zhì)就是把“目標(biāo)成本”與“管理責(zé)任”連鎖起來，使成本管理成為全員自覺自發(fā)的行動。

1、破解準(zhǔn)確劃分責(zé)任成本單元的難題。與工程施工項目相比，勘察設(shè)計業(yè)務(wù)具有項目和人員交叉的特點，項目責(zé)任成本邊界不清晰。集團(tuán)公司以生產(chǎn)單位為基本責(zé)任成本單位，將年度合同、收入、成本、利潤、收款等指標(biāo)細(xì)化分解，編制下達(dá)年度方針目標(biāo)任務(wù)分解表；各生產(chǎn)單位結(jié)合自身生產(chǎn)組織體系，進(jìn)行二次細(xì)化分解，把成本責(zé)任分解落實到下屬各設(shè)計科室，并將科室職工工資收入與責(zé)任成本控制掛鉤?？剖邑?zé)任成本控制的好，完成營業(yè)產(chǎn)值高，職工收入自然就高；反之職工收入就低。實踐證明，通過細(xì)化成本中心，壓力層層傳導(dǎo)，使職工效益與責(zé)任成本控制實現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一，責(zé)任成本控制真正轉(zhuǎn)化為了全員的自覺行動。

2、牽住責(zé)任成本預(yù)算管理的主線。每年初，集團(tuán)公司根據(jù)年度方針目標(biāo)，將生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)（指令性產(chǎn)值指標(biāo)、自攬外委收入指標(biāo)）分解下達(dá)給生產(chǎn)單位。通過對各生產(chǎn)單位成本歷史數(shù)據(jù)的分析測算，確定 “非人工成本費用率”定額指標(biāo)，明確規(guī)定“非人工成本費用率”作為對各責(zé)任單位的責(zé)任成本控制紅線。同時，用絕對數(shù)指標(biāo)和相對數(shù)指標(biāo)兩個維度，對各責(zé)任單位進(jìn)行成本控制。

3、抓好源頭預(yù)控、動態(tài)調(diào)整和考核兌現(xiàn)三個環(huán)節(jié)。一是源頭控制，確保項目效益。各生產(chǎn)單位營業(yè)收入主要分為兩部分，一部分是完成集團(tuán)公司名義承攬的指令性任務(wù)，按照內(nèi)部計價辦法清算的產(chǎn)值收入（內(nèi)部產(chǎn)值一般占全部合同收入的70%左右）；另一部分是利用自身專業(yè)優(yōu)勢承攬的自攬外委任務(wù)，對自攬外委收入，集團(tuán)公司規(guī)定按照合同收款一定比例上繳（一般為15%）。通過對收入的管理和控制，確保了集團(tuán)公司在項目伊始，就留取了相當(dāng)比例的責(zé)任利潤，從源頭上杜絕了虧損項目的出現(xiàn)，保證了利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。二是動態(tài)調(diào)整，引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場生產(chǎn)經(jīng)營形勢，每年及時調(diào)整工效掛鉤辦法，例如：通過提高或降低內(nèi)部產(chǎn)值清算、自攬外委上交比例、產(chǎn)值工資和盈余工資計提比例等，引導(dǎo)生產(chǎn)單位調(diào)整生產(chǎn)要素投入方向，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。三是考核兌現(xiàn)，激發(fā)職工積極性。工效掛鉤經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度的核心是“雙掛雙提、不得虧損、超標(biāo)調(diào)整”，各單位營業(yè)收入扣除責(zé)任成本后剩余部分，即為各單位可以計提工資總額的空間。完成產(chǎn)值高、實現(xiàn)自攬收入多、責(zé)任成本控制的好，最終工資總額的提取空間就大。各單位要想實現(xiàn)工資總額最大化，就必須一方面在高效完成集團(tuán)公司指令性產(chǎn)值任務(wù)基礎(chǔ)上，積極發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢開拓經(jīng)營，增加自攬外委收入；另一方面通過強(qiáng)化內(nèi)部管理，努力壓縮責(zé)任成本，以最大限度地增加提取盈余工資總額的空間。通過這項措施，實現(xiàn)了全員參與承攬、全員控制成本、全員努力創(chuàng)利機(jī)制。

（二）搭建“一個平臺”

依托企業(yè)信息化平臺，開發(fā)并運用生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)項目信息跟蹤、投標(biāo)、簽訂合同、生產(chǎn)組織、委外分包、收款、項目清算等項目全生命周期的管控，做到管理流程化、職能模塊化、操作標(biāo)準(zhǔn)化，推進(jìn)責(zé)任成本管理邁上新臺階。

在項目承攬階段，對集團(tuán)公司所有單位跟蹤的項目信息在第一時間上傳到生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，由經(jīng)營計劃部進(jìn)行比對、分析、篩選。對擬參與投標(biāo)的項目，根據(jù)項目性質(zhì)、金額大小、重要程度，分別組織由集團(tuán)公司層面或二級生產(chǎn)單位進(jìn)行投標(biāo)。經(jīng)營一盤棋的做法，提高了信息的傳導(dǎo)速度、決策效率，降低了經(jīng)營成本。

在項目生產(chǎn)階段，著力推進(jìn)一體化設(shè)計、人工時管理系統(tǒng)。各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、總體、冊負(fù)責(zé)人可實時掌握項目進(jìn)展和人員情況，根據(jù)項目任務(wù)量輕重緩急，及時調(diào)整人力資源配備，合理分配新任務(wù)，減少人員閑置，極大地提升了人力資源利用率，降低了單位人工成本。

在項目結(jié)算階段，嚴(yán)格控制增值稅發(fā)票開具的時間節(jié)點，避免長期墊付稅款；建立項目催收款分片包干、責(zé)任到人制度，將項目回款作為考核和計提工效掛鉤工資的依據(jù)，確保實現(xiàn)的每一分錢利潤都有充足的現(xiàn)金流支撐，提升了資金效益。

（三）落實“三項措施”

以勘察設(shè)計一體化為依托，優(yōu)化生產(chǎn)組織；以技術(shù)創(chuàng)新為手段，拓展成本壓降空間；以責(zé)任預(yù)算為抓手，降低企業(yè)運營成本。通過落實上述三項措施，切實增強(qiáng)了責(zé)任成本管理效果。

1、全面推進(jìn)勘察設(shè)計一體化進(jìn)程，優(yōu)化生產(chǎn)組織，再造設(shè)計流程，持續(xù)降低勘察設(shè)計成本。ABC設(shè)計院自主研發(fā)“設(shè)計院勘測設(shè)計一體化管理系統(tǒng)”，榮獲第十七屆全國管理創(chuàng)新成果一等獎。該系統(tǒng)專業(yè)全面地實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化、設(shè)計文件電子化以及、信息溝通網(wǎng)絡(luò)化，以網(wǎng)絡(luò)為支撐基礎(chǔ)，通過打通上下游專業(yè)設(shè)計工序之間信息通道，實現(xiàn)勘測設(shè)計信息及時、準(zhǔn)確、充分、標(biāo)準(zhǔn)化地創(chuàng)建與傳遞，實現(xiàn)資料互提、協(xié)同作業(yè)、遠(yuǎn)程及虛擬辦公，進(jìn)一步優(yōu)化了設(shè)計院生產(chǎn)組織、流程管理、作業(yè)方式，大幅提高了作業(yè)效率。據(jù)統(tǒng)計，鐵路測量工期大大縮短，工作效率成倍提高，極大降低了勘測設(shè)計成本。勘察設(shè)計生產(chǎn)組織一體化、信息化，已成為ABC設(shè)計院提高責(zé)任成本管理效能的重要途徑。

2、不斷提升技術(shù)手段，依靠科技創(chuàng)新降成本，增效益。一是加快勘測技術(shù)創(chuàng)新，廣泛采用航空攝影測量、衛(wèi)星攝影測量、機(jī)載激光雷達(dá)測量、地面激光測量技術(shù)，促進(jìn)外業(yè)人工作業(yè)向全自動三維地理信息作業(yè)轉(zhuǎn)變。目前，集團(tuán)公司全面采用的地面激光三維掃描技術(shù)、CORS-RTK等技術(shù)，使測量工作效率提高30-40%,工期大幅縮短，測量人工成本節(jié)約50%左右。二是加快工程地質(zhì)勘察技術(shù)革新，大力推進(jìn)地質(zhì)遙感、物探、原位測試及巖土試驗等技術(shù)發(fā)展，以及各類地質(zhì)勘探手段綜合應(yīng)用技術(shù)研究，多維度、全方位提高地質(zhì)勘探的效率和準(zhǔn)確性。三是推動智能化設(shè)計革新，以標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計為依托，加大輔助設(shè)計軟件開發(fā)力度，編制專業(yè)設(shè)計軟件400余項，實現(xiàn)了全部專業(yè)輔助設(shè)計。特別是站房設(shè)備設(shè)計軟件，構(gòu)建了參數(shù)化模板，實現(xiàn)了智能化設(shè)計、參數(shù)化復(fù)核，極大提升了設(shè)計效率。技術(shù)創(chuàng)新已成為驅(qū)動集團(tuán)公司勘察設(shè)計業(yè)務(wù)降低成本的強(qiáng)勁動力。

3、統(tǒng)籌兼顧，著力控制全集團(tuán)公司的組織運行成本。一是在機(jī)關(guān)及后勤部門推行責(zé)任預(yù)算管理，根據(jù)部門工作職責(zé)和年度工作計劃，編制部門年度費用預(yù)算，審批下達(dá)后作為年度責(zé)任成本控制目標(biāo)，年終由預(yù)算管理部門對各部門費用完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與該部門年終領(lǐng)導(dǎo)績效考核及職工獎金掛鉤。二是調(diào)整集團(tuán)公司、二級單位經(jīng)營職責(zé)，整合經(jīng)營資源，形成“五大片區(qū)”、十九個窗口分院的國內(nèi)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)格局，不僅提高了集團(tuán)公司經(jīng)營能力，而且有效降低了企業(yè)整體營銷成本和經(jīng)營管理成本。三是嚴(yán)控非生產(chǎn)經(jīng)營性的辦公費、差旅費、招待費、會議費等支出，各種管理費用按“八項規(guī)定”要求從嚴(yán)控制，取得了明顯成效。

四、成效及啟示

通過這些年來大力推動以科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的責(zé)任成本管理，近5年來，ABC設(shè)計院營業(yè)收入實現(xiàn)從3X億元到4X億元、5X億元、7X億元、8X億元的“5級跳”；2016年凈利潤突破1X億元，年均增長20%。成本費用平均增長16.7%，低于凈利潤3.4個百分點?？梢钥闯?，ABC設(shè)計院以責(zé)任成本管理為主要抓手，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理手段創(chuàng)新，促進(jìn)責(zé)任單位“責(zé)權(quán)利”有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)成本管控力度，提升責(zé)任成本管理的價值創(chuàng)造力，實現(xiàn)效益和規(guī)模的快速增長，企業(yè)管理水平和發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提高。

下一步勘察設(shè)計企業(yè)責(zé)任成本管理發(fā)展的方向：第一，項目人工時系統(tǒng)的發(fā)展進(jìn)步為項目管理提供了良好的基礎(chǔ)，要進(jìn)一步完善生產(chǎn)組織形式，采用先進(jìn)的管理手段，破解項目管理難題，逐步建立完善的項目管理體系。第二，進(jìn)一步理順內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移機(jī)制，研究采用市場化的手段來對內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)移進(jìn)行定價。逐步推動條件成熟的各責(zé)任單位之間搭建成本模擬市場，實行費用橫向清算，進(jìn)一步明確責(zé)任單位成本管理責(zé)任。第三，進(jìn)一步細(xì)化責(zé)任成本預(yù)算，研究建立“差別化”的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，細(xì)化責(zé)任單位成本管理的目標(biāo)體系。加強(qiáng)責(zé)任成本執(zhí)行分析，增強(qiáng)分析的針對性和實效性，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏離，實時預(yù)警?！?/p>