砳之

一家位于美國新澤西州櫻桃山的商業(yè)銀行，在零售銀行領(lǐng)域非常出名，常常開創(chuàng)其他銀行所沒有的品牌服務(wù)。市值從1996年的8億美元，11年后躍升至85億美元。

人們不禁好奇這家銀行的成功秘訣。在采訪中，這家銀行的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊吐露了公司的戰(zhàn)略管理思維，他們沒有像其他銀行那樣對標(biāo)花旗集團(tuán)、美國銀行等銀行業(yè)的佼佼者，而是把目光投向了星巴克、塔吉特和百思買，將自己與銀行業(yè)之外的公司進(jìn)行比較、評估?！懊恳患覀ゴ蟮墓径贾厮芰怂幍男袠I(yè)，”這家銀行的創(chuàng)始人弗農(nóng)·希爾認(rèn)為，“我們不會照搬明顯已經(jīng)落后于時代的傳統(tǒng)銀行，我們要模仿偉大的零售商，這個新興行業(yè)?！庇谑?，這家銀行實施了一個個前所未聞的創(chuàng)新舉措，如每周營業(yè)70到80個小時，包括周六和周日——在此之前，美國沒有一家銀行打破休息日不上班的慣例?！斑@種改變其實再簡單不過，”希爾認(rèn)為，此前的無人打破是因為整個銀行業(yè)的眼光只向內(nèi)比、不向外看，“其他銀行的主管問我的第一個問題總是：‘你如何確保周日人手充裕？我的回答是：‘沃爾瑪一貫在周日也營業(yè)！”

這種令人耳目一新的態(tài)度反映出標(biāo)桿競爭對手普遍存在的一個大問題：不能陷入對其他同行的標(biāo)桿管理的束縛中，即“標(biāo)桿管理陷阱”。它會造成，一方面，在相互學(xué)習(xí)和模仿中，競爭戰(zhàn)略趨同，導(dǎo)致完全競爭、惡性競爭；另一方面，受限于技術(shù)等難以短期逾越的模仿障礙，單純?yōu)橼s超而推行標(biāo)桿管理，甚至只模仿業(yè)績、流程等易實施的標(biāo)桿管理，忽視戰(zhàn)略等涉及自身整體、長遠(yuǎn)發(fā)展的根本革新。

如果想要創(chuàng)造一種圍繞創(chuàng)新的緊迫感，必須向比這一領(lǐng)域發(fā)展快得多的其他行業(yè)學(xué)習(xí)。一項調(diào)查研究結(jié)果也印證了這種觀點，研究者發(fā)現(xiàn)那些堪稱最具創(chuàng)意的企業(yè)的決策者們往往并不學(xué)習(xí)同行業(yè)里的“一流”，反而渴望向遠(yuǎn)離自己領(lǐng)域的公司學(xué)習(xí)，以此來改變現(xiàn)狀，作出真正的改變，立新創(chuàng)標(biāo)。他們認(rèn)為，若你想拓展自己開創(chuàng)一個未來，那另一個領(lǐng)域中司空見慣的策略和實踐對你來說就極有可能是革命性、顛覆式的創(chuàng)新。因此，他們常常思考：誰是我最不可能學(xué)習(xí)的對象？我如何將自己的視野擴展得比競爭對手要廣？

接下來，另一個問題是如何將自己與核心業(yè)務(wù)不相似的域外對象進(jìn)行比較。美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的學(xué)者提出一種思路——從用戶的角度出發(fā)，采用一種創(chuàng)新標(biāo)桿定位的方法。首先，列出用戶體驗的每個步驟，以市民到政務(wù)中心辦事為例，從最初的咨詢、材料準(zhǔn)備、申請遞交、需求確認(rèn)、審批辦理到事后評價的最終跟進(jìn)。接下來，確定哪些因素影響了市民對每一步的價值感知。最后，找出那些在各個方面都表現(xiàn)出色的對象——不管他們屬于哪個行業(yè)。通過將價值傳遞系統(tǒng)分解為詳細(xì)的、以用戶為中心的步驟，就可以幫助決策管理者識別你潛在對標(biāo)的域外對象。