陸萍

摘要 探討目前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力缺失的原因。運用角色定位、平級管理法、分層目標管理法、PDCA循環(huán)管理法、激勵和培育等科學的管理方法來訓(xùn)練和培養(yǎng)中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，在實踐中取得了很好的成效，中層干部的能力得到提升，管理團隊的凝聚力進一步增加，醫(yī)療質(zhì)量管理水平日益提高。提升中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的可持續(xù)發(fā)展意義重大，刻不容緩。

關(guān)鍵詞 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心；中層干部；領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力

中層干部隊伍的能力直接影響到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心決策的執(zhí)行和發(fā)展，提升中層干部的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力，培養(yǎng)“德才兼?zhèn)洹钡闹袑痈刹筷犖椋呀?jīng)成為越來越受關(guān)注的熱點問題。

中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力現(xiàn)狀分析

中層干部是聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)層和職工的橋梁，是領(lǐng)導(dǎo)策略上傳下達的中樞紐帶，其重要性顯而易見。然而由于制度不健全、制度貫徹不力、責任意識不強等原因，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力與目前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心所承擔的責任不相匹配，導(dǎo)致許多好的目標與措施，無法落實到具體行動上，甚至出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。中層干部成為了橫在管理層與基層之間的一堵墻，這直接導(dǎo)致一個中心缺乏生命力，任何決策和制度只是紙上談兵。這一現(xiàn)狀是一直困擾著社區(qū)中心管理層的重要問題。

中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力缺失的原因分析

絕大多數(shù)中層干部擁有醫(yī)學教育背景，囚業(yè)務(wù)工作優(yōu)秀而走上管理崗位，專業(yè)的管理知識匱乏，管理方面的培養(yǎng)及訓(xùn)練也非常缺少。

中層干部既要做業(yè)務(wù)，又要做管理，存在著“業(yè)務(wù)與管理”兩方面兼顧，兩面都做不好的現(xiàn)狀。大多數(shù)中層干部將管理作為副業(yè)來抓，領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力自然都會大打折扣。

中層干部自己在努力摸索如何提高管理能力，一般的滿足于應(yīng)付日常任務(wù)，等積累了一定的管理經(jīng)驗，已經(jīng)耗費了大量的時間和精力。

從目前來看，絕大多數(shù)中層干部存在的問題是想做但沒有一個正確的方法，缺乏一個好的老師能傳授其管理經(jīng)驗，讓其少走彎路。

提升中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力的舉措

面對中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力的缺失現(xiàn)狀，我中心應(yīng)用各類管理工具，提升中層干部的全方位能力，打造一支具有高效執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力的管理團隊。

角色定位讓中層干部明確自己的職責和任務(wù)：很多中層干部之所以做不好工作，關(guān)鍵是角色的錯位。“上有老下有小，中間還有兄弟姐妹找”，這是對中層干部多維度角色的生動描寫，有些中層干部把自己錯位成“辦事員”，事必躬親，造成“大樹底下寸草不生”的局面；有些中層干部錯位成“官僚”，高高在上，以勢壓人；有些錯位成“老好人”，犧牲原則，犧牲目標。這些錯位讓中層干部的管理難得人心、難以實施。我中心醫(yī)療管理條線對每個管理崗位制定了目標責任書，明確每個崗位承擔的責任、管理的部門、年度要完成的目標，讓大家心中有譜，有據(jù)可依。而每年年初務(wù)虛會議要講的就是中層干部的角色定位，作為下屬要對中心的總目標負責，執(zhí)行上層領(lǐng)導(dǎo)的目標任務(wù)；作為同事要互相尊重、理解、配合，互相補臺；作為上級要代表中心領(lǐng)導(dǎo)班子下達任務(wù)目標，維護中心的整體利益，同時關(guān)心好、保護好、鞭策好每一名下屬。角色定位的擺正保證了中層干部起到應(yīng)有的橋梁和紐帶作用。

平級管理法讓管理團隊分工合作充滿凝聚力：有句俗話“千條線萬條線，落到基層一條線”，在管理上也是同樣。作為最基層的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心上級的管理部門眾多，光醫(yī)療這部分就有醫(yī)政科、基層衛(wèi)生科、中醫(yī)管理科、衛(wèi)生監(jiān)督所、醫(yī)學會、醫(yī)保中心等大大小小十多個主管部門，這十多個部門主管的事務(wù)再加上內(nèi)部管理的條線，細細整理一下有70條以上，不理清、理順，今后的時間就只能忙于應(yīng)付了。我中心醫(yī)療管理條線目前有醫(yī)務(wù)科科長、醫(yī)務(wù)科副科長、總護士長等兼職管理人員10名，這10名管理人員在聘任之初是上下級縱向的管理關(guān)系，但在內(nèi)部分工時都是按照平級分工，比如科長是全科醫(yī)生，中心醫(yī)務(wù)科下屬的醫(yī)生都納入其統(tǒng)一管理；總護士長、所有護士都歸其管；副科長是藥劑師，所有的醫(yī)技、藥房都由他統(tǒng)一管理。一個龐大的醫(yī)務(wù)科分成3塊管理板塊，3人各自管好自己的下屬，一副擔子3人挑，既減輕了各自的工作壓力，又提高了各自的管理效率。醫(yī)務(wù)科70多個管理條線，按照特色工作、重點工作、日常工作、社會工作分成四大塊，每個條線按照急重緩輕進行分工，重點、難點工作由分管主任親自抓，日常工作按照崗位分至各位科組長或者直接分解給基層員工，讓部分有能力、有想法的職工直接參與管理，形成共同管理、互幫互助的良好格局。

分層目標管理法讓中層干部在繁雜的事務(wù)中理清思路：在中層干部角色定位和管理機制上理順之后，重要的是幫助中層干部理清管理思路，制定長期以及階段的任務(wù)目標。一項任務(wù)下達之后，讓主要的管理人員及組員親自參與工作目標的制訂，這有利于激勵員工努力完成自己擬定的工作目標，比如我中心老年護理病房建設(shè)，院部擬定了宏觀的“十二五”規(guī)劃，制定了每年的任務(wù)目標，而階段或每年的任務(wù)目標由主管病房的護士長、病房負責人共同參與制定，這種制定的目標來自于基層，更有可操作性。我中心護理病房開設(shè)35張床位的目標在1年內(nèi)均按期保質(zhì)保量完成，并得到了住院老人、家屬、社會的一致好評，關(guān)鍵也在于實施了分層目標管理法，對下級采取完全信任的措施，采取參與式的管理，領(lǐng)導(dǎo)層把工作重點放在關(guān)心和了解人的需要上，放在提高集體榮譽感和使命感、培養(yǎng)員工的歸屬感和大局觀上，抓大放小，讓科室及中層干部自主控制和自我管理。這一管理方法在任務(wù)重、任務(wù)多的基層管理上作用顯而易見。

PDCA循環(huán)讓中層干部擁有管理的工具與手段：怎樣讓既定的目標任務(wù)不打折扣地完成，擁有有效的管理工具是必不可少的。PDCA循環(huán)在醫(yī)療質(zhì)量的管理上，是非常卓有成效，我們對中層干部進行了專題PDCA管理循環(huán)的培訓(xùn)，讓大家明確PDCA的8個步驟，分析現(xiàn)狀，找出題目；分析產(chǎn)生題目的原因；確認要因；擬定措施、制定計劃；執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃；檢查驗證、評估效果；標準化，固定成績；處理遺留題目，所有遺留的題目自動轉(zhuǎn)進下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。初始大家都覺得非常麻煩，不愿使用，但幾次堅持在幾個項目上取得成功后，大家使用的積極性油然而生，比如在門診病史質(zhì)量的提升上，幾個循環(huán)后質(zhì)量明顯提高，大家看到了成績和效果后，紛紛感到PDCA循環(huán)使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化，是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動1周，質(zhì)量就提高1步，增加了中層干部管理的能力和手段。

激勵與培育讓中層管理團隊充滿活力持續(xù)發(fā)展：激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，一項工作完成出色給予一定金額的獎勵。在社會經(jīng)濟條件下，能調(diào)動中層干部工作的積極性，而適宜的表揚或職稱晉升傾斜等精神激勵是對中層干部工作的肯定，也能起到積極的作用。在我中心醫(yī)療條線管理干部的培育上，充分應(yīng)用了激勵的方法，在中層干部的選拔上優(yōu)先考慮有激情有思路的年輕人，3年來提拔了4名“80后”，1名“90后”走上管理崗位，雖然毫無管理經(jīng)驗，但讓整個團隊充滿活力。通過手把手地教，經(jīng)常性的溝通，一有機會就外出培訓(xùn)學習，不到0.5年4名年輕同志都能獨當一面，同時帶領(lǐng)分管科室的成員完成了各類紛繁復(fù)雜的工作任務(wù)，整個管理團隊也充滿活力和持續(xù)發(fā)展力。

實施效果

通過3年多的實踐和科學的管理，中層干部整體能力得到了提升，管理逐漸向精細化、制度化、科學化轉(zhuǎn)變。

中層干部管理能力明顯提升：通過上述幾種科學管理方法的應(yīng)用，中層管理干部的能力都得到明顯提升，主要表現(xiàn)在能正確執(zhí)行中心的戰(zhàn)略目標，將這些宏觀的目標落實為具體的實施操作方案；溝通能力明顯提升，有能力說明自己的意見，觀察別人的反應(yīng)，傾聽別人的意見，并做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作；領(lǐng)導(dǎo)力有了提升，大多有能力設(shè)計一個組織機構(gòu)，制定目標、工作方法和相關(guān)制度，并組織實施；有了授權(quán)的意識，有能力將工作任務(wù)授權(quán)給另一名同事或下屬完成；在目前紛繁復(fù)雜的醫(yī)患關(guān)系及醫(yī)療背景下，能有效應(yīng)對，但在創(chuàng)新能力、激勵能力等方面還是有待于學習和提高。

中層團隊凝聚力明顯提升：醫(yī)務(wù)科重大決策集體討論制度、目標管理共同參與制度、每月月會制度、雙月走訪溝通制度。一系列管理制度的制定和有效實施，讓中層管理干部團隊的凝聚力進一步提升。主要表現(xiàn)在每接到一項任務(wù)，首先對任務(wù)進行詳細解讀，理解其具體的目標任務(wù)，共同討論制定目標和責任分工，接著按照責任分工實施，每項工作的主要負責人會帶領(lǐng)團隊，按時盡心盡責地完成任務(wù)，原先推諉扯皮的現(xiàn)象基本消失；形成了集體的榮譽感和責任感，每項任務(wù)完成的成效和結(jié)果，都會被大家所關(guān)注、所重視；團隊成員之間的關(guān)系和睦融洽，碰到其他科室的矛盾和糾紛，都會一起幫助解決。

醫(yī)療管理質(zhì)量明顯提升：隨著凝聚力的提升，中層干部將工作重心轉(zhuǎn)到了質(zhì)量管理，臨床專業(yè)質(zhì)控管理、科室醫(yī)療質(zhì)量管理、繼續(xù)教育管理、能力提升工程、醫(yī)保管理等質(zhì)量都有了明顯的提升。3年來，醫(yī)政整體的年終考核一直名列全區(qū)前列；臨床專業(yè)質(zhì)控條線成績穩(wěn)步提升，從原先的中下水平，提升到前三甲；更重要的是醫(yī)療糾紛和醫(yī)療差錯逐步減少或杜絕，各科組管理能力和醫(yī)療質(zhì)量、細節(jié)管理等方面都有了長足的進步。

中層干部是醫(yī)院執(zhí)行的“腰”，是院領(lǐng)導(dǎo)的替身，是支持大腦的“脊梁”。實踐證明，運用科學的管理理念和手段對中層干部進行全面的帶教和培養(yǎng)，對管理的組織體系進行變革，是能夠打造一個高效率、能戰(zhàn)斗的中層管理體系的。提高中層的管理和執(zhí)行力關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層要有足夠的信心和時間來培育和訓(xùn)練團隊，過程是痛苦的，但收獲卻是幸福的。提升中層能力，刻不容緩，大家要舍得花大力氣去抓。

參考文獻

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