黃若梅

日資企業(yè)自上世紀八十年代初改革開放以來不斷進軍中國，并以至高的產(chǎn)品質量和周到的客戶服務在中國市場上贏得了長足的發(fā)展。2017年，日本對中國的投資較上一年度相比增長了5.2%，達到32億7000萬美元，同時，今后的1～2年內(nèi)，有意向擴大在中事業(yè)的日本企業(yè)占48.3%，較上一年度有所增長。然而，面對“一帶一路”等重大的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)、人員費和成本上漲等經(jīng)營環(huán)境造成的日本對華直接投資縮小或撤退現(xiàn)狀，如何維護既有的日資企業(yè)成為當前發(fā)展的重中之重。日資企業(yè)在中的興衰除了外部環(huán)境之外，離不開內(nèi)在因素方面的影響，筆者將結合實際日資企業(yè)的管理模式，淺析在中日企管理模式中儒家思想的體現(xiàn)，以期為緩解在中日企的管理的跨文化沖突帶來一些思考與啟發(fā)。

一、企業(yè)文化：儒學“五?！?/h2>

企業(yè)文化是存在于企業(yè)當中并對企業(yè)活動起導向作用的一種愿景。在中日資企業(yè)在奠定企業(yè)文化時大多沿襲其總社的思考方式，同樣一定程度上體現(xiàn)了“仁義禮智信”的儒學五常思想。

仁是“愛人”。仁者愛人，體現(xiàn)在企業(yè)管理層重視員工的人身安全、關懷員工情感，除了盡一切可能避免員工在企業(yè)發(fā)生人身傷害之外，作為公司高層關懷底層員工的一種體現(xiàn)，公司還會定期舉辦傾聽一線員工心聲的總經(jīng)理懇談會。

義是正義的道路，是一種基于仁愛思想的實踐。日企的管理者一直秉承“利義合一”的理念，公司的長遠發(fā)展不止于企業(yè)盈利，更應該著眼于為社會的發(fā)展做貢獻。以汽車零件的制造企業(yè)--電裝為例，經(jīng)營者不僅關注環(huán)境和安全方面的企業(yè)社會責任，采用先進的技術，降低對環(huán)境的不利影響，還在中國范圍內(nèi)舉辦以“電裝童行，守護未來”為主題的公益活動，加強與社區(qū)的聯(lián)系。

禮即“禮貌、禮節(jié)”。不僅對地位比自己高的人表示敬重，而且對等級比自己低的員工也是彬彬有禮。日企內(nèi)普遍推行5S管理，“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”五項內(nèi)容由于在日語發(fā)音均以S開頭，故被稱為5S。其中，“素養(yǎng)”強調的是每位員工養(yǎng)成“寒暄”的習慣，積極主動地向公司內(nèi)遇見的每一位同事問好，早晨遇見時大聲地在辦公室里說“早上好”，結束一天的工作后相互道一聲“辛苦了”，這都是在中日企管理者推行的“寒暄”禮儀。

智：智是智慧與能力，日本制造業(yè)的代表—豐田的企業(yè)文化推崇人才的培育，在企業(yè)內(nèi)形成一種“授之以漁”的風氣，且尊重每一位員工的個性與能力，堅信人的智慧是使一切危機迎刃而解的法寶，在中日企當中即使絕大部分是本土社員，管理者依然十分重視員工教育，除卻中方員職責以內(nèi)所需的培訓之外，還組織各種提升員工個人能力和素質的培訓。

信是誠信、信任。人一旦失去了誠信便無法立足于社會，對于企業(yè)來說亦是如此。日企極其重視與客戶之間的誠信，位列世界500強企業(yè)的日企中多數(shù)將“至高品質”或“客戶至上”作為企業(yè)經(jīng)營理念，追求使顧客信賴的品質，如此才能在社會上樹立“信用”的口碑。

二、人事制度：三大神器

“終身雇傭制”、“年功序列制”和“企業(yè)內(nèi)工會”被稱為日式經(jīng)營的“三大神器”。

終身雇傭制將員工視作“家的一員”的思想密不可分，年功序列制則是一種依據(jù)工齡和勤務經(jīng)驗決定地位與薪資的制度，企業(yè)內(nèi)工會體現(xiàn)的是“以和為貴”的思想。這三大神器自二戰(zhàn)結束以來一直受到日企管理者的青睞而得到廣泛運用，其實質是家長制。然而，對于進軍中國市場的在中日企來說，面對中日之間思維方式的差異以及西方現(xiàn)代化管理模式的沖擊，在中國生搬硬套地實行三大神器的企業(yè)管理制度顯然易于碰壁。為此，在中日企結合中方員工思維方式，發(fā)展出既能保持三大神器的優(yōu)勢、又能夠使中方員工接受的方式。對中方員工實行西方管理模式的人事制度的基礎上，對滿足連續(xù)簽訂固定期限合同規(guī)定次數(shù)或勤務年數(shù)達規(guī)定年數(shù)的中方員工實行無固定期限合同制，這是“終身雇傭制”的另一種表現(xiàn)，既可以滿足企業(yè)對中方員工“忠誠度”的考核，也是中方員工認同公司企業(yè)文化、產(chǎn)生對公司的歸屬感及認同感的一種體現(xiàn)。對于新入社的成員有明確的晉升路線，依據(jù)員工的業(yè)績評價、考核成績等要素決定升職，在這樣的晉升制度下，即使沒有足夠的“老資格”，也能夠憑借自己的業(yè)績和能力獲得比同輩甚至是前輩獲得更快的晉升，這一制度打破了“年功序列制”帶來的弊端，為日企的管理人才選拔提供了良好的競爭環(huán)境和體制。然而，對所有新入社員，無論有無工作經(jīng)驗，該工種的熟練程度，一律以新人入社時的標準界定工資，隨后再根據(jù)年份逐年增長，這一點看來也無法脫離年功序列制在固有的日企管理模式。“終身雇傭制”是維持員工之間和睦相處的重要條件，企業(yè)管理者借助企業(yè)內(nèi)工會扮演“家長”的角色，逢節(jié)日給上至主管、下至車間一線操作員的員工發(fā)放禮品，定期發(fā)放生活用品，組織羽毛球賽、足球賽、看電影活動等，增強員工的歸屬感和集團意識，以此達到“以和為貴”的美好期許。

三、決策制度：集體決策的稟議制度

傳統(tǒng)日企采取的決策制度是“稟議制”，王家驊先生對稟議制的描述是“由較年輕的成員以書面形式提供一個最佳方案，以文件形式從低級管理人員到高級管理人員廣泛傳閱，并分別在在文件上簽名、蓋章，表示已閱過或基本同意。”[]隨著當今電子科技的發(fā)展和無紙化辦公的流行，如今在中日企當中實行的稟議制，是由資歷最淺的一名“擔當”負責策劃方案，將方案逐級向上匯報，數(shù)次修改，直至在專門的決策會議—“稟議會”上匯報完畢，取得最高層領導的許可，上傳至專門的管理系統(tǒng)，由相關領導逐級“電子承認”，這樣才算是完成了整個流程。根據(jù)層層領導的意見修改，相關領導的逐級電子承認，加上前期方案的策劃，整個流程耗費時間最快需要一個月左右，大大影響了工作正式實施的效率。這一日企決策制度，固然在某些方面是集體決策、集體負責的表現(xiàn)，方案由于得到有關人員的周知，開展暢通無阻，但是這種決策制度，一旦面臨決策失敗，即會顯露出弊端，矛頭容易指向資歷最淺的“擔當”。另一方面，即使在二十幾年之后的今天，在中日企稟議制的實質與王家驊先生二十幾年前描述的稟議制本質上并無不同。

四、溝通機制：匯報、聯(lián)絡、商量

報聯(lián)商是“報告、聯(lián)絡、商量”的簡稱，由于報聯(lián)商的日文發(fā)音與“菠菜”讀音相同，因此又被戲稱為“菠菜法則”。報聯(lián)商制在1982年由當時山種證券的山崎富治社長提出，并在社內(nèi)推行，由此開始掀起一股“報聯(lián)商”的潮流，成為日式企業(yè)溝通制度的一種象征?！皡R報、報告”是指下屬對于上司交付的任務，將其業(yè)務經(jīng)過和結果及時的報告；“聯(lián)絡”是指使相關人員周知關于業(yè)務和作業(yè)的信息；“商”是商量，在工作過程中產(chǎn)生困惑、苦于不知如何進行下去的時候，聽取他人的意見以尋求突破的方案?！皥舐?lián)商”的本質，從日本儒家傳統(tǒng)思想文化的角度來看，既是日本“縱式社會”的體現(xiàn)，也是日資企業(yè)對員工“忠誠”的道德需求。在中日企自新人入社起便由前輩告知“報聯(lián)商”的重要性，業(yè)務指導中無時無刻不強調“報聯(lián)商”，甚至有的日企將“報聯(lián)商”列為職員業(yè)績評價的一項評分點。除此之外，“匯報”的對象只能是自己的直屬上司，這一點也是日企內(nèi)一條不成文的規(guī)定，即：除非緊急情況之下，向直屬領導之外的人越級匯報可以視作是一種不忠誠的行為，因而不受到提倡。此外，除了對內(nèi)報聯(lián)商之外，對于客戶、合作企業(yè)等也是“聯(lián)絡”的對象，通過及時的聯(lián)絡，與對方共享信息，這是增加對彼此信賴感的手段。

五、結語

中日兩國自古以來同樣受到儒學思維方式地影響，到了近現(xiàn)代，又面臨著來自西方強調個性和競爭的企業(yè)文化帶來的沖擊，導致兩國人在企業(yè)活動中產(chǎn)生文化沖突和文化矛盾。這些沖突和矛盾體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，例如，日方人員追求員工的穩(wěn)定化，不吝培養(yǎng)新人，而中方員工重視自身的能力發(fā)展，始終尋求更好的發(fā)展機會。日方人員強調通過積極地報聯(lián)商來完成一項工作的“閉環(huán)”，而中方員工認為這是一種把控的行為而偶有排斥。盡管存在著如此區(qū)別，中日方員工依然存在類似與共通之處，例如：同樣重視“人和”關系，講究“義禮人情”。從儒學的角度深度剖析這些思維方式的異同，有益于我們實際運用到在中日資企業(yè)的管理當中，使得日資企業(yè)中的中日方員工減少分歧，從而實現(xiàn)員工滿意的人際關系，更進一步幫助日資企業(yè)在中取得長足發(fā)展。