朱一帆

有沒有一些實(shí)操性強(qiáng)的、可落地的經(jīng)營管理辦法？如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的步伐，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)活得像一個(gè)人一樣？如何在沒錢的時(shí)候請到一些原本請不動(dòng)的高手？如何避免公司意外死亡，讓企業(yè)擁有穩(wěn)穩(wěn)的幸福……

為了管理好自己的公司，很多創(chuàng)業(yè)者讀了很多書，上了很多課程，但這些高大上的理論，并不能讓他們知道該怎么做。他們有很多困惑，比如：有沒有一些實(shí)操性強(qiáng)的、可落地的經(jīng)營管理辦法？如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的步伐，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)活得像一個(gè)人一樣？如何在沒錢的時(shí)候請到一些原本請不動(dòng)的高手？如何避免公司意外死亡，讓企業(yè)擁有穩(wěn)穩(wěn)的幸福？

對于創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)管理的“基本功”要比一些“玄妙”的理論更為重要。接下來我將和大家分享自己的一些經(jīng)驗(yàn)和心得，為大家提供一個(gè)“顆粒度”非常細(xì)的創(chuàng)業(yè)公司搭建手冊。

企業(yè)“心法”：

讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)活得像一個(gè)人

用武俠小說的話來說，所有的招術(shù)、招式一定是源于“心法”，“心法”最后形成了你的“心力”。對一個(gè)企業(yè)來說，最根基的“心法”就是“使命、愿景、價(jià)值觀”。

使命就是這家公司到底要完成什么事，什么東西使你與眾不同？愿景是一個(gè)企業(yè)長期要達(dá)到的目標(biāo)。價(jià)值觀是什么事情你可以做、什么事絕對不可以做。

企業(yè)“心法”在公司的管理中如何使用？

第一步：謝絕自嗨，開啟群智。使命、愿景、價(jià)值觀，不是一個(gè)人自嗨拍腦袋拍出來的，是核心團(tuán)隊(duì)一起討論提煉出來的最大公約數(shù)?！皠P叔講故事”的“心法”，是我們所有高管花了好幾天的時(shí)間，閉門討論提煉出來的。使命：讓更多的孩子擁有幸福的童年；愿景：成為影響每一個(gè)中國人的童年品牌；價(jià)值觀：獨(dú)立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力、永不磨滅的好奇心。

第二步：細(xì)化理解、言行一致。制定出 “心法”之后，一定要把它拆解成普通員工都能理解的話語，才能讓大家往一致的方向前進(jìn)。比如我們的價(jià)值觀聽起來很高大上、很漂亮，但是要讓它真正落地，就必須進(jìn)行拆解：1、“獨(dú)立之人格”拆解為“誠信”、“擔(dān)當(dāng)”和“務(wù)實(shí)”；2、“自由之思想”拆解為“坦誠”和“合作”；3、“天馬行空的想象力”拆解為“創(chuàng)新”和“突破”；4、“永不磨滅的好奇心”拆解為“心存敬畏、不斷學(xué)習(xí)，勇于嘗試”。

第三步：落地考核、形成閉環(huán)。將“心法”拆解完之后，還要按照“心法”的要求對員工進(jìn)行考核。要評判每個(gè)員工，需要分解成兩個(gè)維度：維度一：業(yè)績指標(biāo)。維度二：價(jià)值指標(biāo)。

按照這兩個(gè)指標(biāo)，“凱叔講故事”大致分出了六類員工。孫悟空：業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)，價(jià)值觀極正；擎天柱：業(yè)績好、價(jià)值觀正；睡美人：長得漂亮、價(jià)值觀正，就是不出活、老睡著；猛張飛：業(yè)績做得不錯(cuò)，但比較莽撞，總會(huì)出現(xiàn)一些問題；南郭先生：啥都不行，但能夠?yàn)E竽充數(shù)；岳不群：觸犯了價(jià)值觀紅線，不管武功多高強(qiáng)，立馬干掉。

把人才進(jìn)行分類后，我們會(huì)按照相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行自上而下的考評。我們有一套相對完善的評分體系，分?jǐn)?shù)值從0到5分不等。如果一個(gè)員工得到了4分，說明他的表現(xiàn)基本達(dá)到了預(yù)期；拿到5分，表明他的表現(xiàn)超越了預(yù)期；而如果單項(xiàng)評分低于3分，就表明他有可能不適合帶團(tuán)隊(duì)，更適合單兵作戰(zhàn)，就需要調(diào)整他在公司中的位置。

第四步：事事回應(yīng)，不斷優(yōu)化。作為管理層，要做到對員工事事回應(yīng)，不斷優(yōu)化。我理想的人際關(guān)系曲線是，一開始可以有一個(gè)超越現(xiàn)實(shí)的預(yù)期，但是一旦低下來之后，能有一種方法盡量不跌破你的紅線。這就需要溝通的技巧。

人際關(guān)系曲線是指隨著時(shí)間的推移，你對一個(gè)人的認(rèn)知會(huì)不斷發(fā)生變化。要通過反復(fù)的溝通，加強(qiáng)彼此之間的信任，這樣可以避免高管成為馬加爵式的領(lǐng)導(dǎo)。

馬加爵式的領(lǐng)導(dǎo)是指，工作中你第一次招惹我，雖然我心里氣得不得了，但我就是不說；第二次，你動(dòng)我拖鞋，我還是不說話；第三次，你動(dòng)我水壺的時(shí)候，我忍無可忍，直接拿東西干掉你。

為了加強(qiáng)管理層和員工之間的溝通，我們做了很多嘗試。第一，每個(gè)季度會(huì)做一次交流、考評。月度做的話頻次太高，溝通的效能、成本都受影響；年度做的話，頻次太低，反饋的及時(shí)性不夠。第二，每次交流至少半個(gè)小時(shí)，有時(shí)候會(huì)達(dá)到一個(gè)小時(shí)。各種問題反復(fù)溝通，既要看到這個(gè)季度的評估，也要看到下個(gè)季度的工作要求和展望。第三，下級對上級進(jìn)行匿名考評，這樣員工可以有安全感地把自己內(nèi)心的真心話寫出來。

你希望別人懂你，前提是你要先懂別人。只有這樣，你高薪聘請來的人才能夠發(fā)揮出應(yīng)有的力量。

在這種企業(yè)文化之下，我們的團(tuán)隊(duì)逐漸有了自己的語言和思考方式，有時(shí)候表現(xiàn)得像一個(gè)人一樣。公司很多員工和管理層都是因?yàn)檎J(rèn)同我們的企業(yè)文化才來到這里并選擇留下，即使外面有更高的offer，也沒有考慮離開。

企業(yè)文化：為什么要銷毀價(jià)值兩百萬元的產(chǎn)品

使命、愿景、價(jià)值觀催生出你的企業(yè)文化，但是這樣的企業(yè)文化是需要用一些事情去考驗(yàn)的，就像煉鋼、煉鐵一樣，要去淬火。

2016年底，我們經(jīng)歷了一次淬火。我們做過一款非常重要的硬件產(chǎn)品，叫“凱叔西游記”。在這個(gè)產(chǎn)品的第四部即將推出的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)有一段不到兩秒鐘的音頻重疊了。這個(gè)時(shí)候，整個(gè)車間生產(chǎn)出來的設(shè)備已經(jīng)有一萬多臺(tái)，總價(jià)值將近200萬元。

當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)跟孩子們承諾，2017年春節(jié)前將讓他們聽到“凱叔西游記”的第四部。而且這個(gè)產(chǎn)品在春節(jié)前上市，是我們對投資人（當(dāng)時(shí)我們正好在做B輪融資）的一個(gè)重要的業(yè)績承諾。

這個(gè)時(shí)候，我們面臨4個(gè)選擇：A、正常售賣，遇到客戶投訴加倍補(bǔ)償；B、告知用戶瑕疵，由用戶決定是否購買；C、告知用戶瑕疵，打折售賣；D、完全銷毀，重新生產(chǎn)。

我們管理團(tuán)隊(duì)的一致決定是選擇D，全部銷毀。從商業(yè)上來看，A、B、C、D都有道理，但是從價(jià)值觀的角度，只有選擇D才是真正踐行了“做對得起良心的產(chǎn)品和服務(wù)”。

做出這樣的決定后，我們的投資人很驚訝也很理解，他們認(rèn)為只有這樣的公司才有可能在親子行業(yè)里走得最遠(yuǎn)，所以我們后來順利地從俞敏洪老師那里拿到了B輪融資。

這件事中間還有個(gè)小插曲。當(dāng)我去了解為什么出現(xiàn)這個(gè)兩秒鐘小事故的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題是被當(dāng)時(shí)的硬件產(chǎn)品經(jīng)理給壓下來的。他發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，但是為了庇護(hù)公司的兩個(gè)員工，沒有把這個(gè)事情上報(bào)。

這是一個(gè)看似特別仗義，實(shí)際上是用公司利益換取個(gè)人情誼的行為。發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況后，那位硬件經(jīng)理明確跟我講，希望我不要再繼續(xù)追查此事，否則他只能辭職。

當(dāng)時(shí)我們所有的供應(yīng)鏈廠家都掌握在他手里，如果他真的辭職，后面一整年的計(jì)劃都會(huì)受到影響，但我決定繼續(xù)追查下去。因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀是我們所有的小伙伴一起討論出來的，高于每一個(gè)人，高于所有的行動(dòng)，這種明確違反公司價(jià)值觀的行為，是不容妥協(xié)的。

如果每個(gè)人都像這位硬件經(jīng)理一樣，在職權(quán)范圍內(nèi)，把自己認(rèn)為不好的事情壓下來，那么這家公司早晚會(huì)爆炸。因?yàn)殚L此以往，公司會(huì)形成某種習(xí)慣和潛規(guī)則，每個(gè)人都相互之間罩著，拉派系、立山頭，最后倒下的是公司。

什么樣的價(jià)值觀決定了什么樣的企業(yè)文化，什么樣的企業(yè)文化決定了你和什么樣的人在一起。

企業(yè)架構(gòu)：從“0”到“1”再到“10”

價(jià)值觀決定了你的企業(yè)文化，而企業(yè)文化決定了你的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行模式。

從“0”到“1”：分工明確化。很多從0到1的小公司，一開始的實(shí)際運(yùn)作都是老板一人發(fā)揮指令。發(fā)展到30-40人的時(shí)候，老板一個(gè)人指揮不動(dòng)了，好多事情不能盯得那么細(xì)。這個(gè)時(shí)候就需要有層級，也就是總監(jiān)和經(jīng)理級，需要?jiǎng)澐纸M織架構(gòu)和職權(quán)，讓分工明確化。當(dāng)公司發(fā)展到60-100人的時(shí)候，部門人數(shù)開始快速上漲，有些部門的人數(shù)可能會(huì)達(dá)到30人以上。這個(gè)時(shí)候，就需要考慮招聘比較高級別的副手，也就是VP（泛指高層副級人物）級人才。

從“1”到“10”：完善腰部力量。當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展到120-300人的時(shí)候，說明公司已經(jīng)完成了從0到1的變化，下一步要從1往10走。人數(shù)規(guī)模開始迅速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，所有部門都變成了幾十人的大團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)候需要完善的是腰部力量，招募更多的高手，形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的小團(tuán)隊(duì)。如果腰部力量不夠，即使有幾個(gè)比較好的VP，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是長不大、飛不快。

企業(yè)戰(zhàn)略：一條留言催生一個(gè)年收入幾千萬的業(yè)務(wù)

企業(yè)戰(zhàn)略不是靠一個(gè)人的聰明才智拍腦袋拍出來的，而是在企業(yè)發(fā)展過程中“生長”出來的。

找壁壘?！皠P叔講故事”做的是兒童故事，而且一開始做的是繪本故事。但繪本這件事沒有壁壘，我們可以做，別人也可以做。于是我們花了3年時(shí)間，根據(jù)兒童的特點(diǎn)，重新改編了《西游記》這樣的經(jīng)典名著，打造出我們的原創(chuàng)核心產(chǎn)品“凱叔西游記”。

找場景。做出了原創(chuàng)兒童故事之后，我們發(fā)現(xiàn)講故事最常用的場景是在睡前，一邊講故事一邊哄孩子睡覺。所以我們又做了一個(gè)內(nèi)容叫“睡前詩”，通過8次、12次的聲音漸弱，讓孩子聽著古詩詞逐漸入睡。

找衍生品。做了“睡前詩”之后，我們又以此為基礎(chǔ)，衍生出一個(gè)叫“小詩仙”的硬件產(chǎn)品。這樣一個(gè)百元價(jià)位的產(chǎn)品，我們能做到Iphone X級別的防水，能做到從四層樓扔到水泥地面上不會(huì)砸壞。

找社會(huì)價(jià)值。有一天，我在公眾號(hào)后臺(tái)聽到了一個(gè)留言，一個(gè)三四歲的小女孩告訴我們說，她爸爸媽媽又吵架了。我能感受到孩子的那種恐懼和無助，當(dāng)父母吵架的時(shí)候，她的整個(gè)世界是坍塌的。

我突然間明白，如果我們想做一個(gè)影響每一個(gè)中國人的兒童品牌，光給他們講睡前故事是不夠的，還可以嘗試去影響他們的原生家庭，讓父母明白怎樣和孩子相處。

于是我們開始做父母的教育——“媽媽微課”，這個(gè)項(xiàng)目一開始讓我們每年虧損三四百萬元。

作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們的資金非常緊張，但我們覺得這件事情有一定的社會(huì)意義，必須先從免費(fèi)做起。

發(fā)展到今天，這個(gè)課程已經(jīng)覆蓋了一千四五百萬人，有八萬多父母參與了我們的長期訓(xùn)練營。這條業(yè)務(wù)線的年收入已經(jīng)達(dá)到了幾千萬元，成為一個(gè)非常盈利的部門。

KPI：你認(rèn)為最好的人

可能只是最會(huì)討你歡心的人

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來后，又可以分解出你所有的短期KPI。

要做好業(yè)務(wù)的輔助決策，財(cái)務(wù)報(bào)表很重要。因?yàn)槟憧梢杂靡环N非常透明化的方式，給所有員工一個(gè)真實(shí)、客觀的評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上給他們一個(gè)公平的激勵(lì)。

“凱叔講故事”的做法是按照業(yè)務(wù)做垂直分割，把所有的間接成本進(jìn)行合理化攤算，然后精細(xì)測算每個(gè)人的人效，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行月度分析。

測算人效。我們會(huì)在“項(xiàng)目精分表”中，將定向分?jǐn)?、平均分?jǐn)偅浖a(chǎn)品設(shè)計(jì)、人事、財(cái)務(wù)，以及倉儲(chǔ)費(fèi)、物流費(fèi)、推廣費(fèi)等，都按照明確的規(guī)則進(jìn)行拆分。

當(dāng)你把這些成本合理、合規(guī)地分?jǐn)偟剿许?xiàng)目的時(shí)候，就可以測出一個(gè)人的人效。

當(dāng)把每個(gè)人的人效明確測算出來的時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你認(rèn)為最好的那個(gè)人，其實(shí)人效不一定是最高的，可能他只是最會(huì)討你歡心的人。

人員優(yōu)化。當(dāng)公司處于從“1”到“10”階段的時(shí)候，人員會(huì)迅速擴(kuò)張，因?yàn)橐恍┲袑庸芾碚甙l(fā)現(xiàn)員工不太頂用的時(shí)候，第一反應(yīng)并不是開掉或者培訓(xùn)他，而是想再招一個(gè)人幫幫他。雖然公司人數(shù)越來越多，但效率反而會(huì)大大下降，造成人浮于事的現(xiàn)象。

要避免這種現(xiàn)象，就要按照每個(gè)人的人效，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)人員的優(yōu)化。每個(gè)月我們的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在一起看管理報(bào)表，一起分析數(shù)據(jù)，把業(yè)績核算和團(tuán)隊(duì)的利益綁定在一起。

這樣，中層管理者會(huì)主動(dòng)思考，如何通過裁減一些人效相對較低的員工，來實(shí)現(xiàn)部門業(yè)績的整體提升。

人才：不能把好話當(dāng)錢使

對人才的終極認(rèn)知，其實(shí)是以企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀來作為基石的，這是企業(yè)進(jìn)化的根本。在相似的待遇之下，一個(gè)企業(yè)的理想、信念，可以幫助你請到一些特別難請的人。“凱叔講故事”就是這樣請來了很多業(yè)內(nèi)高手，到我們公司做中高層管理者。

但同時(shí)也要避免一個(gè)極端，不能把好話當(dāng)錢使。胸脯拍得很響，但是遲遲不兌現(xiàn)，這樣會(huì)讓人才失去對企業(yè)的信任。

在一些號(hào)稱可以分期權(quán)的企業(yè)里，大家可能都把期權(quán)當(dāng)一張紙。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一個(gè)失敗概率特別高的事情，期權(quán)兌換的可能性非常低。但我們不是這樣。在B輪融資的時(shí)候，我告訴所有持有我們期權(quán)的小伙伴：今天大家手頭的期權(quán)已經(jīng)可以兌現(xiàn)了，有投資人愿意用現(xiàn)金來收購大家手里的期權(quán)。

說完之后，大家突然意識(shí)到這家公司是來真的，期權(quán)是真值錢，而且未來會(huì)更值錢。他們會(huì)意識(shí)到，這家企業(yè)真的是在跟大家分享夢想和財(cái)富，這樣就會(huì)對公司有更強(qiáng)的熱愛和歸屬感。

一棟樓能蓋多高，跟它的土壤、地基直接相關(guān)?！笆姑?、愿景、價(jià)值觀”就是一個(gè)企業(yè)的“地基”。如果你工作的公司和團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)讓人為之心動(dòng)的使命，你的意見能被別人聆聽和尊重，你的價(jià)值在公司能有一個(gè)公平的財(cái)務(wù)回報(bào)，你是不是會(huì)愛上這個(gè)團(tuán)隊(duì)，是不是會(huì)更努力地工作，最終讓你的用戶感受到這份愛？

每家公司每年都會(huì)開年會(huì)，有人問我，現(xiàn)在年會(huì)上除了喝酒、相互之間拍肩膀以外，公司的創(chuàng)始人能跟大家分享什么？

我說，你可以想一下，去年有沒有最感動(dòng)你自己的事情，或者明年有沒有讓你興奮到春節(jié)都不想過了、恨不得馬上就上班的事？如果有，可能那就是你最應(yīng)該和小伙伴去分享的事情。