武帥

[摘 要]醫(yī)院的成本管理，對于醫(yī)院的管理經(jīng)營具有重要的意義，它貫穿于醫(yī)院運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。隨著新醫(yī)改的浪潮，新《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》和《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》對我國醫(yī)院提出了精細(xì)化的管理要求。我國醫(yī)院管理被提出了新制度硬化成本核算和對成本控制進(jìn)行強(qiáng)化的要求。筆者從醫(yī)院成本管理的定義入手，闡述了醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且給出了從事后核算到過程控制的醫(yī)院成本管理策略，旨在為提高醫(yī)院成本管理精細(xì)化水平，降低醫(yī)院成本提供理論上的參考。

[關(guān)鍵詞]事后核算；過程控制；醫(yī)院成本管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.14.128

我國國務(wù)院在2012年3月14日提出了《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案》，方案明確了：將公立醫(yī)院改革作為醫(yī)療改革的重要內(nèi)容，要積極地推進(jìn)公立醫(yī)院改革，減少醫(yī)療費(fèi)用，從成本核算和控制方面，完善醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度。由此可見，醫(yī)院只有對成本管理進(jìn)行有效的調(diào)整，才能有效推動(dòng)公立醫(yī)院改革。以往的事后核算的醫(yī)院成本管理模式，使得醫(yī)院的成本核算管理模式存在一些問題，這些問題限制了醫(yī)院的發(fā)展，使醫(yī)院產(chǎn)生了一些不必要的支出，降低了醫(yī)院的收益，必須對醫(yī)院的成本管理進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)療改革對醫(yī)院的要求。

1 醫(yī)院成本管理的含義

醫(yī)院的成本管理，是醫(yī)院在掌握現(xiàn)有的成本信息的基礎(chǔ)下，對醫(yī)院成本的一些管理活動(dòng)，其中包括成本計(jì)劃、成本預(yù)測、成本分析、成本決策、成本考核，醫(yī)院成本管理的目的是將醫(yī)院的成本進(jìn)行優(yōu)化。成本控制的精髓是對影響醫(yī)院的成本進(jìn)行調(diào)整，而不僅限于調(diào)整醫(yī)院的運(yùn)營成本。

2 醫(yī)院的成本管理現(xiàn)狀

2.1 成本核算方式不合理

目前，我國大多數(shù)醫(yī)院在成本管理過程中，核算人員只重視對直接成本的核算，而沒有關(guān)注到分?jǐn)傎M(fèi)用和間接成本，這種核算方式屬于不完全的成本核算方式。一些醫(yī)院雖然對全部的成本進(jìn)行了核算，但是，在對分?jǐn)傎M(fèi)用的核算過程依據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行核算時(shí)，還是依靠以往的歷史數(shù)據(jù)，這些核算過程缺乏真實(shí)的信息作為支撐，特別是在受到醫(yī)院外部壓力時(shí)，達(dá)不到全成本核算的效果。[1]

2.2 管理人員的誤區(qū)

在實(shí)際工作中，醫(yī)院的管理人員和工作人員，存在以下誤區(qū)：一是大多數(shù)醫(yī)院管理人員認(rèn)為成本核算是一種形式化的東西，對成本核算的意義和作用不了解，認(rèn)為成本核算沒什么用；二是醫(yī)院的基層工作人員不了解成本管理，認(rèn)為醫(yī)院的成本管理是管理層和醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的任務(wù)；三是醫(yī)院管理人員沒有充分了解成本核算內(nèi)容和成本核算對象的精髓，對過程控制和精細(xì)化管理不重視，認(rèn)為只要進(jìn)行事后核算就可以完成成本核算；四是醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員和管理層對成本核算的理論抱有懷疑態(tài)度，認(rèn)為醫(yī)院不是企業(yè)，沒必要進(jìn)行成本核算。[2]

2.3 成本信息系統(tǒng)不完善

醫(yī)院成本管理和核算離不開成本信息的支持，必須具備準(zhǔn)確、及時(shí)的成本信息，才能科學(xué)地完成成本管理。醫(yī)院的科室多，收費(fèi)項(xiàng)目復(fù)雜，每個(gè)科室的信息代碼都不一樣，獲得完整的信息數(shù)據(jù)具有一定的困難，信息容易出現(xiàn)斷層。

2.4 成本管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

一般醫(yī)院的成本核算以經(jīng)濟(jì)管理辦公室和醫(yī)院的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)完成，兩個(gè)部門必須通過一定的分工合作，才能實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院的成本核算。由于我國大多數(shù)醫(yī)院對這兩個(gè)部門的職責(zé)劃分不清，部門之間的合作交流少，部門的管理效率并不高。雖然一些醫(yī)院已經(jīng)建立了關(guān)于成本管理的兩級(jí)體系，也成立了成本中心和利潤中心，但是由于工作人員對成本核算的認(rèn)識(shí)不深，達(dá)不到成本核算的目的，一些工作人員進(jìn)行成本核算只是為了核算獎(jiǎng)金，在成本核算時(shí)，忽略了成本分析、成本考核、成本決策、成本預(yù)測的環(huán)節(jié)。

2.5 成本核算的細(xì)化不夠

醫(yī)院的精細(xì)化管理需要進(jìn)行三級(jí)核算，但是縱觀我國的醫(yī)院成本核算程度，超過40%的醫(yī)院只核算到一級(jí)和二級(jí)成本，忽略了對三級(jí)醫(yī)療項(xiàng)目的核算，這實(shí)際上偏離了醫(yī)院精細(xì)化管理的初衷，這種核算方式不能反映科室的真正收益情況，不能實(shí)現(xiàn)對科室和具體項(xiàng)目的精細(xì)化核算。

2.6 沒有將成本核算列入績效考核管理

據(jù)調(diào)研，只有10%左右的醫(yī)院將成本核算列入了醫(yī)院的績效考核，僅有5%左右的醫(yī)院在預(yù)算管理時(shí)應(yīng)用了成本核算數(shù)據(jù)。醫(yī)院的成本核算制約了績效管理、全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理的深入開展，并且嚴(yán)重制約著醫(yī)院管理水平的提高。

2.7 沒有引入全過程的管理思想

目前我國大部分醫(yī)院對醫(yī)院的成本管理缺乏事前的成本預(yù)測管理、成本計(jì)劃的管理和事后的成本分析、成本考核管理，沒有建立起全面的成本核算管理框架，不滿足新財(cái)會(huì)制度的成本核算管理需要。

3 從事后核算到過程控制的醫(yī)院成本管理策略

3.1 建立全方位的過程控制成本管理系統(tǒng)

企業(yè)管理常常使用過程控制的管理方法對企業(yè)的成本進(jìn)行管理，這種成本控制方法的內(nèi)涵主要是控制和調(diào)節(jié)成本的構(gòu)成要素，對實(shí)際值和計(jì)劃值進(jìn)行比較分析，并及時(shí)對其進(jìn)行糾正和引導(dǎo)。由于企業(yè)的管理比較復(fù)雜，因此，涉及的成本構(gòu)成要素較多，其中包含了對企業(yè)的計(jì)劃成本、管理成本、質(zhì)量成本、安全成本、生產(chǎn)成本、物質(zhì)投入成本、人力資源成本等，筆者借鑒企業(yè)過程控制的相關(guān)理論，對醫(yī)院的成本管理方案進(jìn)行了擬訂。方案由三部分組成：第一部分是由ERP系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、PRMIS系統(tǒng)組成的信息系統(tǒng)；第二部分是由事前、事中、事后核算組成的成本管理過程，事前核算又可以細(xì)化到成本的預(yù)測、計(jì)劃、決策三個(gè)階段，事中核算由成本的核算和控制組成，事后核算由成本的分析和考核組成。對于第三部分，必須由醫(yī)院的各個(gè)部門一起參與，其中包括醫(yī)院的行政管理部門、醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術(shù)部門、臨床醫(yī)療部門。要實(shí)現(xiàn)這些部門對過程控制的成本管理的全員參與，而且成本管理離不開信息系統(tǒng)的支撐。在實(shí)際的成本管理過程中，需要全員的配合，以管理人員作為核心，以財(cái)務(wù)人員作為成本管理的主導(dǎo)。而且醫(yī)院其他科室和部門要密切配合以上部門，在全醫(yī)院樹立成本管理的意識(shí)，為醫(yī)院營造好成本管理的環(huán)境。在醫(yī)院中運(yùn)行全過程的成本管理模式，全員參與成本管理組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.2 建立層級(jí)化的過程控制成本管理體系

將過程控制管理體系分為三個(gè)層面來建立：第一層面是院級(jí)體系，這個(gè)體系主要對由醫(yī)院的總支出和總收入構(gòu)成的醫(yī)院成本進(jìn)行核算；第二層面主要由科室體系構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)對科室的成本和部門的成本進(jìn)行核算；第三層面是項(xiàng)目體系，主要對醫(yī)院的醫(yī)療項(xiàng)目明細(xì)進(jìn)行核算，對各個(gè)項(xiàng)目的成本進(jìn)行歸納。

3.3 實(shí)行精細(xì)化的過程控制管理方法

一是加強(qiáng)精細(xì)化預(yù)算管理。除了采用三層級(jí)的預(yù)算管理方法，在預(yù)算過程中，必須摒棄僅進(jìn)行事后核算的過程，必須采用過程控制的方法，對各種不合理支出進(jìn)行降低，要構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系和評價(jià)體系對預(yù)算值和實(shí)際值進(jìn)行分析和比較，加強(qiáng)對成本控制的監(jiān)督和考核。二是加強(qiáng)精細(xì)化績效管理。加強(qiáng)科室的績效考核管理，必須將成本控制納入績效考核管理，要在各個(gè)科室中實(shí)現(xiàn)崗位責(zé)任制，要確?？己说臏?zhǔn)確和真實(shí)。為了獲得正確、及時(shí)的成本信息，必須將成本信息納入醫(yī)院績效考核信息，要讓全院職工都積極參與到成本管理中，增強(qiáng)他們的成本管理認(rèn)識(shí)。[3]

4 結(jié) 論

綜上所述，用過程控制代替以往的事后核算管理，是醫(yī)院成本管理的必經(jīng)之路。采用過程控制的醫(yī)院成本管理方法，可以讓以往復(fù)雜的醫(yī)院成本管理變得更加精細(xì)化，在這種醫(yī)院成本控制管理下，醫(yī)院的成本管理的工作效率得到了一定程度的提高?；诔杀究刂频尼t(yī)院成本管理策略從一定程度上促進(jìn)了我國醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，值得提倡和推廣。在具體的醫(yī)院成本核算過程中，由于醫(yī)院的管理要求、業(yè)務(wù)內(nèi)容、人員素質(zhì)都各不相同，而且受到外部因素的影響，必須根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際條件，選擇合適的醫(yī)院成本管理策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬媛媛.實(shí)例分析公立醫(yī)院成本管理中作業(yè)成本法的應(yīng)用[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2017（5）.

[2]汪丹梅，譚彥璇，唐寶國，等.從事后核算到過程控制的醫(yī)院全成本管理研究[J].會(huì)計(jì)之友，2014（4）：54-58.

[3] 康虹.探究醫(yī)院成本管理的改進(jìn)策略[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2016（7）.