劉劍鋒 謝駿杰

摘 要：企業(yè)想要獲得長久的發(fā)展，必須依靠時(shí)勢(shì)去對(duì)自身進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從而獲得繼續(xù)發(fā)展的活力。對(duì)于那些基業(yè)長青的企業(yè)來說，它們的成功不是沒有法則可尋。本篇文章通過對(duì)IBM上百年來幾次重要的轉(zhuǎn)型，來對(duì)哈佛商業(yè)評(píng)論中的"王者三法則"進(jìn)行理解，進(jìn)而對(duì)我國的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：IBM 轉(zhuǎn)型 王者三法則

1、IBM的重大轉(zhuǎn)型與本質(zhì)

1.1三次重大轉(zhuǎn)型

IBM已經(jīng)走過上百年的歷程，在這百年的發(fā)展過程中，人們始終將“轉(zhuǎn)型”作為發(fā)展的基礎(chǔ)與原則，也正是因?yàn)槿绱?，才促使IBM穩(wěn)定發(fā)展，在不斷的發(fā)展中取得當(dāng)前的成就。基于此，作者結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)對(duì)IBM百年歷程中最具有代表性的三次轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析與敘述，以供人們參考。

第一次，轉(zhuǎn)型發(fā)生在1993年，主要人物是郭士納，當(dāng)時(shí)他帶領(lǐng)著IBM積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從原本的不斷虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，從某種意義上將，BIM當(dāng)時(shí)已經(jīng)是半只腳踏進(jìn)了“墳?zāi)埂敝?，而郭士納硬是帶領(lǐng)BIM從原本的硬件轉(zhuǎn)變?yōu)榉蠒r(shí)代發(fā)展的服務(wù)型與軟件型，成為業(yè)界的傳奇。

第二次，發(fā)生在2003年，主要人物是彭明盛，它帶領(lǐng)BIM突破傳統(tǒng)思維的限制，促使其不受區(qū)域與框架模式的束縛，建立了完善的運(yùn)營體系，真正實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的資源分配，迎合當(dāng)前全球化發(fā)展。

第三次，現(xiàn)階段，受當(dāng)前的時(shí)代背景影響，BIM迎合當(dāng)前時(shí)代的要求，逐漸向“智慧”方向轉(zhuǎn)變，相對(duì)而言，此次的變革具有明顯的顛覆性，促使BIM突破IT領(lǐng)域的限制，多元化發(fā)展。

1.2轉(zhuǎn)型中的變與不變

在IBM的轉(zhuǎn)型過程中，其最終的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)就是嚴(yán)格遵循企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的方向，將其與實(shí)際的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行完美的融合，進(jìn)而促使轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，滿足時(shí)代發(fā)展的需求。通過不能斷的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，BIM具備了良好的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能力，并在轉(zhuǎn)型過程中優(yōu)化自身結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)時(shí)代的需求積極進(jìn)行改革，體現(xiàn)出轉(zhuǎn)型過程中的“變”。

BIM之所以能取得今天的輝煌成果，與領(lǐng)導(dǎo)者的正確領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展過程中，深刻的理解了企業(yè)必須“變”的內(nèi)容與“不能變”的內(nèi)容，進(jìn)而保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。實(shí)際上，“不能變”的就是企業(yè)自身的“基因”，也是企業(yè)的“命”，其他的什么都可以變，唯獨(dú)“命”是要一直堅(jiān)持的，堅(jiān)持你該堅(jiān)持的，并且堅(jiān)持的時(shí)間越長，“變”的越快，也是保證BIM輝煌發(fā)展的秘訣。

2、從IBM轉(zhuǎn)型看“王者三法則”

轉(zhuǎn)型是IBM成功的關(guān)鍵，那么，IBM的轉(zhuǎn)型也不是盲目進(jìn)行的，它在遵循一定的法則，即：“王者三法則”。

2.1“王者三法則”

哈佛商業(yè)評(píng)論2013年版地4期封面文章《王者三法則》中，作者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法， 從上千家公司中挑選出幾百家長期表現(xiàn)極為突出的公司，作為樣本研究，得出三條看似十分簡單的法則：

1、品質(zhì)先于價(jià)格：追求產(chǎn)品的差異化，而不是降低價(jià)格與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

2、收入先于成本：公司的重心是增加收入額，而不是削減成本。

3、沒有其他法則：所有必要的改變都必須遵守法則1和2。

在實(shí)際的研究過程中，將研究的案例計(jì)進(jìn)行合理的分類，主要分為三類：第一類是資產(chǎn)收益較高的企業(yè)，處于發(fā)展最頂端，第二類類是處于發(fā)展的中游水平，資產(chǎn)收益處于中間階段，第三類的相對(duì)平凡的企業(yè)，屬于“平庸者”，通過三類公司對(duì)比與分析，可以有效的得出結(jié)論。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，所有的企業(yè)都必須面臨選擇問題：選擇一，通過非價(jià)格因素進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，利用的因素包括企業(yè)形象、產(chǎn)品功能、操作性能、獨(dú)特的設(shè)計(jì)立理念等；選擇二，通過降價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而吸引顧客進(jìn)行消費(fèi)，通過明顯的對(duì)比，幾乎所有的第一類企業(yè)均選擇通過非價(jià)格因素競(jìng)爭(zhēng)，而第二類企業(yè)則沒有明顯的重點(diǎn)傾向，第三類企業(yè)則主要傾向與進(jìn)行降價(jià)

2.2 IBM轉(zhuǎn)型中的“王者三法則”

在IBM的重要轉(zhuǎn)型中，也無不體現(xiàn)著“王者三法則”。

首先，IBM是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將關(guān)注點(diǎn)放在為顧客服務(wù)上，并在這一過程中擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其次，作為一家科技公司，IBM始終在追求著科技的高品質(zhì)，這也是IBM的優(yōu)勢(shì)所在，這也印證了“王者三法則”中的第一條。

再之，IBM是一家具有創(chuàng)新精神的公司，它永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。所以從這方面而言，IBM再次印證了“王者三法則”中的第二條。

總的來說，IBM的成功轉(zhuǎn)型和發(fā)展，無不都在對(duì)“王者三法則”的潛在應(yīng)驗(yàn)。

3、對(duì)我國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議

通過對(duì)IBM幾次重大轉(zhuǎn)型和 “王者三法則”的理解，，那么，對(duì)于我國企業(yè)的轉(zhuǎn)型來說，有許多是值得從IBM身上學(xué)習(xí)。

相比之下，IBM已屹立百年。從年歲上看，企業(yè)似乎不再年輕，但從內(nèi)在活力和市場(chǎng)格局看，IBM卻飽含競(jìng)爭(zhēng)力。從IBM的發(fā)展和轉(zhuǎn)型中，我國企業(yè)有許多需要從中借鑒的地方，本文主要談以下兩個(gè)方面：

1、重塑企業(yè)核心價(jià)值觀

企業(yè)需要營造一種文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)造力、推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。需要建設(shè)適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估指標(biāo)和激勵(lì)體系以鼓勵(lì)并強(qiáng)化員工的行為。

2、實(shí)行人本管理，促進(jìn)企業(yè)文化的變革與創(chuàng)新

在國內(nèi)企業(yè)的組織文化建設(shè)中，必須合理地處理好破和立的關(guān)系，沒有對(duì)舊文化的有效變革，就不會(huì)有新文化的成長與發(fā)展。

4、總結(jié)

文章通過對(duì)IBM三次重大的轉(zhuǎn)型去了解IBM的發(fā)展歷程，進(jìn)而針對(duì)轉(zhuǎn)型中的做法進(jìn)行了“王者三法則”的分析，百年歷程的IBM通過一次次的轉(zhuǎn)型，依舊走在時(shí)代的前列，其中的原因是我國企業(yè)發(fā)展所需要學(xué)習(xí)的地方。

而在現(xiàn)今的智慧時(shí)代，企業(yè)要想很好的生存，必須適時(shí)而為，根據(jù)時(shí)代的特征進(jìn)行發(fā)展。對(duì)于我國企業(yè)而言，應(yīng)該更加的去注重質(zhì)，去根據(jù)顧客的需求發(fā)展，去深入理解“王者三法則”，所以說，我國企業(yè)還有很長的路要走，還有許多方面需要去做，只有在不斷的探索中摸索前進(jìn)，這樣才能有像IBM一樣的生命力。

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