急診科作為疾病的首診科室，病人經(jīng)過急診搶救、診斷明確后要轉(zhuǎn)住相應(yīng)的專業(yè)科室，但急診病人病情重、變化快[2]，轉(zhuǎn)運(yùn)過程存在安全風(fēng)險(xiǎn)。如何縮短急診危重病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間，是衡量急診醫(yī)療質(zhì)量的重要指標(biāo)之一[3]。六西格瑪管理方法主要由定義、測量、分析、改進(jìn)、控制5個(gè)步驟組成，是用來衡量一個(gè)服務(wù)流程達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)程度的方法，提供了一個(gè)基于流程不斷改善的方法[4]。筆者在急診科將六西格瑪管理方法應(yīng)用于急診病人轉(zhuǎn)住院流程以縮短病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間，取得較滿意的效果，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 項(xiàng)目內(nèi)容與方法

根據(jù)六西格瑪?shù)睦碚摵脱芯糠椒ǎㄟ^定義、測量、分析、改進(jìn)、控制5個(gè)步驟展開項(xiàng)目活動，分別找出轉(zhuǎn)運(yùn)過程關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，分析影響病人轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間的重要因素，制定解決問題和控制問題的措施。

1.1 定義

根據(jù)急診病人轉(zhuǎn)住院流程涉及的主要部門成立小組，包括急診科醫(yī)護(hù)人員、電梯組人員、病人接收科室醫(yī)護(hù)人員。根據(jù)省內(nèi)標(biāo)桿醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)將項(xiàng)目目標(biāo)定義縮短急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間至25 min以內(nèi)。

1.2 測量

根據(jù)目前的急診病人轉(zhuǎn)住院流程圖[5](見圖1)，經(jīng)過頭腦風(fēng)暴分析急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間長的原因并繪制魚骨圖[6](見圖2)。通過質(zhì)控組成員討論，針對魚骨圖中分析確定的可能對急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間有較大影響的因素，設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)采集表，主要記錄轉(zhuǎn)運(yùn)過程關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，包括:手續(xù)完成時(shí)間,通知專科時(shí)間,責(zé)任護(hù)士準(zhǔn)備時(shí)間,電梯到位時(shí)間,科室交接時(shí)間,總時(shí)間。

圖1 急診病人轉(zhuǎn)住院流程

1.3 分析

1.3.1 改善前流程分析

如圖1所示，急診病人轉(zhuǎn)住院流程制定總體來說并無問題，但具體實(shí)施存在一些細(xì)節(jié)問題，如病人家屬辦理住院相關(guān)手續(xù)時(shí)間長；急診主班護(hù)士通知專科護(hù)士備床單元時(shí)，未告知病人在急診所用的急救儀器及急救物品，影響床單元的完好率；急診責(zé)任護(hù)士根據(jù)病人病種及病情備轉(zhuǎn)運(yùn)所需急救儀器及物品，不同層級的護(hù)士所需的時(shí)間及完好率不同；兩科護(hù)士交接時(shí)，質(zhì)量也存在差異。

1.3.2 確定主要影響因素

根據(jù)測量階段收集數(shù)據(jù)采用柏拉圖分析，發(fā)現(xiàn)家屬完成住院手續(xù)時(shí)間、急診責(zé)任護(hù)士準(zhǔn)備時(shí)間、電梯到位時(shí)間、?？拼矄卧獪?zhǔn)備時(shí)間、兩科室護(hù)士交接時(shí)間等因素占到缺陷數(shù)的90%以上，因此，需要針對這些關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，對改進(jìn)過程進(jìn)行分析，把變革變?yōu)榉桨福唧w分析如下：①病人家屬辦理住院相關(guān)手續(xù)時(shí)間長，是因?yàn)榧痹\病人同門診病人在同一窗口辦理手續(xù)，排隊(duì)耽誤時(shí)間較長，針對這種情況，為保證急診綠色通道的暢通無阻，建議設(shè)立急診病人辦理出入院手續(xù)專用窗口，縮短急診病人家屬排隊(duì)等候時(shí)間。②急診主班護(hù)士通知專科護(hù)士備床單元時(shí)，未告知病人在急診所用急救儀器及急救物品，影響床單元的完好率。在流程中添加急診主班護(hù)士和住院病房護(hù)士溝通時(shí)的具體內(nèi)容：病人姓名、年齡、診斷、病情、在急診科所用急救物品及儀器，種類等、預(yù)計(jì)到達(dá)病房的具體時(shí)間等。③急診責(zé)任護(hù)士根據(jù)病人病種及病情備轉(zhuǎn)運(yùn)所需急救儀器及物品，不同層級的護(hù)士所需時(shí)間及完好率不同。急診科將危重病人轉(zhuǎn)運(yùn)急救物品根據(jù)不同系統(tǒng)所需進(jìn)行打包管理，急救儀器，如轉(zhuǎn)運(yùn)呼吸機(jī)、轉(zhuǎn)運(yùn)監(jiān)護(hù)儀、轉(zhuǎn)運(yùn)吸引器等購置成便攜式，功能齊全且體積小，便于攜帶。④兩科護(hù)士交接時(shí)存在質(zhì)量差異?？剖覍⒉∪宿D(zhuǎn)運(yùn)交接單進(jìn)行改進(jìn)，將早期預(yù)警評分表(MEWS評分)[7]和SBAR溝通模式[8]融入交接單中，MEWS評分幫助責(zé)任護(hù)士評估病人病情，根據(jù)病情備齊轉(zhuǎn)運(yùn)所需急救物品、儀器及所需醫(yī)護(hù)人員層級；SBAR溝通模式有利于急診護(hù)士及?？谱o(hù)士之間規(guī)范化、無縫隙交接病人的病情、治療、護(hù)理及病人的資料。

1.4 改進(jìn)

①針對以上分析情況，急診科修訂了危重病人轉(zhuǎn)住院流程及細(xì)則，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，革新評估及轉(zhuǎn)運(yùn)表單、評估方法，并培訓(xùn)考核每位急診科及?？谱o(hù)士。②科室配備不同病種危重病人外出急救箱，做到班班交接，采用誰使用誰備齊的管理方法，大大縮短了護(hù)士準(zhǔn)備轉(zhuǎn)運(yùn)用物所需時(shí)間。③科室與后勤處商定，將一部電梯作為病人轉(zhuǎn)運(yùn)專用電梯，配備專人管理，對于危重病人，急診護(hù)士及時(shí)和電梯管理人員溝通，及時(shí)到位轉(zhuǎn)運(yùn)病人。④護(hù)理部加強(qiáng)質(zhì)控，床單元準(zhǔn)備不齊全事件和科室護(hù)士長素質(zhì)分掛鉤，定期考核，質(zhì)控會上通報(bào)。

1.5 控制階段

在實(shí)施改善后，制定了3W1H控制計(jì)劃[9]，將新細(xì)則及新制度落實(shí)到各負(fù)責(zé)人，科室護(hù)士長隨時(shí)檢查落實(shí)情況，并統(tǒng)計(jì)每個(gè)月各科室轉(zhuǎn)住院時(shí)間，超過平均時(shí)間查明原因，為流程的改善提供依據(jù)。從控制圖得出，急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間在目標(biāo)控制范圍內(nèi)。

2 結(jié)果

統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2015年7月—2015年12月共2 780例轉(zhuǎn)住院病人所用時(shí)間平均20.5 min(15.5 min～30.5min)，較改善前平均時(shí)間縮短了10min(P<0.05)。見表1。

表1 改善前后急診病人轉(zhuǎn)住院平均時(shí)間的比較 min

3 討論

六西格瑪管理法有明確的質(zhì)量目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的測量分析方法，由定性管理變?yōu)槎抗芾韀10]，并且有嚴(yán)格的方法和步驟[11]，將其運(yùn)用到縮短急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間中，有效縮短了急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間，提高了工作效率，保證了病人轉(zhuǎn)運(yùn)安全。六西格瑪理論通過數(shù)據(jù)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)[12]，以往對哪些長期持續(xù)存在而無法簡單解決的問題，通常用感性經(jīng)驗(yàn)來解決，往往治標(biāo)不治本。急診病人轉(zhuǎn)住院時(shí)間長，影響病人轉(zhuǎn)?？频玫郊皶r(shí)診治，不僅會使病人和家屬對科室及醫(yī)院工作產(chǎn)生不滿，還會引起醫(yī)院各部門之間產(chǎn)生抱怨和誤解而影響醫(yī)院形象。本研究正是關(guān)注了服務(wù)者和被服務(wù)者的感受而著手改進(jìn)，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。急診病人轉(zhuǎn)住院流程通過六西格瑪法改進(jìn)后，并不代表改進(jìn)工作就此結(jié)束，在急診病人轉(zhuǎn)住院工作中要不斷發(fā)現(xiàn)不足，并進(jìn)一步完善。

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