宋密霞 趙君 楊維東

〔內(nèi)容提要〕 在新醫(yī)改背景下，為完善公立醫(yī)院職能科室績效考核管理，探索建立科學(xué)有效的現(xiàn)代醫(yī)院績效管理制度。本文采用平衡計(jì)分卡和層次分析法對(duì)職能科室的工作績效進(jìn)行評(píng)估，著重從多個(gè)維度并結(jié)合不同崗位職能和價(jià)值、構(gòu)建以突出社會(huì)效益和激勵(lì)為導(dǎo)向的職能科室績效考核體系，為醫(yī)院的精細(xì)化管理和薪酬分配制度提供有益的參考。

〔關(guān)鍵詞〕 公立醫(yī)院 職能科室 績效考核

2015年5月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2015〕38號(hào)），其中明確指出公立醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)制定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，突出功能定位、職責(zé)履行、費(fèi)用控制、運(yùn)行績效、財(cái)務(wù)管理、成本控制和社會(huì)滿意度等考核指標(biāo)，建立激勵(lì)約束機(jī)制。隨著公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)不斷深入，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，構(gòu)建更加合理的績效考核體系應(yīng)成為“醫(yī)改時(shí)代”的題中之義。就公立醫(yī)院而言，建立合理的績效考核制度對(duì)于調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，提升自我學(xué)習(xí)的能力，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭力具有極大地作用。本研究以某公立三甲醫(yī)院職能科室績效考核體系構(gòu)建入手，著重分析現(xiàn)階段公立醫(yī)院職能科室績效考核的現(xiàn)狀和難點(diǎn)，試圖通過績效管理理論并結(jié)合醫(yī)院的工作特點(diǎn)，構(gòu)建符合公立醫(yī)院職能科室的績效考核體系，為公立醫(yī)院績效考核制度的不斷完善提供有益的參考。

一、某公立醫(yī)院職能科室績效考核現(xiàn)狀分析

某公立三甲醫(yī)院是一家以肛腸外科為特色，集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院?，F(xiàn)階段，某公立三甲醫(yī)院在績效管理方面簡單的從“德、能、勤、績”四個(gè)方面對(duì)職能科室工作人員進(jìn)行考核。一是考核內(nèi)容籠統(tǒng)、缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，僅憑印象和直覺，不能全面完整體現(xiàn)被考核科室及人員的實(shí)際績效，體現(xiàn)不出不同崗位職工對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)。二是此種傳統(tǒng)的考核方式單純從定性指標(biāo)考量個(gè)人業(yè)績，存在主觀隨意性和可操作性，無法準(zhǔn)確合理評(píng)估各個(gè)科室和崗位的工作價(jià)值。三是績效考核結(jié)果應(yīng)在職工職業(yè)發(fā)展和崗位設(shè)置合理性上發(fā)揮參考作用。留住優(yōu)秀績效職工，給予他們更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間和上升渠道，實(shí)現(xiàn)崗位和人員的最優(yōu)匹配，提升醫(yī)院職能科室辦公效能。

二、績效考核體系構(gòu)建理論依據(jù)

本研究運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論、結(jié)合崗位工作實(shí)際，構(gòu)建符合醫(yī)院職能科室工作特點(diǎn)的考核體系框架，運(yùn)用德爾菲法（以下稱專家調(diào)查法）和層次分析法，同時(shí)設(shè)置具體規(guī)范的流程和嚴(yán)格的質(zhì)量管控計(jì)算出權(quán)重，最終形成科學(xué)、高效、合理的績效考核體系。

（一）平衡計(jì)分卡理論

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓研究成果，把企業(yè)的業(yè)績和愿景轉(zhuǎn)變成從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度加以衡量的績效考核指標(biāo)。

作為承擔(dān)醫(yī)院行政管理的職能科室，對(duì)醫(yī)院整個(gè)行政職能的運(yùn)轉(zhuǎn)起到至關(guān)重要的作用，運(yùn)用平衡記分卡這個(gè)理論框架，構(gòu)建具體化的指標(biāo)考核體系，旨在提升職能科室辦公效能，更好地利用資源，推動(dòng)醫(yī)院高效、健康、可持續(xù)發(fā)展。但是，在實(shí)際應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院作為非盈利性機(jī)構(gòu)，與企業(yè)運(yùn)營管理存在差異性，不能單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為最終評(píng)價(jià)結(jié)果，因此我們根據(jù)醫(yī)院工作實(shí)際情況，對(duì)平衡記分卡做了相應(yīng)調(diào)整（圖1），讓其更符合醫(yī)院的客觀情況。一是在財(cái)務(wù)層面建立健全財(cái)務(wù)管理體系，保證醫(yī)院職能部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。二是加強(qiáng)醫(yī)院文化和職工內(nèi)涵建設(shè)，堅(jiān)持以人為本的發(fā)展理念，提升醫(yī)院職能科室職工素質(zhì)和水平。三是通過職工的個(gè)人提升達(dá)到辦公質(zhì)量與效率的高度統(tǒng)一。四是以上述三個(gè)維度為依托，構(gòu)建健康高效的協(xié)同辦公體系，不斷提升醫(yī)院職工的滿意度。

（二）德爾菲法

德爾菲法，也稱專家調(diào)查法，該方法采用背靠背地征求專家的意見或者判斷，然后進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，并匿名反饋給各專家，再次征求意見，直至得到一致的意見。

為了更好地評(píng)估各項(xiàng)考核指標(biāo)的科學(xué)性及分配權(quán)重的合理性，專家組成員的選擇遵循多維度、專業(yè)化的原則，充分考慮專家對(duì)科室工作的了解程度、工作的積極性等因素，擬選定職能科室科長、臨床科主任、護(hù)士長等組成專家組，根據(jù)專家組的構(gòu)成情況開展績效考核指標(biāo)篩選及權(quán)重分配的培訓(xùn)，將績效考核體系構(gòu)建的基本理念和打分標(biāo)準(zhǔn)、方法進(jìn)行詳細(xì)說明，使篩選的指標(biāo)及權(quán)重分配處于合理區(qū)間，保證考核目標(biāo)和考核效果的有機(jī)統(tǒng)一。

三、績效考核體系構(gòu)建路徑

（一）績效考核指標(biāo)的篩選

考核指標(biāo)的篩選是根據(jù)醫(yī)院職能科室的實(shí)際情況，借鑒平衡計(jì)分卡四個(gè)維度、三級(jí)指標(biāo)的理念，篩選出符合職能科室工作性質(zhì)的共性及個(gè)性指標(biāo)。對(duì)選定的專家組進(jìn)行四輪的專家函詢，征求專家組對(duì)選定指標(biāo)的合理性、可行性以及后續(xù)權(quán)重考量的意見，直至專家組的意見達(dá)成合理一致，最終選出可操作性強(qiáng)、具有代表性和科學(xué)性的指標(biāo)，構(gòu)建既符合醫(yī)院實(shí)際狀況又簡便易行的績效考核體系。

（二）績效考核指標(biāo)路徑的確定

本次研究的指標(biāo)內(nèi)容確定是以平衡計(jì)分卡理論的四個(gè)維度為依據(jù)，結(jié)合醫(yī)院職能科室“提升辦公效能，合理利用資源，優(yōu)化工作流程，促進(jìn)醫(yī)院職能科室轉(zhuǎn)變和革新”的目標(biāo)，把績效考核指標(biāo)分為共性和個(gè)性兩大類，共性指標(biāo)（見表1）包括4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，9個(gè)二級(jí)指標(biāo)，30個(gè)三級(jí)指標(biāo)共同組成。個(gè)性指標(biāo)（見表2）是根據(jù)醫(yī)院職能科室不同的工作具體內(nèi)容分別設(shè)立了數(shù)量不同的二級(jí)考核指標(biāo)（以院辦、黨辦等科室為例）。

（三）考核指標(biāo)權(quán)重的測(cè)算路徑

指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定是績效考核體系中的重要環(huán)節(jié)，所以本次研究中引入了統(tǒng)計(jì)學(xué)中的層次分析法作為指標(biāo)權(quán)重測(cè)算的工具。它可以把人的思維過程層次化、數(shù)量化、把復(fù)雜的問題分解為各個(gè)組成因素，將這些因素按支配關(guān)系分組以形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。利用平衡計(jì)分卡理論確定下來的共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)做成調(diào)查表，向選定的專家組成員發(fā)放，請(qǐng)他們就各項(xiàng)指標(biāo)的相互重要程度給出判斷，然后根據(jù)調(diào)查表的數(shù)據(jù)匯總分析，運(yùn)用層次分析法同級(jí)同類指標(biāo)重要程度兩兩比較，建立判斷矩陣，通過計(jì)算得出各指標(biāo)的權(quán)重。

1.根據(jù)專家意見建立判斷矩陣，所得結(jié)果aij，即aij的賦值即表示第i個(gè)指標(biāo)與第j個(gè)指標(biāo)重要程度之比（wi/wj）的估計(jì)值。

2.進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，判斷矩陣應(yīng)滿足一致性條件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m）。

3.計(jì)算權(quán)重。對(duì)判斷矩陣中各行元素求幾何平均值。ai=（∏aij）1/m（i=1，2，…，m），在對(duì)ai進(jìn)行歸一化處理，即可得指標(biāo)i的權(quán)重系數(shù)，即Wi= （i=1，2，…，m）權(quán)重系數(shù)計(jì)算及結(jié)果。

下面以一級(jí)指標(biāo)的測(cè)算為例。

進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，判斷矩陣應(yīng)滿足一致性條件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m），我們驗(yàn)證a34=[a31a41=][42]=2。最后，計(jì)算每一行矩陣的幾何平均數(shù)和歸一化指標(biāo)權(quán)重。幾何平均數(shù)：ai= =0.5，同理可得a2=1，a3=2，a4=1。歸一化指標(biāo)權(quán)重：Wi= =0.11，W2=0.22，W3=0.45，W4=0.22，即財(cái)務(wù)保障維度的權(quán)重為0.11，學(xué)習(xí)成長、醫(yī)院文化維度的權(quán)重為0.22，高效的業(yè)務(wù)流程維度權(quán)重為0.45，職工參與和滿意度維度的權(quán)重為0.22。二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)的測(cè)算方法同理可得。

本次研究設(shè)計(jì)的職能科室績效考核體系因?yàn)橛蓛纱蟛糠纸M成，所以首先通過專家調(diào)查法，確定了共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)權(quán)重分別為0.6和0.4，共性指標(biāo)可以反映出在考核內(nèi)容相同的條件下各科室的績效狀況，具有一定的普遍性和可比性，故賦予的權(quán)重較大，但又不能把反映差異性的個(gè)性指標(biāo)權(quán)重設(shè)定太小，不然就失去了設(shè)定個(gè)性指標(biāo)的意義，既績效考核總分=0.6×共性指標(biāo)得分+0.4×個(gè)性指標(biāo)得分-患者有效投訴分?jǐn)?shù)（可減分上限為總分值的0.1）。

個(gè)性指標(biāo)權(quán)重的測(cè)算方面，由于每個(gè)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和階段不盡相同，所選取的指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重會(huì)有較大差異，本次研究為了說明體系建立方法，僅以人事科為例進(jìn)行測(cè)算（見表3）。

四、績效考核實(shí)施

在職能科室績效考核之前，成立職能科室績效考核小組包括院長、科室主管領(lǐng)導(dǎo)、臨床科主任、護(hù)士長及工作人員、職能科室科長及工作人員，每年對(duì)職能科室進(jìn)行一次考核。為了讓考核小組產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更為客觀公平公正，除了院長和科室主管領(lǐng)導(dǎo)外，其他組成人員都采取隨機(jī)抽取的形式。

共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)分?jǐn)?shù)設(shè)置上均為10分制，末級(jí)指標(biāo)得分乘以權(quán)重為此項(xiàng)指標(biāo)的最后得分，然后把本級(jí)各項(xiàng)指標(biāo)最后得分相加乘以上一級(jí)權(quán)重得出上一級(jí)指標(biāo)得分，依此類推，到一級(jí)指標(biāo)結(jié)束得出最終得分，例如個(gè)性指標(biāo)人事科每項(xiàng)指標(biāo)得分分別為7分、5分、8分、6分、5分，個(gè)性指標(biāo)考核最終得分計(jì)算為：（7×0.39+5×0.19+8×0.13+6×0.19+5×0.1）×0.4=2.55，人事科的個(gè)性指標(biāo)得分為2.55分，加上共性指標(biāo)（計(jì)算方法同上）的得分，就是人事科當(dāng)年的績效考核分?jǐn)?shù)。

五、討論與建議

（一）個(gè)性指標(biāo)的權(quán)重有待完善

個(gè)性指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的過程中，會(huì)有部分相同權(quán)重指標(biāo)的存在，而在實(shí)際工作中相同權(quán)重的指標(biāo)有的相對(duì)完成容易，有的完成較為困難，雖然在表面看來兩項(xiàng)指標(biāo)的重要程度基本相同，但是具體分析指標(biāo)會(huì)有難易程度的差別。因此，反映各科室工作具體內(nèi)容的個(gè)性指標(biāo)權(quán)重設(shè)置應(yīng)該進(jìn)一步完善。

（二）個(gè)性指標(biāo)精準(zhǔn)化需要完善

在個(gè)性指標(biāo)的選擇上盡可能選擇可量化的指標(biāo)，但由于對(duì)不同職能科室的工作內(nèi)容的細(xì)節(jié)了解不足，只能首先抓取重點(diǎn)內(nèi)容來擬定指標(biāo)，因此個(gè)性指標(biāo)的精準(zhǔn)化程度還需完善。

（三）如何加強(qiáng)考核的客觀性有待進(jìn)一步研討

本研究雖然選擇了大量的客觀指標(biāo)，但是仍然存在一部分的主觀指標(biāo)。比如滿意度指標(biāo)，從事壓力大，風(fēng)險(xiǎn)高，開拓性強(qiáng)工作的職能科室并不是滿意度最高的科室；具有一定管理屬性的職能科室，由于職責(zé)所在，“得罪人”太多，而得到了相對(duì)較低的分?jǐn)?shù)；相反的某些職能科室，也是由于科室屬性，容易得到領(lǐng)導(dǎo)和職工的認(rèn)同，分?jǐn)?shù)相對(duì)較高。

（四）如何將考核體系與績效分配更好的結(jié)合尚需探討

如何將績效考核與最終的績效分配相關(guān)聯(lián)，如何體現(xiàn)“按勞分配、多勞多得”的原則，以激勵(lì)職工更好地進(jìn)行自身建設(shè)和自我學(xué)習(xí)，塑造穩(wěn)定的有競(jìng)爭力的人才隊(duì)伍，推動(dòng)醫(yī)院管理水平的提升，還需進(jìn)一步實(shí)踐。

（作者單位：大連大學(xué)附屬新華醫(yī)院）

責(zé)任編輯：宋 爽