朱 健，李穎鳳

(湘潭大學(xué) 商學(xué)院，湖南 湘潭 411105)

一、引言

建言(Employee Voice)是指自發(fā)地向他人表達(dá)觀點(diǎn)或者陳述建議，在企業(yè)中被看作是積極的組織公民行為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)的變革，員工建言等角色外行為對企業(yè)生存發(fā)展的重要性與日俱增[1]399-411。然而在中國文化背景下，受中庸思維等傳統(tǒng)觀念的影響，員工常常知而不言[2]905-913。曾有調(diào)查顯示，組織中有超過85%的管理者和專業(yè)技術(shù)人員在面談中承認(rèn)自己在某些工作問題上保持了沉默[3]1453-1476。因此，如何創(chuàng)造積極的建言氛圍，促進(jìn)企業(yè)高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是企業(yè)管理者們亟待解決的問題之一。大量學(xué)者探討了建言的影響因素、形成機(jī)制，表明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工建言之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，總體上分為兩類：第一類為柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如倫理型領(lǐng)導(dǎo)[4]54-57、真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)[5]41-51、仁慈領(lǐng)導(dǎo)[6]41-48、變革型領(lǐng)導(dǎo)[7]388-399、魅力型領(lǐng)導(dǎo)[8]30-33、包容型領(lǐng)導(dǎo)[9]33-34、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)[10]426-432，以上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工建言行為均有顯著正向預(yù)測作用；第二類為剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，主要代表為權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)[11]50-53，對員工建言行為有負(fù)向預(yù)測作用。OWENS[12]787-818在2012年提出謙遜領(lǐng)導(dǎo)(Humble Leader)的概念，引起了學(xué)者們的廣泛關(guān)注。作為一種新興領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)具有融合的特點(diǎn)——剛?cè)岵?jì)，在強(qiáng)大的同時保持一種謙卑的心態(tài)[13]101-109，它對員工建言的影響機(jī)制有待深入探討。我國“重關(guān)系”的文化背景促使“關(guān)系”在人們溝通過程中占據(jù)著重要地位，員工在組織內(nèi)的良好的交換關(guān)系(微觀層面分為領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系和團(tuán)隊(duì)—成員交換關(guān)系)對員工的工作態(tài)度和行為均有積極的影響，是工作場所中極為重要的關(guān)系之一[14]102-117。我國關(guān)于謙遜領(lǐng)導(dǎo)的研究起步較晚，已有學(xué)者證明了謙遜領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的價值，如能促進(jìn)員工滿意度，提高員工工作績效等[15]106-116，從組織內(nèi)交換關(guān)系的視角探討中國本土情景下謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的相關(guān)研究稍顯不足,那么，領(lǐng)導(dǎo)的謙遜言行是否可以通過影響員工在組織內(nèi)的兩種交換關(guān)系來影響員工的建言呢？員工建言上司和建言同事的影響路徑是否相同？企業(yè)可以采取哪些措施促進(jìn)員工建言？為此，本文基于社會交換理論，將謙遜領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、團(tuán)隊(duì)—成員交換和員工建言行為納入同一研究框架，深入探討謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為的影響機(jī)制，為企業(yè)在管理實(shí)踐中促進(jìn)員工建言提供參考性建議。

二、研究假設(shè)與模型構(gòu)建

(一)謙遜領(lǐng)導(dǎo)與員工建言

HIRSCHMAN(1970)[16]1-176最早提出了“建言”的內(nèi)涵，他認(rèn)為建言是當(dāng)員工面對不滿時，會積極尋求改變現(xiàn)狀向權(quán)威呼吁或抗議時的一種行為。員工建言也稱為“員工進(jìn)諫”，是一種積極、主動、具有建設(shè)性的角色外行為，它對推動組織學(xué)習(xí)、快速應(yīng)對環(huán)境變化、持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新等具有重要意義[17]179-183。知識經(jīng)濟(jì)時代強(qiáng)調(diào)知識和能力的多元化，企業(yè)管理者的謙遜言行可以促進(jìn)員工建言和團(tuán)隊(duì)融合，避免因個人認(rèn)知和能力的局限阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一[18]393-408。由于員工建言的對象往往是擁有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們擁有的權(quán)力會增加員工建言的風(fēng)險性和不安全感，這違背了員工的角色定位和價值觀念[19]241-253。學(xué)者OWENS(2012)提出謙遜領(lǐng)導(dǎo)的概念后，在已有的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步將謙遜領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵概括為三個維度，即清晰的自我認(rèn)知，欣賞他人以及可教性[20]1517-1538。與以往“領(lǐng)導(dǎo)—員工”的模式不同，謙遜領(lǐng)導(dǎo)的核心是強(qiáng)調(diào)一種“自下而上”的領(lǐng)導(dǎo)思維，即“員工—領(lǐng)導(dǎo)”的模式。謙遜領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加客觀地審視自己和他人的問題，對別人的優(yōu)點(diǎn)通常會予以贊許的態(tài)度，愿意廣納賢者，傾聽他人的建議，用開放的心態(tài)看待組織中創(chuàng)新的想法，加深員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任；同時，領(lǐng)導(dǎo)的謙遜行為能夠促進(jìn)組織中形成相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍[21]78-87，使員工的心理得到釋放[22]275-282，拉近員工之間的心理距離。SNELL(2015)[23]339-362認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的謙遜行為能夠幫助和支持員工完成挑戰(zhàn)，張亞軍等(2017)[24]110-119通過實(shí)證表明謙卑型領(lǐng)導(dǎo)能夠正向影響員工的抑制性建言，袁凌等(2016)[25]96-100研究證明了謙遜領(lǐng)導(dǎo)會降低下屬的沉默行為，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通和組織認(rèn)同。綜上所述，本研究提出以下假設(shè)：

H1：謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為有顯著正向影響；

H1a：謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言上司有顯著正向影響；

H1b：謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言同事有顯著正向影響。

(二)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的中介作用

1.謙遜領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)—成員交換

DIENESCH等(1997)[26]618-634認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)—成員交換(Leader-Member Exchange)本質(zhì)上是指領(lǐng)導(dǎo)與成員之間交換關(guān)系的質(zhì)量，低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換是一種經(jīng)濟(jì)性交換關(guān)系，而高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換是一種以信任和尊敬為基礎(chǔ)的社會性交換關(guān)系。員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中扮演的角色和發(fā)揮的作用是不同的，主要取決于直接上級[27]86-96。古語有云“滿招損，謙受益”，謙有低調(diào)、辭讓之意，在工作中，謙遜領(lǐng)導(dǎo)會更關(guān)心下屬需要以及職業(yè)發(fā)展，激勵員工，增加員工心理安全感和成就感，提升員工對組織的承諾[7]388-399；在組織中，謙遜領(lǐng)導(dǎo)善于營造親和的勞動氛圍[28]41-43，對下屬賦予更多的尊重[29]34-40，欣賞下屬的貢獻(xiàn)，下屬會產(chǎn)生一種受重視感，當(dāng)他人滿足了個體在心理上的價值感和榮譽(yù)感時，基于互惠機(jī)制，個體更傾向于與他人保持友好親密關(guān)系[30]1219-1233。BAUER等人(2006)[31]298-310也驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力會顯著影響領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與員工個人的工作效率。因此，謙遜領(lǐng)導(dǎo)的謙遜作風(fēng)以及人格魅力會拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)距離，促進(jìn)上下級關(guān)系，增加員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，從而有利于員工對組織目標(biāo)和價值理念的接受，形成高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系[32]99-105?；谏鲜鐾普摚岢黾僭O(shè)：

H2：謙遜領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)—成員交換有顯著正向影響。

2.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與建言上司

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)為了提高工作效率會更傾向于花較多的時間和精力在他認(rèn)為值得的員工身上，這類人被劃分為“圈內(nèi)人”；反之，則是“圈外人”[33]63-113。當(dāng)員工屬于“圈內(nèi)人”時，領(lǐng)導(dǎo)與員工有更多互動、交流的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)給予員工更多支持、信任及信息資源，在這種工作范疇內(nèi)進(jìn)行的活動是以關(guān)系為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的。反之，當(dāng)員工屬于圈外人時，領(lǐng)導(dǎo)對其情感投入及關(guān)注度較少，在這種工作范疇內(nèi)進(jìn)行的活動是以任務(wù)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的。KIM和 LIU等人(2015)[34]216-231發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系在員工產(chǎn)出方面產(chǎn)生了重要的影響，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間存在更多的社會性交換時，同組織規(guī)章制度相比，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系更容易調(diào)動員工的工作積極性，正向影響員工的工作態(tài)度和組織公民行為[35]384-389，并且處于這種關(guān)系中的領(lǐng)導(dǎo)和員工之間交換的內(nèi)容大多數(shù)是超出工作要求范圍外的，由于“圈內(nèi)人”得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)照較多，建言的結(jié)果趨于良性[36]2-10，在一定程度上促進(jìn)了員工自發(fā)的組織公民行為，更有可能實(shí)現(xiàn)建言。由此可見，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系有可能是誘發(fā)員工建言行為的重要來源之一。因此，我們提出如下假設(shè):

H3：領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對員工建言上司有顯著正向影響。

3.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的中介作用

員工的價值更多地體現(xiàn)在他們能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來創(chuàng)新的想法或提供合理的建議，員工是否愿意積極主動建言上司在很大程度上取決于上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，已有研究表明，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在魅力型領(lǐng)導(dǎo)與員工建言間發(fā)揮完全中介作用[7]388-399，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在德行領(lǐng)導(dǎo)與員工抑制性建言的關(guān)系中起部分中介作用，在德行領(lǐng)導(dǎo)與員工促進(jìn)性建言的關(guān)系中起完全中介作用[35]384-389。謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者在注重提升自身能力的同時還能保持謙遜的態(tài)度，是與員工建立高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系的內(nèi)驅(qū)力，進(jìn)而誘發(fā)員工產(chǎn)生積極的組織公民行為[36]2-10。因此，我們推測謙遜領(lǐng)導(dǎo)可以通過提高領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系的質(zhì)量，讓員工發(fā)展為“圈內(nèi)人”，從而愿意為了組織更好的發(fā)展貢獻(xiàn)自己智慧，向上司建言?；谏鲜龇治觯岢黾僭O(shè)：

H4：領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在謙遜領(lǐng)導(dǎo)與建言上司的關(guān)系中起中介作用。

(三)團(tuán)隊(duì)—成員交換的中介作用

1.謙遜領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)—成員交換

工作場所中的社會交換關(guān)系普遍存在。SEERS(1989)[37]118-135在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系的基礎(chǔ)上提出了團(tuán)隊(duì)—成員交換關(guān)系(Team-member exchange, TMX)的概念，即個體成員對其所在團(tuán)隊(duì)中與其他成員之間整體交換關(guān)系的感知。由于團(tuán)隊(duì)能夠更高效地運(yùn)用和組合個體的知識和技能，提升團(tuán)隊(duì)的任務(wù)績效[38]207-228，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正逐漸被設(shè)計(jì)為團(tuán)隊(duì)組合的模式。隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，近幾十年來對團(tuán)隊(duì)—成員交換的相關(guān)研究受到學(xué)者們的關(guān)注，其中領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格是影響團(tuán)隊(duì)成員工作態(tài)度和行為的重要前因變量之一[39]535。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是鋒芒外露、張揚(yáng)之人，而是謙恭之人[40]36-37，謙遜者能夠意識到自己不是世界的中心，并樂于通過學(xué)習(xí)獲得完善和發(fā)展。葉龍(2016)[41]96-102詳細(xì)闡述了謙遜的特質(zhì)能夠正向影響領(lǐng)導(dǎo)的有效性，而有效的領(lǐng)導(dǎo)者除了擔(dān)任管理者的角色外，還需要擔(dān)任溝通、協(xié)調(diào)以及外部聯(lián)絡(luò)等角色，營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。OWENS和HEKMAN(2016)[42]1088-1111近期的研究發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)層面，謙遜領(lǐng)導(dǎo)能夠營造一種集體謙遜的氛圍，從而促使團(tuán)隊(duì)形成一種集體的促進(jìn)性焦點(diǎn)，與此同時，團(tuán)隊(duì)成員在謙遜領(lǐng)導(dǎo)的耳濡目染下，相互學(xué)習(xí)，建立共同的利益感和使命感，形成高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)—成員交換關(guān)系。因此，有如下假設(shè)：

H5：謙遜領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)—成員交換有顯著正向影響。

2.團(tuán)隊(duì)—成員交換與建言同事

一個團(tuán)隊(duì)就是一個小群體，群體中每個成員在相互交往過程中的參與程度不同，團(tuán)隊(duì)成員之間交換關(guān)系的質(zhì)量也會有一定的差異，那些與團(tuán)隊(duì)成員建立起高質(zhì)量交換關(guān)系的員工往往對社會關(guān)系投入了更多的精力，為組織工作付出了更多的心血，因而更傾向于為提高團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出而努力[43]440-458。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員感知到高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)—成員交換后，他將進(jìn)一步提升自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，為了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，成員之間彼此配合，貢獻(xiàn)自身的智慧，為團(tuán)隊(duì)出謀劃策[44]274-287。相關(guān)研究表明，高水平的團(tuán)隊(duì)—成員交換關(guān)系能加強(qiáng)個體工作績效和團(tuán)隊(duì)效率，滿足了成員之間彼此對工作上的期望，使得個體更愿意幫助團(tuán)隊(duì)中的其他成員；同時，由于知識在個體、團(tuán)隊(duì)和組織之間進(jìn)行分享和傳播，進(jìn)一步提升了企業(yè)的整體生產(chǎn)效率[45]1286，實(shí)現(xiàn)了成就共享的機(jī)制。因此，良好的團(tuán)隊(duì)—成員關(guān)系促進(jìn)成員之間彼此信任，營造良好的團(tuán)隊(duì)建言氛圍，進(jìn)而促進(jìn)員工建言同事。基于此，提出如下假設(shè)：

H6：團(tuán)隊(duì)—成員交換對建言同事有顯著正向影響。

3.團(tuán)隊(duì)—成員交換的中介作用

謙遜領(lǐng)導(dǎo)在工作中表現(xiàn)出不張揚(yáng)的作風(fēng)，樂于向他人請教的言行，都有助于贏得員工的支持和尊重以及在團(tuán)隊(duì)中良好的形象。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和魅力使得下屬對領(lǐng)導(dǎo)具有較高的親近感，下屬會更多地為領(lǐng)導(dǎo)著想[31]298-310，考慮到領(lǐng)導(dǎo)的利益和績效很大程度上受到團(tuán)隊(duì)績效的影響，從而促進(jìn)組織中形成高水平的團(tuán)隊(duì)—成員交換。由于在高質(zhì)量團(tuán)隊(duì)—成員交換的團(tuán)隊(duì)中，成員間彼此更信任、更加傾向于交換信息和資源[46]530-548，這為員工向同事建言提供了良好的環(huán)境支持，員工感知到的關(guān)于團(tuán)隊(duì)中成員間關(guān)系的支持性將促進(jìn)員工產(chǎn)生一些積極的組織公民行為。并且高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)—成員交換通過幫助他人從而幫助自己更加有效的工作，極大地促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員的成就共享意識[47]508-510，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問題或者有創(chuàng)新的想法時，員工也樂于向同事建言。綜上可知，謙遜領(lǐng)導(dǎo)可以增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的凝聚力，加強(qiáng)下屬的工作投入感，通過提高團(tuán)隊(duì)—成員交換的質(zhì)量促進(jìn)員工建言同事，提出如下假設(shè)：

H7：團(tuán)隊(duì)—成員交換在謙遜領(lǐng)導(dǎo)與建言同事的關(guān)系中起中介作用。

綜上所述，本研究主要是探討在中國文化背景下，以謙遜領(lǐng)導(dǎo)為切入點(diǎn)，以員工的建言行為為結(jié)果變量，基于社會交換理論，充分考慮領(lǐng)導(dǎo)—成員交換和團(tuán)隊(duì)—成員交換在管理實(shí)踐中的影響，并以此作為中介變量，探尋和揭示謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為發(fā)揮作用的內(nèi)部過程和作用機(jī)制，以此來完善有關(guān)員工建言行為的研究結(jié)果。本研究的假設(shè)模型如圖1所示：

三、研究設(shè)計(jì)

(一)樣本選取

2017年1月至2017年3月通過調(diào)研收集了來自湖南、湖北以及陜西等地30余家企業(yè)的數(shù)據(jù)，采取均勻分布的方式，對每家企業(yè)同一范疇內(nèi)的基層員工進(jìn)行隨機(jī)抽樣調(diào)查，減少數(shù)據(jù)過于集中或者分散對實(shí)證結(jié)果帶來的誤差。企業(yè)所在行業(yè)包括制造業(yè)、IT、物流以及食品等，涵蓋國有企業(yè)、民營企業(yè)以及外資企業(yè)。在336份問卷中，有部分問卷因?yàn)樘顚懖煌暾驘o效而被剔除，因此得到的有效問卷份數(shù)為330份，問卷的回答率為100%，有效填寫率為98.2%。總樣本人口統(tǒng)計(jì)基本情況如下：被調(diào)查對象男女比例基本平衡，其中，男性占48.18%，女性占51.82%；年齡在18～25歲的居多，有239人，所占比例達(dá)到72.42%。學(xué)歷為大專及以下的有61人，占18.49%；本科學(xué)歷的有187人，占56.66%；學(xué)歷為研究生及以上的有82人，占24.85%。被調(diào)查者工齡為3年及以下的人居多，有249人，達(dá)到76.38%；工齡達(dá)到10年及以上的人數(shù)有38人，占11.51%。所在公司規(guī)模主要集中在500人以下，占總體的53.99%。公司性質(zhì)主要是民營企業(yè)，占57.27%；其次是國有企業(yè)，占34.25%，樣本基本統(tǒng)計(jì)情況見表1：

表1 樣本人口基本情況統(tǒng)計(jì)表

(二)測量工具選擇

為確保測量工具具有較高的信度和效度，本研究采用了以往研究中使用過的成熟量表進(jìn)行調(diào)查研究，如下所示：

謙遜領(lǐng)導(dǎo)(HL)。采用了曲慶等人[13]101-109編制的量表，包括“他/她能積極尋求反饋，即使反饋是批評性的”等9個題項(xiàng)。

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換(LMX)。采用Graen和Uhl Bien(1995)[48]219-247所發(fā)展的LMX-7量表進(jìn)行測量，包括“我知道上司對我的滿意程度”等7個題項(xiàng)，該量表己在中國情境下的研究中得到了良好的信度驗(yàn)證，同時采用李克特的5點(diǎn)計(jì)分法，非常不同意為1，非常同意為5。

團(tuán)隊(duì)—成員交換(TMX)。WITT(1999 )[49]18-38認(rèn)為不需要考慮其他兩個維度，僅用交換就可以解釋團(tuán)隊(duì)成員交換關(guān)系了，TMX采用了Seers的10個題項(xiàng)量表，這一量表是目前公認(rèn)的信度和效度都比較好的單維度TMX量表。包括“您經(jīng)常向團(tuán)隊(duì)中其他成員提供更好的建議”“團(tuán)隊(duì)中的其他成員能夠理解您的難處和需要”等10個題項(xiàng)。

員工建言行為(TMX)。進(jìn)諫行為采用LIU等人(2010)[50]189-202開發(fā)的進(jìn)諫行為量表，共15個題項(xiàng)，其中9個項(xiàng)目測量進(jìn)諫上司(比如:他/她會向我提供建設(shè)性的意見來改進(jìn)我的工作)，6個項(xiàng)目測量進(jìn)諫同事(比如:對于影響到公司的事務(wù)，他/她會給同事們提供建議或勸告)。本研究采用該量表的中文版，采用5點(diǎn)計(jì)分，從“非常不同意”到“非常同意”。

以上量表均采用Likert 5點(diǎn)計(jì)分，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

控制變量。Choi(2007)[51]467-484指出員工個體層面變量會對其建言行為產(chǎn)生影響，根據(jù)以往研究，本研究控制了性別、年齡、學(xué)歷以及工齡在內(nèi)的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量。

(三)問卷的信效度分析

本研究采用SPSS22.0統(tǒng)計(jì)軟件，運(yùn)用探索因子分析和信度分析檢驗(yàn)各量表的信度和效度。首先對各量表進(jìn)行KMO和Bartlett球形檢驗(yàn)(KMO>0.70，Bartlett<0.05)，驗(yàn)證量表數(shù)據(jù)是否有較好的線性效果；然后采用Gronbach’s a系數(shù)檢驗(yàn)(Gronbach’s a>0.70)各量表內(nèi)部一致性信度。結(jié)果顯示：謙遜領(lǐng)導(dǎo)分量表KMO值為 0.873，Cronbach α值為0.877；領(lǐng)導(dǎo)—成員交換分量表KMO值為0.816，Cronbach α值為0.825；團(tuán)隊(duì)—成員交換分量表KMO值為0.925，Cronbach α值為0.899；建言上司分量表KMO值為0.820，Cronbach α值為0.785；建言同事分量表KMO值為0.887，Cronbach α值為0.861，并且以上5個分量表的Bartlett球形檢驗(yàn)結(jié)果均在0.001水平上顯著。研究結(jié)果表明，研究所使用的問卷信效度良好，均達(dá)到了心理測量學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，如表2所示：

表2 變量的信效度檢驗(yàn)

(四)驗(yàn)證性因子分析

本研究包括謙遜領(lǐng)導(dǎo)(HL)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換(LMX)、團(tuán)隊(duì)—成員交換(TMX)、建言上司(EV1)和建言同事(EV2)五個主要變量，為檢驗(yàn)各變量的結(jié)構(gòu)效度，采用AMOS21.0統(tǒng)計(jì)軟件對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。對比建構(gòu)的五個因子模型(單因子模型：HL+LMX+TMX+EV; 雙因子模型：HL+LMX+TMX,EV；三因子模型：HL,LMX+TMX,EV；四因子模型：HL,LMX,TMX,EV；五因子模型：HL,LMX,TMX,EV1,EV2)，可以發(fā)現(xiàn)，相對其他四個替代模型，觀測數(shù)據(jù)與五因子模型之間的擬合效果最好(X2/df=2.757，RMSEA=0.074，TLI=0.802、IFI=0.807，CFI=0.806)，其中，X2/df(<3)、RMSEA(<0.080)都表明結(jié)構(gòu)模型擬合較好。雖然模型中TLI、IFI和CFI擬合估計(jì)參數(shù)指標(biāo)并沒有高達(dá)0.9，但是HARUHIKO(2001)[52]421-436已經(jīng)驗(yàn)證了如果這些擬合指標(biāo)大于0.8，則認(rèn)為該模型的擬合優(yōu)度也是合理的。因此本文的研究模型同樣可以接受，表明本研究中謙遜領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、團(tuán)隊(duì)—成員交換、建言上司和建言同事五個變量具有良好的區(qū)分效度，見表3：

表3 概念區(qū)分度的驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

(五)同源性方差分析

盡管問卷通過“不記名作答方式”來減少個人主觀偏誤，但由于變量測量均采用被測自我報告方式填寫，因而仍可能存在同源方差的問題。本研究主要采用Harman單因素檢測法，將所有的研究變量放入一起做探索性因子分析,用未旋轉(zhuǎn)時得到的第一主成分來判斷同源方差的嚴(yán)重程度。測量結(jié)果顯示數(shù)據(jù)解釋了總體變異的28.780%，解釋度較低，同源方差問題不嚴(yán)重，處于可以接受的范圍內(nèi)。

四、研究結(jié)果

(一)描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

本研究數(shù)據(jù)分析中給出了包括控制變量在內(nèi)的所有變量的描述性統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果，除去相關(guān)度不大的控制變量后，表4中列出了9個變量的數(shù)據(jù)，包括各因子間的相關(guān)系數(shù)以及各變量得分的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差(由于被調(diào)查對象基本是屬于同一范疇內(nèi)的基層員工，因此員工的職位特征并沒有在控制變量中)。在五個主要變量中，謙遜領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)成員交換、團(tuán)隊(duì)成員交換、建言上司和建言同事這四個變量的相關(guān)系數(shù)分別為0.652、0.374、0.459、0.276，且都在0.01水平上顯著，表明謙遜領(lǐng)導(dǎo)與這四個變量均呈顯著正相關(guān)關(guān)系，即假設(shè)H1、H1a、H1b、H2、H5得到部分驗(yàn)證。另外，在相關(guān)分析結(jié)果中也可以看出，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與建言上司的相關(guān)系數(shù)為0.478，團(tuán)隊(duì)成員交換與建言同事的相關(guān)系數(shù)為0.380，且均在0.01水平上顯著，表明領(lǐng)導(dǎo)成員交換與建言上司以及團(tuán)隊(duì)成員交換與建言同事兩者均呈顯著正相關(guān)關(guān)系，因而假設(shè)H3 和H6得到了部分驗(yàn)證。

盡管對研究變量進(jìn)行了相關(guān)性分析后得出了研究變量之間的Person相關(guān)系數(shù)及其相關(guān)關(guān)系，但研究變量之間的因果關(guān)系還無法確定，因此本文在下一步還需對研究變量進(jìn)行回歸分析，從而對以上假設(shè)進(jìn)行進(jìn)一步驗(yàn)證。

表4 變量描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)系數(shù)表

注：*、**分別表示p<0.05、p<0.01(雙尾檢驗(yàn))，下同。

(二)回歸分析

為進(jìn)一步確定研究變量之間的因果關(guān)系，本研究采用層級回歸分析來檢驗(yàn)上述假設(shè)，第一步先以上文提到的樣本人口特征作為控制變量；第二步以領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、團(tuán)隊(duì)—成員交換、建言上司和建言同事分別作為因變量，以謙遜領(lǐng)導(dǎo)作為解釋變量來驗(yàn)證H1、H1a、H1b、H2、H3、H5、H6；第三步以建言上司和建言同事分別作為因變量，以謙遜領(lǐng)導(dǎo)作為解釋標(biāo)量，以領(lǐng)導(dǎo)—成員交換和團(tuán)隊(duì)—成員交換作為中介變量來驗(yàn)證H4和H7。得出的回歸結(jié)果如表5所示：

表5 謙遜領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的影響以及中介效應(yīng)的檢驗(yàn)

注：*、**、***分別表示p<0.05、p<0.01、p<0.001(雙尾檢驗(yàn))。

回歸分析結(jié)果表明，謙遜領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、團(tuán)隊(duì)—成員交換、建言上司和建言同事都存在顯著的正向效應(yīng)(回歸系數(shù)分別為：r=0.645，r=0.365，r=0.447，r=0.260；p<0.001)，因此驗(yàn)證了假設(shè)H1、H1a、H1b、H2、H3、H5、H6。對比表5中的模型5和模型6，在模型5的基礎(chǔ)上加入了中介變量LMX后，得到的模型6，此時謙遜領(lǐng)導(dǎo)對建言上司的回歸系數(shù)仍然在0.001水平上顯著，但是回歸系數(shù)卻由0.447降到了0.259，說明解釋變量的作用減弱了，依據(jù)部分中介的檢驗(yàn)分析規(guī)則，上述結(jié)果表明領(lǐng)導(dǎo)—成員交換起到了部分中介作用，此時假設(shè)H4得到驗(yàn)證。同理，模型7中謙遜領(lǐng)導(dǎo)對建言同事的回歸系數(shù)在0.001水平上顯著，在加入了中介變量TMX后，謙遜領(lǐng)導(dǎo)對建言同事的回歸系數(shù)在0.01水平上顯著，且此時回歸系數(shù)由0.260降到了0.154，中介變量的回歸系數(shù)仍在0.001水平上顯著，可知團(tuán)隊(duì)—成員交換部分中介謙遜型領(lǐng)導(dǎo)對建言同事的影響，即假設(shè)H7也得到了驗(yàn)證。

五、結(jié)論與管理啟示

(一)結(jié)論

本文通過建立“謙遜領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)成員交換—建言上司”和“謙遜領(lǐng)導(dǎo)—團(tuán)隊(duì)成員交換—建言同事”的雙路徑模型，探究了謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的影響機(jī)制。實(shí)證研究結(jié)果表明：謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言上司和建言同事均有顯著的正向預(yù)測作用，并且領(lǐng)導(dǎo)—成員交換部分中介謙遜領(lǐng)導(dǎo)對建言上司的影響，團(tuán)隊(duì)—成員交換部分中介謙遜領(lǐng)導(dǎo)對建言同事的影響。1.領(lǐng)導(dǎo)者謙遜的風(fēng)格在一定程度上可以減少員工的心理束縛和角色約束，促使員工在工作中表現(xiàn)出較高的組織忠誠感，因而有利于形成高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換和團(tuán)隊(duì)—成員交換關(guān)系。2.員工感知到高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換后，心理上將自己納入“圈內(nèi)人”的范疇，為了組織的發(fā)展，愿意承擔(dān)風(fēng)險向上司建言。3.在高水平團(tuán)隊(duì)—成員交換的推動下，員工具有積極的工作定位，這是員工建言的一個重要驅(qū)動因素，因此伴隨個體對團(tuán)隊(duì)投入的增加，員工也樂于建言同事。4.領(lǐng)導(dǎo)的謙遜言行有益于員工增加對工作以及團(tuán)隊(duì)的投入，在組織中形成高質(zhì)量的交換關(guān)系后，員工會更真實(shí)地向領(lǐng)導(dǎo)以及同事反映工作中存在的問題或者敢于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。綜上所述，本文的研究結(jié)果清晰地說明了中國情境下謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的作用和兩種交換關(guān)系在其中的影響機(jī)制，這在一定程度上便于管理者認(rèn)識到自身行為對員工建言的積極影響，從而有利于管理者轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)模式或調(diào)整應(yīng)對員工的策略。

(二)管理啟示

企業(yè)外部市場環(huán)境的動態(tài)性和變革性越來越強(qiáng)，企業(yè)管理者需要更多地發(fā)揮下屬的優(yōu)勢并積極向他人學(xué)習(xí)。在一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的360度評價中，研究者發(fā)現(xiàn)謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者是可以培養(yǎng)和塑造的[53]。因此，為了鼓勵員工建言，提高企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的競爭力，在實(shí)踐中，可以從以下兩個方面為企業(yè)獻(xiàn)策：

從管理者的角度而言，領(lǐng)導(dǎo)者要注重培養(yǎng)自身的謙遜管理風(fēng)格。第一，樹立正確的自我意識。新時代的管理者應(yīng)該區(qū)別于傳統(tǒng)的強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，要認(rèn)識到自身的局限，積極營造和諧的團(tuán)隊(duì)文化氛圍，促進(jìn)組織和員工共同發(fā)展和進(jìn)步。第二，懂得欣賞他人。管理者不僅要注重個人領(lǐng)導(dǎo)魅力的培養(yǎng)，同時還要積極識別人才，對于優(yōu)秀的員工，在鼓勵他們積極建言的同時可以適當(dāng)授權(quán)，既節(jié)省了自己分散在其他事情上的精力又能鍛煉下屬的能力，提高他們工作的積極性。第三，具有可教性。重視員工的建議，給予員工一定的話語權(quán)，使員工能夠感知到工作的自主性，參與到組織的決策中，當(dāng)員工提出的建議被采納時，應(yīng)當(dāng)及時給予一定的獎勵。

從組織的角度而言，企業(yè)要培養(yǎng)更多的謙遜領(lǐng)導(dǎo)來提高組織的運(yùn)作效率。第一，從企業(yè)整體發(fā)展上，要建立良好的企業(yè)文化。高水平的人力資源管理需要企業(yè)提供良好的社會環(huán)境支持，讓管理者和員工都自發(fā)地為組織貢獻(xiàn)自己的智慧。第二，從企業(yè)管理者的培訓(xùn)上，要大力發(fā)展謙遜領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來提高團(tuán)隊(duì)的工作績效。在對管理者的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)中注重對謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的推崇，分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提高管理者的意識。第三，從組織內(nèi)部運(yùn)作上，要合理建立人力資源管理構(gòu)架，設(shè)立公平公正的獎懲制度，營造員工和組織共同發(fā)展的氛圍，使建言文化得以傳承。

(三)研究局限及展望

本文在一定程度上解釋了謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言上司和建言同事的影響機(jī)制，以及領(lǐng)導(dǎo)—成員交換和團(tuán)隊(duì)—成員交換分別在這一過程中的中介效應(yīng)，但由于時間和精力的限制，本文還存在著一定的局限，有待以后繼續(xù)研究。其一，本研究所調(diào)研的企業(yè)樣本雖然來自于多個地區(qū)，但所提出和驗(yàn)證的理論模型主要是以湖南省、陜西省和湖北省的一些中小企業(yè)基層員工為樣本收集的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，不一定具有代表性。未來研究可以在中國東、南、西、北、中五個區(qū)域，選取大、中、小城市企業(yè)進(jìn)行大樣本抽樣調(diào)查，從而提高理論模型的一般性和精確度。其二，本研究探討了謙遜領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的雙路徑影響機(jī)制，為了進(jìn)一步了解其內(nèi)在作用機(jī)制，在今后的研究中可以引入員工的性格特質(zhì)、內(nèi)在動機(jī)、中庸思維等變量，探討謙遜領(lǐng)導(dǎo)有效性的邊界條件，從而進(jìn)一步充實(shí)這個領(lǐng)域的研究。

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