零售是人類社會最古老的商業(yè)形態(tài)，伴隨人類文明而產(chǎn)生。從最早的挑擔(dān)貨郎走村串戶販賣商品，到形成固定的前店后廠模式，分散的小型零售商崛起。工業(yè)革命之后，零售完成百貨革命、店鋪迅速大型化，緊接著又出現(xiàn)連鎖即總部加分店的模式，超級市場和購物中心相繼崛起。這些傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)信奉搶占優(yōu)勢區(qū)位、快速開店擴張的經(jīng)營原則，創(chuàng)造了每年門店數(shù)翻倍的黃金十年。

進入21世紀后，傳統(tǒng)零售業(yè)遭遇了前所未有的經(jīng)營困境，全行業(yè)商品零售額增速連年下滑、關(guān)店潮頻現(xiàn)。電子商務(wù)的興起，人力、租金等經(jīng)營成本的攀升等因素一定程度上沖擊了傳統(tǒng)零售業(yè)，但更本質(zhì)的原因在于傳統(tǒng)零售企業(yè)一直以來增長模式粗放、無法匹配新的消費需求。

例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，品牌商往往以人口結(jié)構(gòu)或收入水平等簡單劃分消費客群，但這已不能對消費者需求和行為給出細致入微的洞見，研發(fā)的新品缺乏差異化和針對性；在生產(chǎn)和分銷端，傳統(tǒng)零售企業(yè)往往缺乏對市場真實需求的掌握，保持著“只要能夠生產(chǎn)出來，就能賣出去”的盲目樂觀心態(tài)，導(dǎo)致庫存積壓、經(jīng)營壓力劇增。

當下，中國零售市場出現(xiàn)四大關(guān)鍵趨勢，分別是：消費者從“人以群分”到“千人千面”；數(shù)字科技貫穿消費全旅程；線上線下界限模糊、加速融合；數(shù)據(jù)驅(qū)動運營升級。而傳統(tǒng)零售企業(yè)必須敢于打破過往的固化思維、調(diào)整經(jīng)營模式，才能突破困境、獲得增長，再度贏得消費者的青睞。

智慧零售

智慧零售的核心是以消費者為中心的零售活動的生態(tài)化，與零售相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)計、物流倉儲、集中采購、場景售賣、服務(wù)活動、經(jīng)營管理、資金流轉(zhuǎn)等所有環(huán)節(jié)都逐漸融入數(shù)據(jù)化和智能化的平臺，最終達到零售商效益優(yōu)化，消費者體驗優(yōu)化，實現(xiàn)萬物互聯(lián)智能決策的自主商業(yè)。

中國的零售行業(yè)正處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。線下零售面臨前所未有的沖擊，線上流量紅利也逐漸見頂，線上巨頭積極入場，線下龍頭企業(yè)也紛紛轉(zhuǎn)型，零售行業(yè)已經(jīng)進入自我改造和快速更迭的快車道。

正如數(shù)字經(jīng)濟時代不斷涌現(xiàn)的新經(jīng)濟業(yè)態(tài)，智慧零售的“革命性”不僅體現(xiàn)在數(shù)字化和新技術(shù)的應(yīng)用，還對技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式變革提出了要求，體現(xiàn)在業(yè)態(tài)演變、數(shù)據(jù)運用、場景重塑、營銷鏈路、供應(yīng)鏈融合等多個方面。

可以說，整個行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都在發(fā)生著深刻的變化，而這些變化積聚起來，就構(gòu)成了 “智慧零售”的完整圖景。零售業(yè)的變革會給中國的消費產(chǎn)業(yè)帶來巨大的機會，無論是零售商還是品牌商都會在這一歷史性機遇中找到自己的位置，尋找破解這個巨變時代的商業(yè)密碼。

要達到自主商業(yè)需要經(jīng)歷幾個階段，根據(jù)科技手段不斷增強，數(shù)據(jù)來源不斷拓寬，經(jīng)營者的人力投入逐漸減少，可分為雛形期、成長期和成熟期三個階段。

整合應(yīng)用

在智慧零售的成長期，零售商不再單純追求利潤和銷售的增長，而是將重點轉(zhuǎn)為以消費者為中心，圍繞消費者核心訴求進行智慧化升級改良：從消費者獲取到滿足消費者需求，提升消費者體驗；再到升級消費者管理，增加消費者黏性及忠誠度等方面，均做了不同的嘗試。與此同時，品牌商專注于沿價值鏈進行端到端的智慧化轉(zhuǎn)型：從研發(fā)、生產(chǎn)及供應(yīng)，再到渠道、營銷和終端的管理，實現(xiàn)了整體價值的提升。

案例1 山姆會員店

山姆會員商店在全球擁有超過800家門店，由于市場進入時間較短且主要定位于中產(chǎn)階級客戶，其在中國的門店數(shù)量目前有19家，預(yù)計在2020年前門店總數(shù)增加至40家，山姆深圳福田店更是連續(xù)10年穩(wěn)坐沃爾瑪全球年銷售額的第一把交椅。

山姆會員商店的核心價值主張在于會員的服務(wù)與經(jīng)營。倉儲式會員制就意味著其不會做過多華而不實的“門面”投資，但必須確保會員擁有非常高品質(zhì)的會員體驗。對于山姆的會員來說，商品的品質(zhì)、差異化、食品安全是他們選擇山姆會員店的主要動因。

隨著線上零售商的快速滲透，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)面臨著新的競爭壓力。為應(yīng)對線上沖擊，山姆會員商店從經(jīng)營理念到運營方式自上而下地推行“全渠道零售戰(zhàn)略”。近年來隨著電商的發(fā)展，山姆依托自身的電商平臺以及合作伙伴的線上渠道拓展了會員群體，提升會員黏性，增加復(fù)購率，在線上線下融合的零售市場發(fā)展趨勢下實現(xiàn)良好的增長。

（1）拓展客群

面對電商迅速發(fā)展的挑戰(zhàn)，山姆會員店除了建設(shè)自有電商平臺以外，2016年起與京東平臺合作，進一步拓展線上業(yè)務(wù)，借助京東供應(yīng)鏈和物流的優(yōu)勢，將服務(wù)延伸到還沒有山姆實體店的地區(qū)。通過1年多的電商發(fā)展，山姆會員店已經(jīng)獲取了大量的新會員。以2017年雙十一為例，山姆和京東聯(lián)合推廣山姆和京東Plus雙會籍，該期間線上招募的新會員中約20%來自于非山姆門店的城市。

在消費者運營上，山姆重視培養(yǎng)每一位員工（尤其是一線員工）的“全渠道零售”意識，例如設(shè)立各門店間的微信注冊新會員及微信捆綁會籍的競賽，現(xiàn)在大部分新會員都是通過電子渠道加入山姆會籍；山姆還將線上的銷售成績納入線下門店的銷售業(yè)績中，極大地鼓勵了線下門店支持電商業(yè)務(wù)；公司也更加看重“活躍會員”這一指標，而非僅看“會員數(shù)量”，這些舉措都是為了讓電商業(yè)務(wù)能夠更加持久、健康地發(fā)展。

（2）提升黏性

針對門店覆蓋地區(qū)，山姆會員店在其自有線上平臺試驗了“一小時極速達”的電商業(yè)務(wù)。山姆會員店利用“急需求”生鮮品類作為引流突破點，通過前置倉模式，實現(xiàn)1小時配送到家，創(chuàng)造了良好的用戶體驗。

山姆不允許以犧牲質(zhì)量為代價來實現(xiàn)配送的效率。為了讓會員可以享受電商帶來的便捷性的同時也能依舊享受山姆一直推崇的品質(zhì)，山姆投入大量精力和資源以確保品質(zhì)控制、包裝、配送質(zhì)量的諸多細節(jié)。

生鮮品類作為高頻品類，通過高頻消費培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣；同時，山姆會員店的生鮮產(chǎn)品依托其供應(yīng)鏈優(yōu)勢及精細化的運營，樹立了高標準、高規(guī)范的品質(zhì)形象。兩相結(jié)合，幫助山姆培養(yǎng)消費習(xí)慣及用戶基礎(chǔ)、建立更好的消費黏性。在“極速達”服務(wù)試點的深圳，自從服務(wù)推出以來，月復(fù)購率超過50%。

科技主導(dǎo)

前沿科技的應(yīng)用為智慧零售開啟了服務(wù)模式升級的空間。大批新技術(shù)進入應(yīng)用爆發(fā)期，零售產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)與科技不斷進行融合與應(yīng)用，加速零售在采購、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售、服務(wù)等方面改善運營效率及用戶體驗。

2017年，各大科技巨頭相繼展開了對線下商業(yè)業(yè)態(tài)的布局。亞馬遜發(fā)布無人零售概念店Amazon Go。無人店、無人倉等新科技紛紛亮相。零售行業(yè)迎來新的挑戰(zhàn)者，以大數(shù)據(jù)和人工智能來驅(qū)動行業(yè)變革，走向智慧零售的成熟期。

在此階段，技術(shù)從三方面賦能零售行業(yè)。

第一， 計算機視覺與各種傳感器的廣泛應(yīng)用提供了更多維度的數(shù)據(jù)采集手段，使數(shù)據(jù)來源擴充到直接相關(guān)與非直接相關(guān)的多維數(shù)據(jù)，對客戶進行識別和消費行為的捕捉，實現(xiàn)更精準的消費者洞察。

第二，零售企業(yè)運用大數(shù)據(jù)和先進算法強化企業(yè)數(shù)據(jù)運用能力。

在零售數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)上，進行用戶畫像的數(shù)據(jù)挖掘，通過算法幫助企業(yè)在選址、定價、庫存等方面實現(xiàn)優(yōu)化及提升。

第三，無人客服、增強現(xiàn)實、語音識別、RFID、電子價簽、人臉識別互動等零售科技登場，大批新技術(shù)進入應(yīng)用爆發(fā)期，零售產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)與科技不斷進行融合與應(yīng)用，提升零售銷售、服務(wù)等方面的運營效率及用戶體驗。最終實現(xiàn)智能化的零售分享，數(shù)字化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)以及全渠道的體驗提升。

案例2 海瀾之家

在服裝領(lǐng)域，隨著生產(chǎn)效率提高、客戶需求廣度與深度的提升，產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜性增加且競爭加劇，整體行業(yè)面臨產(chǎn)品生命周期縮短、企業(yè)利潤被蠶食的挑戰(zhàn)。海瀾之家基于自身全程控貨的運營模式優(yōu)勢，近年來通過一系列手段提高供應(yīng)鏈體系效率與敏捷度，為智慧零售時代轉(zhuǎn)型升級打下了牢固的基礎(chǔ)。

首先，海瀾之家打造了一套適用于智慧零售時代的基礎(chǔ)運營框架。在前端（門店），采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離模式、直接掌控門店運營，可有效獲取一手線下銷售與會員信息；后端為供應(yīng)商提供宏觀產(chǎn)品設(shè)計與指導(dǎo)，由供應(yīng)商完成細節(jié)設(shè)計與生產(chǎn)；中間環(huán)節(jié)，采取集中物流管理，統(tǒng)一進行供應(yīng)商貨品接收與存儲、門店貨品分揀與配送。海瀾之家搭建起了產(chǎn)供銷協(xié)同體系，實現(xiàn)了門店-總部-生產(chǎn)商的信息流、資金流、物流、工作流一體化。

其次，從具體應(yīng)用方面來看，海瀾之家2014年開始投入RFID技術(shù)（無線射頻識別）代替?zhèn)鹘y(tǒng)條形碼，解決了傳統(tǒng)條形碼本身識別穿透力差、不可批量讀取、存儲信息過于單一無法對服飾進行更多描述的問題。

為每件衣服佩戴上RFID 標簽后，在中間物流環(huán)節(jié)實現(xiàn)了服裝商品信息的批量掃描、實時上傳、比對與分類處置，實現(xiàn)精準快速的分揀裝箱等工作，人工成本降低2/3，發(fā)貨效率提高5倍以上；在門店，可通過在試衣間與進出口配置RFID掃描裝備，在不久的將來實現(xiàn)智能試衣間、無人收銀等功能，大幅度提高客戶線下購物體驗與效率；在后端，通過云計算大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立了供應(yīng)鏈的實施進度跟蹤系統(tǒng)，可及時掌控核心工廠進度與品質(zhì)、供應(yīng)鏈運營狀況等，便于迅速決策與反應(yīng)。

最后，海瀾之家基于掌控門店運營的優(yōu)勢，在終端渠道也在進行一系列智慧化升級與探索：如基于一二線城市及購物中心的運營大數(shù)據(jù)，不斷進行整體布局的優(yōu)化調(diào)整。在門店運營方面采取智慧化的數(shù)據(jù)管理，可實時通過全國門店客流所反饋的大數(shù)據(jù)監(jiān)控市場情況，并為后期產(chǎn)品采購、區(qū)域門店差異化銷售提供數(shù)據(jù)支撐。

本文節(jié)選自科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）和騰訊研究院聯(lián)合發(fā)布的報告《構(gòu)建智慧零售完整圖景——2018年智慧零售白皮書》，略有編輯和刪減，標題為編者所加，經(jīng)授權(quán)發(fā)表。