兩年多以前，很多HR的朋友圈里都刷屏過一篇文章《奈飛文化集》（自由與責(zé)任）。這是一份幻燈片文件，大約有200頁。在網(wǎng)上累計(jì)下載量超過1500萬次，被臉書公司的首席運(yùn)營官桑德伯格稱作最能代表硅谷公司創(chuàng)新文化的一份文件。

這份文件有兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)作者，一個(gè)是奈飛（Netflix）的創(chuàng)始人兼CEO里德，另一位是Patty McCord。她隨同里德一起加入奈飛，在公司人力資源負(fù)責(zé)人的崗位上做了14年，經(jīng)歷公司的上市和后來的發(fā)展，和里德一起創(chuàng)建了奈飛獨(dú)一無二的企業(yè)文化。不過現(xiàn)在她已經(jīng)離職做了一名全職顧問和教練。

奈飛在中國市場沒有業(yè)務(wù)，但是出品過一部著名電視劇《紙牌屋》，知名度很高。公司創(chuàng)始人里德畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，一開始做了一名碼農(nóng)。但是這個(gè)人身上有很強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，后來他創(chuàng)建了一家做代碼優(yōu)化的公司，一直把公司做到上市，然后賣掉，賺取了人生中的第一桶金，之后又創(chuàng)立了奈飛。

奈飛到底有多牛？2014年，奈飛的股價(jià)只是5塊多美元。到了2017年底，其股價(jià)已經(jīng)上升到189美元。而今年3月，其股價(jià)一度升到了320美元。在4年左右的時(shí)間里，它的股價(jià)翻了60倍。有人評(píng)價(jià)說，今天的奈飛和亞馬遜，分別代表了美國文化和商品的雙輸出和雙引擎。

奈飛剛起步時(shí)主要業(yè)務(wù)是做DVD租賃，就是那種傳統(tǒng)的租門面出租光碟的業(yè)務(wù)。那時(shí)候市場最大的競爭者是英國的百視達(dá)（Blockbuster）公司，當(dāng)時(shí)百視達(dá)在美國已經(jīng)有上千家店及上萬名員工。

奈飛怎么戰(zhàn)勝百視達(dá)呢？就是靠像蘋果擊敗諾基亞那樣，不斷地打破自我、推陳出新。比如，一開始租碟必須要到店里去辦手續(xù)，但是奈飛說，顧客不用到店里，我們用快遞的方式讓你今天下單明天就能收到影碟。又如，百視達(dá)一開始對(duì)過期歸還影碟收取滯納金，奈飛的策略是，只要每月交十幾塊錢的會(huì)員費(fèi)，就不需支付任何滯納金。后來，流視頻業(yè)務(wù)興起時(shí)，奈飛又率先把業(yè)務(wù)搬到了網(wǎng)上，顧客足不出戶就可以在網(wǎng)上觀看和點(diǎn)播電影。

由于奈飛不斷創(chuàng)新，后來百視達(dá)的業(yè)務(wù)開始走下坡路。2010年，百視達(dá)宣告破產(chǎn)。

奈飛最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，到2017年12月份，公司第四季度有833萬新增用戶，所有用戶累計(jì)約1.2億，這意味著在美國有超過一半的人是這家公司的粉絲。

今天，談到超大型的美國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先公司，人們一般用FANG這個(gè)單詞代替，它分別是臉書、亞馬遜、奈飛和谷歌的英文首字母。不過，今天的奈飛更愿意把自身定位為迪斯尼那樣的綜合娛樂公司，而不僅僅是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

一家從租賃光碟起家的公司，短短幾年就成為市值上千億美元的科技巨頭，其中的奧秘何在？公司創(chuàng)始人把奈飛獨(dú)特的企業(yè)文化歸結(jié)為主要原因之一。像奈飛這樣的內(nèi)容公司，保持持續(xù)強(qiáng)大的創(chuàng)新能力是得以存活的關(guān)鍵，而文化正是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的保證。

1顛覆

奈飛的企業(yè)文化顛覆了大家心中關(guān)于人力資源的幾大傳統(tǒng)觀念。

首先，奈飛認(rèn)為它招聘進(jìn)來的每一個(gè)員工都是有權(quán)力（Power）的。我們很多時(shí)候說，管理者應(yīng)該做的事情是把權(quán)力還給員工，給員工授權(quán)。奈飛說不是，每個(gè)人進(jìn)來的時(shí)候都是有權(quán)力的，要做的是不要?jiǎng)儕Z了員工的權(quán)力。我們的很多管理方法，包括流程、審批這些東西都是在剝奪員工權(quán)力。剝奪完之后公司又說要給員工授權(quán)。既然如此，為什么不一開始就讓員工保持這種權(quán)力呢？

其次，奈飛認(rèn)為，最吸引優(yōu)秀員工的不是薪酬福利，而是工作本身以及與和他們同樣優(yōu)秀的人一起共事的機(jī)會(huì)。如果沒有這些，給優(yōu)秀人才再多的薪酬、股票，他們最終也會(huì)離去。

第三，每家公司平時(shí)都會(huì)做很多員工培訓(xùn)。奈飛的觀點(diǎn)是，最好的培訓(xùn)是給員工有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，讓員工在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和成長。中國的華為公司也是非常強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)代訓(xùn)、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、邊戰(zhàn)邊訓(xùn)。

最后一點(diǎn)，人力資源工作的核心任務(wù)是什么？可能大家都認(rèn)為是人才的選育用留。但是奈飛認(rèn)為，人力資源的核心任務(wù)是打造高績效的企業(yè)文化，確保公司產(chǎn)生高績效，才能吸引和挽留住最優(yōu)秀的員工。

所以，奈飛在企業(yè)文化方面的做法是向人們反復(fù)灌輸一套核心行為，然后給予員工足夠的空間來踐行這些行為，甚至要求他們必須踐行這樣的行為。

2文化

接下來我們具體談?wù)勀物w的幾條有代表性的文化準(zhǔn)則，這是他們?nèi)肆Y源具體實(shí)踐的重要基礎(chǔ)。

第一，信息開放與暢通。在公司內(nèi)部，除了涉及員工隱私相關(guān)內(nèi)容，其他內(nèi)容都跟員工分享，包括提供給公司投資者的內(nèi)容。其實(shí)，在谷歌和臉書公司也有同樣的做法。谷歌在每周五下午會(huì)拿出一部分時(shí)間開一個(gè)員工大會(huì)，公司創(chuàng)始人或其他高管親自出席，分享公司最近的各種信息和進(jìn)展。之后會(huì)留一個(gè)提問環(huán)節(jié)，員工可以問任何問題，只要不是企業(yè)最核心或最機(jī)密的東西，員工都可以當(dāng)場得到答案。

第二，極端誠實(shí)（Radical Honesty）。奈飛的做法是，可以把公司繁瑣的報(bào)銷審批制度取消，因?yàn)橄嘈艈T工拿過來的每一張發(fā)票都是正常合理的，這就是極端誠實(shí)的一種表現(xiàn)。如果文化能夠做到這一步，就能夠鏟除很多妨礙生產(chǎn)力的因素。

第三，一切以事實(shí)為依據(jù)。在奈飛這家擁有強(qiáng)大大數(shù)據(jù)能力的互聯(lián)網(wǎng)公司，秉承這樣一個(gè)原則，決策一定以事實(shí)為依據(jù)。

第四，以客戶為中心。平時(shí)任何的決策、爭論，都要回到一個(gè)原點(diǎn)，就是這件事到底能給客戶帶來多少利益。假如對(duì)客戶沒有利益，就不要浪費(fèi)大家的時(shí)間和精力。

最后一條，不光是對(duì)人力資源，對(duì)所有的管理者也有要求：管理者最重要的責(zé)任是打造建立高績效團(tuán)隊(duì)。至于怎樣打造，有很多辦法，包括招聘、績效、薪酬等手段。

3信任

信任是整個(gè)奈飛企業(yè)文化的基礎(chǔ)。公司把每個(gè)員工當(dāng)作成年人來對(duì)待，因?yàn)槊總€(gè)人都有Power。給員工足夠的空間，相信他們會(huì)做出合理的事情，不會(huì)想著法子去禁止他們干這個(gè)干那個(gè)。正因?yàn)橛辛诵湃?，這家公司打破了很多傳統(tǒng)的做法，比如說休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每個(gè)人根據(jù)級(jí)別、司齡每年可以休假多少天等。奈飛取消了這樣的休假制度，你想休假的時(shí)候直接跟老板說一聲就可以了，大家會(huì)不會(huì)覺得這非常瘋狂？

這個(gè)制度在奈飛實(shí)施的效果是，最后大家都和往常一樣正常休假，沒有人濫用公司對(duì)自己的這份信任。試想一下，如果你身處一個(gè)團(tuán)隊(duì)，里面每一個(gè)人都在忙一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，你會(huì)好意思在沒有合理理由的情況下去休假？

奈飛在制訂這些政策的時(shí)候，公司律師說千萬不要這樣干，會(huì)帶來一些法律后果。后來公司說假如政策實(shí)施為公司帶來了負(fù)面的法律后果，那到時(shí)候再把這一政策重新收回來。事實(shí)證明這一政策的實(shí)施效果非常好，沒有什么問題。

4溝通

在一家公司里，規(guī)模越大層級(jí)越多，信息越難以順暢溝通，很多信息在傳遞過程中缺失了。奈飛非常強(qiáng)調(diào)詳盡的溝通，不光針對(duì)好消息，也包括壞消息。最近市場上出現(xiàn)了哪些不利因素，競爭對(duì)手出了哪些利好，公司都毫無隱瞞地溝通，這也是一種極端的誠實(shí)和信任。很多時(shí)候，有些領(lǐng)導(dǎo)覺得比員工更優(yōu)越，是覺得自己掌握的信息比員工多。當(dāng)實(shí)現(xiàn)信息暢通之后，很多管理上的障礙就被消除了。

而溝通的目標(biāo)是讓每個(gè)員工充分理解業(yè)務(wù)。舉個(gè)例子，在很多公司里，客服人員一般是最低端的。但奈飛認(rèn)為客服人員直接和客戶打交道，如果對(duì)公司業(yè)務(wù)不夠詳盡理解，有損公司客戶利益，所以要做到讓每一位客服人員都充分理解業(yè)務(wù)。

奈飛強(qiáng)調(diào)溝通是雙向的，不光包括管理層從上到下的溝通，還包括員工自下而上的溝通，鼓勵(lì)員工向上級(jí)提出反對(duì)意見。很多跨國公司的文化里強(qiáng)調(diào)多元化和包容性，除了講究招聘要性別平衡以外，更深層次強(qiáng)調(diào)的是思想的多元化和包容性。當(dāng)下屬不同意你的時(shí)候，你能否包容和包括接納他的意見，雙方坐下來平等地探討？

奈飛在溝通上還使用了一個(gè)辦法叫“反向辯論”。當(dāng)員工之間發(fā)生觀點(diǎn)分歧時(shí)，管理者會(huì)邀請(qǐng)員工展開一場公開辯論，其他員工做觀眾和評(píng)判。這不是單純的辯論，會(huì)特別地要求辯論者站在反方的立場上去辯論，這樣雙方可以更好地理解對(duì)方觀點(diǎn)，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果。另外在辯論過程中還有一個(gè)原則，那就是客戶為先。

因?yàn)榭梢宰龅綐O端坦誠，奈飛內(nèi)部的上下級(jí)反饋完全實(shí)行實(shí)名制。奈飛一開始也和很多公司一樣是匿名的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)思維是擔(dān)心員工講了不好的東西，容易遭到領(lǐng)導(dǎo)者的打擊報(bào)復(fù)。后來在實(shí)際調(diào)研的時(shí)候，很多員工說既然在公司內(nèi)部提倡極端坦誠，那為什么不把調(diào)研變成實(shí)名呢？后來公司管理層就把所有的調(diào)研變成了實(shí)名制。

在做反饋時(shí)，奈飛用了一個(gè)方法，叫做：停止、開始、繼續(xù)。就是給同事提反饋時(shí)，不要泛泛地說，而是要具體說出他哪件事做得不好，應(yīng)該停止；哪件事應(yīng)該做但是還沒有做，所以要現(xiàn)在開始去做；哪件事已經(jīng)做得非常好，希望將來能繼續(xù)保持。

5招聘

一個(gè)公司最重要的工作是招聘，尤其像奈飛這樣的創(chuàng)新公司，如果招不進(jìn)來優(yōu)秀員工，后期的一切努力都是白費(fèi)。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)， 首先，奈飛認(rèn)為HR不是招聘的第一負(fù)責(zé)人，招人的業(yè)務(wù)經(jīng)理才是。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該竭盡所能確保招進(jìn)來的員工是最出色的，HR只是在招聘過程中起到輔助作用，主次關(guān)系不要顛倒。

其次，奈飛認(rèn)為招聘人員必須要成為一名業(yè)務(wù)人員。你只有對(duì)業(yè)務(wù)理解透了，才知道你招進(jìn)來的人是否能夠在崗位上做出高績效。奈飛會(huì)讓招聘人員參加各種各樣的業(yè)務(wù)會(huì)議，深入了解業(yè)務(wù)的方方面面。反觀現(xiàn)實(shí)中的很多大公司，招聘部的人員可能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中資歷最淺的，更不用說深入了解業(yè)務(wù)。

第三，招聘的理念是為了未來而招聘。如果現(xiàn)在崗位要招一個(gè)人，不要為了當(dāng)下的需求招人，要為6個(gè)月后所需要的技能和面臨的挑戰(zhàn)招聘?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，增長曲線這么陡，如果不著眼于未來而招聘，將來這個(gè)人達(dá)不到要求怎么辦？難道那個(gè)時(shí)候又把人換掉？

最后一點(diǎn)，讓每個(gè)參加公司面試的人，最后都想加入你的公司。我們邀請(qǐng)來面試的人很多，但最后我們能夠錄取的屈指可數(shù)。能不能讓那些沒有被錄取的人有一次非常好的面試體驗(yàn)，讓他們最后非常想加入公司？在奈飛有一個(gè)鐵律，公司里任何人只要看到候選人在等候區(qū)一個(gè)人坐著的時(shí)候，一定會(huì)走上去主動(dòng)跟他打招呼，和他聊天，幫助他更多地了解公司。有次奈飛人力資源負(fù)責(zé)人Patty面試遲到了，她對(duì)候選人說不好意思我來晚了。應(yīng)聘者說沒關(guān)系，我已經(jīng)和6個(gè)人聊過天了。

6薪酬

奈飛在招聘方面的競爭對(duì)手是谷歌、臉書這樣的公司，所以奈飛有一個(gè)理念就是按照市場最高水平付薪。

很多公司的做法是根據(jù)一套薪酬架構(gòu)來決定。每個(gè)崗位都有最高值、最低值和中位值。奈飛里面沒有這套結(jié)構(gòu)，他們一看市場價(jià)值，二看這個(gè)員工未來能為公司創(chuàng)造多少利益。比如，一個(gè)員工可能為公司帶來一百萬的價(jià)值，現(xiàn)在付薪10萬就夠了，但是考慮到這個(gè)人未來帶來的價(jià)值，公司現(xiàn)在付20萬也愿意。

當(dāng)時(shí)谷歌想挖奈飛一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，薪水開價(jià)兩倍。然后這個(gè)員工的主管找HR，說希望趕緊加薪把他留住。一開始HR還是傳統(tǒng)思維：不能加兩倍薪水，不然其他員工怎么辦？

在和業(yè)務(wù)部門來回討論多次之后，Patty突然開竅，為什么谷歌愿意付兩倍薪水，那是看到了這名員工的價(jià)值。既然他有這種價(jià)值，我們?yōu)槭裁床荒芙o他付兩倍薪水。后來，公司不但給這名負(fù)責(zé)人薪水翻倍，還給他的團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都升兩倍的薪水。

奈飛還有一個(gè)打破傳統(tǒng)薪酬的做法，談Offer的時(shí)候，會(huì)先限定一個(gè)總額，然后讓員工自己決定現(xiàn)金和期權(quán)的比例。此外，奈飛不會(huì)要那些一上來就關(guān)心薪酬數(shù)字的人，因?yàn)樗麄冇X得最吸引明星員工的不是薪酬待遇，而是工作本身。

7績效

奈飛的績效管理和其他硅谷公司的類似，打破了傳統(tǒng)的績效管理方式。以前是每年一度做年終評(píng)估和反饋，而奈飛的做法是平時(shí)不定期做績效反饋。有點(diǎn)像運(yùn)動(dòng)隊(duì)教練給運(yùn)動(dòng)員做績效反饋一樣，每隔幾場比賽就給一次反饋，而不是等到一個(gè)賽季結(jié)束了之后再給。所以是把績效評(píng)估和績效反饋融入到全周期過程中，隨時(shí)起到激發(fā)員工和提升員工的效果。

很多公司做PIP（績效提升計(jì)劃），但是PIP往往做到最后就走樣了，經(jīng)常是我不喜歡某個(gè)人或者某個(gè)人的績效很差，為了將來把這個(gè)人干掉，于是現(xiàn)在把他放到PIP里面，走個(gè)形式。奈飛認(rèn)為，如果做PIP就要對(duì)他的績效改善有幫助。如果你對(duì)他沒信心，那現(xiàn)在讓人走。因?yàn)槊總€(gè)員工都有自己的Power，如果你錯(cuò)誤聘用了一個(gè)人，這個(gè)錯(cuò)誤是你的，而不是這個(gè)員工的。你應(yīng)該及時(shí)地跟這個(gè)員工說對(duì)不起，然后與他友好分手，這樣他才能盡早找到別的機(jī)會(huì)，重新開始。