文/桑林林 李玉強(qiáng)

山東能源新礦集團(tuán)作為煤炭行業(yè)內(nèi)部市場化管理的起源地，自1993年開始探索內(nèi)部市場化管理以來，大致經(jīng)歷了探索創(chuàng)立階段（1993 年～2001 年）、全面推廣階段（2001年～2013年）、全面深化階段（2013年～2016年 3月）、全面提升階段（2016年4月～）四個(gè)階段，通過不斷深化全面市場化管理，以融合全面預(yù)算、全員業(yè)績考核、全面質(zhì)量管理、全面對標(biāo)管理、全面信息化管理等先進(jìn)管理方法為切入點(diǎn)，有效提升了企業(yè)管理質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。

一、融合全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算編制主要采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法，整個(gè)過程為：高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)→各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門→分部門根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)→預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案→預(yù)算方案反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

全面市場化管理運(yùn)作成敗的關(guān)鍵是價(jià)格體系。價(jià)格體系是將企業(yè)內(nèi)部形成的勞務(wù)、產(chǎn)品成本化，包括工資、材料費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)等，變對市場主體年度或月度總金額指標(biāo)考核為價(jià)格核算，以有效勞務(wù)、產(chǎn)品量等為依據(jù)，對各類可控成本費(fèi)用節(jié)超自負(fù)盈虧。如果價(jià)格體系中成本費(fèi)用與合理的實(shí)際發(fā)生額差額過大，使市場主體無法承擔(dān)或造成企業(yè)成本費(fèi)用的上升，就失去了市場化管理的作用。因此，價(jià)格體系中各類成本費(fèi)用的合理有效測算需要融合全面預(yù)算管理，包括年度預(yù)算、月度預(yù)算，“零基預(yù)算”“水平預(yù)算”法是企業(yè)內(nèi)部價(jià)格制定主要依據(jù)。

市場化管理在運(yùn)作過程中，通過與全面預(yù)算管理融合，完全能夠?qū)崿F(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、事后分析閉環(huán)式管理，實(shí)現(xiàn)全預(yù)算管理目標(biāo)。

二、融合全員績效考核

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

全面市場化管理運(yùn)作理念是“人人都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”“成本就是工資，工資就是成本”等，以市場價(jià)值激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)各級(jí)市場主體自主經(jīng)營意識(shí)，各級(jí)市場主體均以 “工資=收入-支出”形式結(jié)算，將工資與市場經(jīng)營成果相連，就是全員績效考核結(jié)果，充分體現(xiàn)出全員績效考核理念。

新礦集團(tuán)生產(chǎn)礦井主要形成礦、管理線、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組、崗位六級(jí)市場主體，實(shí)行六級(jí)市場運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了全員覆蓋。在運(yùn)作過程中的難點(diǎn)是管理線、專業(yè)兩級(jí)市場，有市場無“主體”，具體表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了兩級(jí)市場價(jià)格結(jié)算，形成了成本費(fèi)用節(jié)超，但無人對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，即“權(quán)責(zé)不對等”。煤礦企業(yè)屬于高危行業(yè)，管理線、專業(yè)級(jí)兩級(jí)市場負(fù)責(zé)人主要是礦領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其薪酬考核主要執(zhí)行崗位績效工資。由于多數(shù)煤礦屬于勞動(dòng)密集型粗放式管理，在績效考核指標(biāo)中慣性思維以安全生產(chǎn)為主，使得兩級(jí)市場負(fù)責(zé)人重生產(chǎn)輕經(jīng)營，無法全面融入市場化管理，造成內(nèi)部成本管理脫節(jié)，礦井、區(qū)隊(duì)兩級(jí)市場成本壓力過大。因此在全面市場化管理運(yùn)作過程中，還需要建立更為合理的績效考核指標(biāo)，重點(diǎn)提高管理線、專業(yè)兩級(jí)市場負(fù)責(zé)人自主經(jīng)營意識(shí)，真正將生產(chǎn)與經(jīng)營對接、將生產(chǎn)與市場對接。

三、融合全面質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量是立足市場經(jīng)濟(jì)中的根本，包括勞務(wù)、生產(chǎn)的產(chǎn)品、科技研發(fā)等，全面市場化管理價(jià)格制定、結(jié)算過程中充分體現(xiàn)了質(zhì)量管理，以質(zhì)定量、以質(zhì)定價(jià)、以質(zhì)結(jié)算市場化管理運(yùn)作的原則。在目前煤炭行業(yè)面臨的危機(jī)及激烈的競爭中，商品煤質(zhì)量就是煤炭企業(yè)的生命。制約商品煤質(zhì)量因素主要包括原煤含矸率和洗煤廠洗出率，以往常用的管理方式以指標(biāo)考核形式獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰多數(shù)落實(shí)到區(qū)隊(duì)管理人員，無法引起崗位人員的重視，同時(shí)考核監(jiān)督更需要投入更大的人力物力，因此很難取得較好效果。而用市場化價(jià)格收購制就能很好地解決這一問題，通過市場主體間的監(jiān)督結(jié)算來提高產(chǎn)品質(zhì)量。

以煤質(zhì)市場為例說明。某礦為從源頭上減少物資進(jìn)入原煤運(yùn)輸系統(tǒng)，加強(qiáng)對進(jìn)入原煤運(yùn)輸系統(tǒng)的物資回收，減少材料及配件的丟失浪費(fèi)，避免異物對設(shè)備的損害，實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)，以價(jià)格結(jié)算形式建立了煤質(zhì)市場，根據(jù)在運(yùn)輸系統(tǒng)所處的前后順序，將從系統(tǒng)中揀選的物資由下一個(gè)環(huán)節(jié)出售給上一個(gè)環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成原煤運(yùn)輸系統(tǒng)物資回收市場的主體。洗選廠將入洗原煤中揀選出的物資出售給運(yùn)轉(zhuǎn)工區(qū)，運(yùn)轉(zhuǎn)工區(qū)將本單位從系統(tǒng)揀選的物資出售給機(jī)電工區(qū)，機(jī)電工區(qū)將本單位從系統(tǒng)揀選的物資出售給各采掘區(qū)隊(duì)（專業(yè)）。對有利用價(jià)值的材料及配件按原值的20%收購，報(bào)廢的材料、配件及廢鐵（鐵絲等）類按200元/噸收購，對塑料網(wǎng)、皮帶短節(jié)等無復(fù)用價(jià)值的其他臟雜物按150元/車收購。采掘生產(chǎn)源頭，對實(shí)行上下隅角充填的采煤工作面，結(jié)算單價(jià)提高5%，對實(shí)行分掘分儲(chǔ)、分時(shí)分運(yùn)的掘進(jìn)巷道，結(jié)算單價(jià)提高10%；原煤運(yùn)輸環(huán)節(jié)，提高揀矸單價(jià)，激勵(lì)各轉(zhuǎn)載點(diǎn)崗位工揀矸。

四、融合全面對標(biāo)管理

對標(biāo)管理也稱標(biāo)桿管理，是企業(yè)不斷尋找最佳管理業(yè)績，并以此為基準(zhǔn)進(jìn)行測量分析與持續(xù)改善，最終成為行業(yè)標(biāo)桿的實(shí)踐過程，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢的最佳工具。市場化管理的核心在于市場主體的價(jià)值再造能力不斷提升，可通過“對標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”標(biāo)桿環(huán)運(yùn)作，使各級(jí)市場主體不斷自我否定、自我糾偏、自我完善、自我再造，實(shí)現(xiàn)管理的良性循環(huán)。

對標(biāo)管理形式包括方法對標(biāo)、數(shù)據(jù)對標(biāo)、外部對標(biāo)、內(nèi)部對標(biāo)、自我對標(biāo)等。市場化管理中的價(jià)格體系均由產(chǎn)品或勞務(wù)成本構(gòu)成，如何實(shí)現(xiàn)成本有效控制或者成本降低，最終要反映到價(jià)格結(jié)算中，價(jià)格測算過程就是“對標(biāo)”過程。準(zhǔn)確合理的價(jià)格是市場化正常運(yùn)作的保證，預(yù)算的數(shù)據(jù)需與同等條件下往年實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)對標(biāo)、需與定額數(shù)據(jù)對標(biāo)；如果沒有同等條件，就要對特殊因素進(jìn)行考慮，對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行修正，最終依據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)形成市場價(jià)格體系，對各項(xiàng)成本費(fèi)用消耗樹立了標(biāo)桿，即“立標(biāo)”。在“成本就是工資、工資就是成本”利益最大化的驅(qū)動(dòng)下，各級(jí)市場主體，服務(wù)與被服務(wù)雙方、買賣雙方要對市場價(jià)格進(jìn)行細(xì)致分析，對年度、月度成本費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行嚴(yán)格管控，至少實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出成本費(fèi)用盈虧平衡，確保工資收入不降低，即“達(dá)標(biāo)”。部分市場主體為進(jìn)一步提高收入，通過提高勞動(dòng)技能、改善設(shè)備工藝、減少材料浪費(fèi)、做好設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)等，減少了成本費(fèi)用投入，實(shí)現(xiàn)了節(jié)約，結(jié)余部分以價(jià)值、利潤形式形成市場主體的額外收入，即實(shí)現(xiàn)了成本費(fèi)用投入的“創(chuàng)標(biāo)”，為下一個(gè)標(biāo)桿環(huán)的運(yùn)作塑造了模型。在以上標(biāo)桿環(huán)運(yùn)作過程中，始終以市場價(jià)值為主線運(yùn)作，以價(jià)格結(jié)算為形式對標(biāo)桿環(huán)運(yùn)作成果進(jìn)行了體現(xiàn)，通過價(jià)值傳遞，促使各級(jí)市場主體在有形、無形中進(jìn)行對標(biāo)管理，主要做法包括對成本、利潤、營業(yè)收入、產(chǎn)量、進(jìn)尺等數(shù)據(jù)內(nèi)部對標(biāo)、外部對標(biāo)，對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)革新，學(xué)習(xí)外部單位先進(jìn)管理經(jīng)營，提高自身技術(shù)水平等。

以勞動(dòng)定額管理為例。勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)制定過程就是對標(biāo)、立標(biāo)過程，制定的定額標(biāo)準(zhǔn)是職工效率完成的標(biāo)桿，也是井下制定計(jì)件工作量人工單價(jià)的依據(jù)。為提高采掘一線區(qū)隊(duì)生產(chǎn)效率，可視效率完成情況，浮動(dòng)區(qū)隊(duì)單價(jià)，采掘勞動(dòng)定額正常完成區(qū)間在110%～120%件，可規(guī)定采煤或掘進(jìn)定額完成達(dá)不到110%時(shí)，每欠1%，原煤或進(jìn)尺單價(jià)相應(yīng)降低1%；定額完成超出120%時(shí)，超出部分每超1%，原煤或進(jìn)尺單價(jià)相應(yīng)提高1%，以市場價(jià)格激勵(lì)形式促使區(qū)隊(duì)想方設(shè)法超額完成定額，該過程也是標(biāo)桿管理。

五、融合全面信息化管理

全面市場化管理需要廣泛的劃分核算單元、編制大量的結(jié)算價(jià)格、建立計(jì)量體系、及時(shí)核算各級(jí)市場勞動(dòng)成果，繁冗復(fù)雜，如果沒有信息化支撐，需投入較大的人力、物力，與現(xiàn)代化礦井建設(shè)要求的精干高效不符，降低了企業(yè)對全面市場化管理應(yīng)用的積極性，弱化了全面市場化管理實(shí)際應(yīng)有的效能。

基于此，新礦集團(tuán)以《全面市場化管理指導(dǎo)模板》為藍(lán)本，按照六級(jí)市場化管理模式，以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本控制為目標(biāo)，以工資結(jié)算為結(jié)果，以績效考核為保障，以日常管控為執(zhí)行，開發(fā)了對煤炭生產(chǎn)和內(nèi)部經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)密監(jiān)控的全面市場化管理信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)版本。該系統(tǒng)主要針對市場化各層級(jí)的生產(chǎn)任務(wù)、費(fèi)用成本、產(chǎn)品交易、產(chǎn)品價(jià)格、個(gè)人計(jì)分、獎(jiǎng)罰、查詢、統(tǒng)計(jì)分析、人員職責(zé)、規(guī)章制度及采掘工作面信息等管理項(xiàng)目，按期進(jìn)行電子化、系統(tǒng)化考核管理。通過信息系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部日清日結(jié)、單位間的經(jīng)濟(jì)往來結(jié)算、各級(jí)成本分析、經(jīng)濟(jì)效益核算等大量數(shù)據(jù)和信息的及時(shí)準(zhǔn)確處理，為市場主體及時(shí)提供經(jīng)營成果，做到了事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核；同時(shí)減少了核算人員工作量，提高了工作效率，增強(qiáng)了市場化的可操作性和可執(zhí)行性。通過設(shè)置自主查詢觸摸屏、手機(jī)掃描二維碼，職工當(dāng)班得分情況、成本費(fèi)用節(jié)超、獎(jiǎng)罰等情況一目了然，促進(jìn)職工提高“算著干、干著算”自主經(jīng)營意識(shí)，將企業(yè)效益、成本與自身利益真正捆綁到一起。

市場化管理高標(biāo)準(zhǔn)區(qū)務(wù)公開大廳

同時(shí)，新礦集團(tuán)部分單位按照“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源頭采集、六級(jí)市場實(shí)時(shí)結(jié)算、終端信息定時(shí)發(fā)布”要求，開始井下手持機(jī)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)市場化經(jīng)營結(jié)算業(yè)務(wù)在電腦客戶端與智能手機(jī)終端的無縫銜接，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營信息的井下采集、網(wǎng)絡(luò)傳輸、規(guī)范集成，達(dá)到各級(jí)市場每月(日)電算化結(jié)算、經(jīng)營狀況實(shí)時(shí)監(jiān)控及終端信息定時(shí)發(fā)布，提升市場化時(shí)效性和透明度，同時(shí)避免了區(qū)隊(duì)原始記錄單數(shù)據(jù)二次錄入的重復(fù)性工作，提高了市場化運(yùn)作效率。

新礦集團(tuán)各單位在市場化管理方面取得較好的成果基礎(chǔ)上，對深化全面市場化管理作了積極探索，以新巨龍公司“八全管理”、翟鎮(zhèn)煤礦“五全管理”為代表的管理模式，實(shí)現(xiàn)了國有煤礦企業(yè)由生產(chǎn)粗放型管理模式向精益化、現(xiàn)代化管理模式的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)內(nèi)部成本管控水平，轉(zhuǎn)變了國有企業(yè)職工“等、靠、要”固有的大鍋飯思維，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在活力。價(jià)值驅(qū)動(dòng)下，在保證產(chǎn)品、勞務(wù)質(zhì)量的前提下，全員積極主動(dòng)尋找勞動(dòng)效率提升、成本費(fèi)用降低的有效路徑，形成了良性的競爭意識(shí)，化解了國有企業(yè)機(jī)制不靈、人浮于事的困境，在面對市場經(jīng)濟(jì)大浪淘沙的環(huán)境中，提高了產(chǎn)品在質(zhì)量、價(jià)格等方面的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。