羅汐

[摘 要]青年員工在經(jīng)過1到數(shù)年與企業(yè)的蜜月期后，隨著崗位穩(wěn)定下來，對工作的認(rèn)知加深，新奇感和初期沖勁慢慢消退，理想開始被現(xiàn)實壓力取代，并在與周邊行業(yè)、同齡人工作現(xiàn)狀比對后產(chǎn)生心理落差。肖焰、田茜瑞在《我國石油企業(yè)員工滿意度實證研究》中就對員工滿意度工齡差異進(jìn)行了分析，指出：“石油企業(yè)員工在工作年限達(dá)到1至5年時，總體滿意度會呈現(xiàn)較大下降趨勢”。隨著滿意度下降，人心思變，青年員工很容易將對現(xiàn)狀的不滿歸咎于所處企業(yè)、工作崗位與自身需求、能力的不匹配，并由此萌發(fā)調(diào)動傾向。這與老一輩石油員工強調(diào)服從安排、從自身找原因的理念有所不同。筆者所在某石油企業(yè)對35歲以下青年員工的調(diào)查，超過六成青年員工都曾有過產(chǎn)生調(diào)動意向、辦理過調(diào)動但未調(diào)動成功、已發(fā)生過調(diào)動的經(jīng)歷?！皹渑菜溃伺不睢币呀?jīng)被奉為有效的職場規(guī)律。審計卻也存在著種種新生問題，本文將對于產(chǎn)生問題進(jìn)行分析進(jìn)而得出結(jié)論。

[關(guān)鍵詞]青年員工；工作現(xiàn)狀；博弈

[中圖分類號]I24 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

1 原因

造成員工自主調(diào)動的深層原因，是中石油在體系設(shè)計上形成的一線、二線、三線單位在福利薪酬待遇、發(fā)展機會、工作環(huán)境等條件上的公開或潛在差距，包括單位的差距和部門、崗位的差距。在石油企業(yè)上，以某一油田分公司為例，通常將勘探、鉆井、固井壓裂、采油、井下作業(yè)等從事生產(chǎn)主營業(yè)務(wù)的單位劃分為一線單位；將從事生產(chǎn)配套的供水、供熱、供電、物資采購等服務(wù)型單位劃分為二線單位；將機關(guān)直屬、附屬及科研單位劃分為三線單位。在此基礎(chǔ)上，一二三線上的各二級單位在自身內(nèi)部也會按主營業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)、機關(guān)及科研所劃分類似的一二三線部門。各梯級單位之間、單位各梯級部門之間在工作環(huán)境、福利待遇等方面都有差距，且一些差距隨著改革不斷擴大。這些差距既有員工日常能感受的到的顯性差距，也有一些暗含職場規(guī)律的隱性差距。如在機關(guān)工作，顯性優(yōu)勢是管理部門地位高，工作體面，工作環(huán)境好，隱性優(yōu)勢則是跟各部門領(lǐng)導(dǎo)接觸的機會多，展露的機會多，機關(guān)人員在競聘管理崗位、評定職稱時的優(yōu)勢大等。一線單位顯性優(yōu)勢是各方面資源目前向一線傾斜、薪酬優(yōu)先保障，隱性優(yōu)勢是一線基層工作的資歷在提干時日漸重要?？蒲性核娘@性優(yōu)勢是科研成果多，經(jīng)費足，隱性優(yōu)勢是評定職稱相對順利，同時研究院所是油田骨干重要的培養(yǎng)場所，外放人員通常都會成為業(yè)務(wù)骨干和管理干部。

2 各方的考量和博弈

青年員工選擇進(jìn)入石油國企體制后，崗位相對固定，調(diào)動是被動進(jìn)行且需符合組織的利益需求。通常情況下，企業(yè)對青年員工調(diào)動的形式包括崗位調(diào)整、擇優(yōu)選調(diào)、例行輪崗、人員培養(yǎng)、工人招干等。通過這些調(diào)整措施，一定程度上彌補了初次分配時僅考慮專業(yè)、而不是能力造成的匹配問題。這些調(diào)整雖然表現(xiàn)出企業(yè)在自身能力和資源范圍內(nèi)一定程度的自我糾正意愿，但不可避免的是企業(yè)仍是從自身的認(rèn)知出發(fā)，而沒有參考員工自主選擇的意愿。當(dāng)代青年員工的獨立訴求明顯，很多人更愿意按照喜好、專長確定長期工作而不是按照專業(yè)被固化，如宣傳和文秘干事中絕大多數(shù)并非中文專業(yè)出身。員工在自身訴求無法獲得組織正常公開渠道解決的情況下，轉(zhuǎn)而尋求自主調(diào)動。

員工的自主調(diào)動，主要有報考選調(diào)、招聘考試；自主擇崗；向領(lǐng)導(dǎo)自薦等形式。雖然在流程先后順序上，各形式有所差別：如報考選調(diào)、招聘考試需征得原單位的同意與推薦后才能取得進(jìn)一步考試資格；而自主擇崗先尋得新單位后再請求原單位同意調(diào)離。但可以明確的是，是否獲得原單位的同意是自主調(diào)動能否成功的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。人事權(quán)是管理層最重要的管理權(quán)之一。私企員工在調(diào)動時可以通過從原企業(yè)辭職來簡單解決阻力。但在石油國企中體系分明，各單位管理層對人事權(quán)的嚴(yán)格把控是青年員工調(diào)動時一道難以逾越的壁壘。在這一過程中，有些員工能調(diào)動成功，有些員工調(diào)動失敗，有些員工則在衡量利弊后放棄了機會。在自主調(diào)動的“攻守戰(zhàn)”中，各相關(guān)方都在進(jìn)行考量與博弈。

3 攻方的考量

3.1 調(diào)動需要承擔(dān)人情成本

青年員工缺乏在單位的關(guān)系基礎(chǔ)，人輕言微，在與組織管理層的對話中始終處于劣勢。因此借助周圍社會關(guān)系向調(diào)動中起主要關(guān)鍵作用的決策人“打招呼”，進(jìn)而影響管理層（黨委會）的人事決策已成為普遍存在的潛規(guī)則。油田“油二代”主要借助長輩在本地多年形成的社會關(guān)系，外地年輕員工則更多借助校友關(guān)系、同鄉(xiāng)關(guān)系、賞識自己的領(lǐng)導(dǎo)。調(diào)動人在調(diào)動時想方設(shè)法尋找能夠“說得上話”的社會關(guān)系，需要承擔(dān)一定人情往來的成本，很多人在調(diào)動失敗后將原因歸咎于“關(guān)系”沒有到位。

3.2 調(diào)動需要承擔(dān)道德和心理成本

調(diào)動人需要考慮自主調(diào)動的心理和道德壓力。自主調(diào)動過程，特別是跨企業(yè)調(diào)動通常都不會很順利，往往演變成一場消心耗力的持久戰(zhàn)，整個過程需要數(shù)月甚至半年以上，調(diào)動人時刻要擔(dān)心可能出現(xiàn)的問題，承擔(dān)很大的心理壓力。另一方面，石油國企的企業(yè)文化一直強調(diào)員工對企業(yè)和崗位的忠誠，調(diào)動人需要考慮一旦調(diào)動失敗后在企業(yè)所遭受的非議，以及今后在個人晉升等環(huán)節(jié)上被管理層“另眼相看”。因此，自主調(diào)動過程是一個需要全方位衡量的過程，許多員工在經(jīng)過仔細(xì)衡量后放棄了調(diào)動想法。

4 守方的考量

4.1 影響部門工作穩(wěn)定

當(dāng)前，管理項目日漸細(xì)化，很多小部門人員有限，一崗多干、一崗一人的情況普遍存在，員工的突然調(diào)動可能造成部門工作受到直接影響。即便找到替代員工也存在培養(yǎng)間期，因此員工的直屬管理者很可能成為“攔路石”，其意見很大程度上影響著調(diào)動結(jié)果。

4.2 影響員工穩(wěn)定

身邊員工的自主調(diào)動成功會對其他員工起到示范效應(yīng)，特別是在某一單位自身不景氣

時，“激勵”更多員工嘗試。若批準(zhǔn)有選擇，會產(chǎn)生對管理層公平性的質(zhì)疑，增加了組織不穩(wěn)定性。因此管理層對每一例自主調(diào)動都十分慎重，不會輕易打開“口子”。

5 裁判人的考量

上級人事管理部門通常只扮演經(jīng)辦人的角色，待雙方協(xié)商一致后行使調(diào)動程序，但這不代表人事部門沒有傾向性，有時會用設(shè)定調(diào)動條件、強化勞動合同效力等來施加影響。

油田人力結(jié)構(gòu)常年存在一線緊，二線松，三線腫的情況，如果放任調(diào)動，人員主要還是從野外工作的一線單位流向二、三線單位，專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，人力結(jié)構(gòu)不合理的情況會更加突出。

6 存在的博弈

對年輕員工的調(diào)動訴求，原單位會從自身的規(guī)劃、員工個人的潛力、品行、新單位迫切程度（如員工確是對方急需，新單位會主動出面要人）等多角度衡量，并逐漸遵循一定的規(guī)則。如：

“主動送”——對于發(fā)展?jié)摿Υ蟮哪贻p管理干部，主動推薦到更高部門。希望在上級部門有自己單位出身的人，念舊情，好辦事。

“攔不住”——對上級部門討要的年輕人，則一般都會放行，不會輕易“駁面子”。

“使勁攔”——對于占單位絕大多數(shù)的普通員工或技術(shù)干部、單位重點培養(yǎng)的后備人才的調(diào)動，單位則一般都會委婉拒絕。因為根據(jù)二八定律，這一部分員工是單位的基礎(chǔ)，為了保證其整體穩(wěn)定，也要做好人事管控。

7 應(yīng)對措施

7.1 開展員工職業(yè)規(guī)劃

當(dāng)前石油國企人力資源管理部門急需擺脫傳統(tǒng)的重操作、輕規(guī)劃的狀況，在已有規(guī)劃上減少籠統(tǒng)的按年齡、專業(yè)劃分的結(jié)構(gòu)規(guī)劃，增加針對員工現(xiàn)有能力、專長、潛力的個體規(guī)劃。引導(dǎo)年輕員工制定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃并進(jìn)行定期自我評價，在此基礎(chǔ)上人力資源管理部門對員工個體規(guī)劃和員工自身職業(yè)規(guī)劃的匹配度定期比較，找尋差距，對員工的不足給予建議，提供培訓(xùn)，對符合要求的員工則適時予以崗位調(diào)整。

7.2 豐富調(diào)動形式

人力資源管理部門定期就年輕員工對崗位的滿意度、忠誠度進(jìn)行調(diào)查、分析、統(tǒng)計，對員工因生活、經(jīng)濟難處造成的困擾，在能力范圍內(nèi)主動通過崗位調(diào)整予以照顧。對自行協(xié)調(diào)、符合對調(diào)條件的員工安排崗位對調(diào)。每年可抽取一定比例的崗位安排人員競聘調(diào)崗。對因調(diào)動造成影響部門工作的情況，可以設(shè)定期限不等的交接期，并將員工必須進(jìn)行工作配合直至替代人員可以獨立工作作為調(diào)動雙方協(xié)商的先決條件。

7.3 加強企業(yè)文化的引領(lǐng)作用

雖然石油國企的企業(yè)文化強調(diào)對崗位的忠誠感，但“人往高處走”這一目標(biāo)訴求也不應(yīng)抹殺。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)積極建引導(dǎo)職業(yè)態(tài)度健康向上的企業(yè)文化，鼓勵員工努力提高自身能力，通過出色的業(yè)績吸引上級注意來獲得自己更理想的崗位。公司管理層也應(yīng)保持更開明的態(tài)度，鼓勵年輕員工自薦，并提供相應(yīng)的工作機會讓員工發(fā)掘、證明自己的勝任能力，從而獲得其他員工的認(rèn)可。

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