付子健

隨著改革開放的進(jìn)程，國民經(jīng)濟(jì)取得了長足的發(fā)展，國民整體的生活水平也穩(wěn)步提高。日化行業(yè)迎親了又一個(gè)需求高峰，我國日化企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的黃金時(shí)期。當(dāng)今日化行業(yè)競爭激烈，品牌競爭戰(zhàn)成了企業(yè)組織占領(lǐng)市場的主要方式。品牌往往象征著高利潤，高市場占有，高附加值。品牌效應(yīng)在市場中舉足輕重。

本文通過對我國日化行業(yè)現(xiàn)狀的分析和總結(jié)，以寶潔公司的百年發(fā)展歷程為依據(jù)，結(jié)合我國目前新發(fā)展機(jī)遇，運(yùn)用供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革策略，總結(jié)總用國內(nèi)外優(yōu)秀的學(xué)者專家的理論研究資料，希望能對我國日化行業(yè)的未來發(fā)展有所借鑒。

日化行業(yè) 多品牌戰(zhàn)略 寶潔

研究背景

當(dāng)今中國日化市場潛力巨大，目前占據(jù)洗滌劑市場第一位和化妝品市場第二位。主要以實(shí)體銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售為主，互聯(lián)網(wǎng)+的創(chuàng)新潛力和物流產(chǎn)業(yè)的配備聯(lián)合為我國日化行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新打開新路。我國日化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品按接觸和使用頻率劃分可分為生活必需產(chǎn)品和高端奢侈產(chǎn)品，按照使用用途的角度劃分，可以分為化妝類，洗漱類，家居類，裝飾類等內(nèi)容。目前我國日化本土廠商主要包括自然堂、霸王、立門、珈藍(lán)集團(tuán)、以及上海家化、百雀羚、相宜本草等。在這樣的競爭格局下，我國日化產(chǎn)業(yè)要想實(shí)現(xiàn)充分與國際模式接軌，占據(jù)有利地位，面向世界發(fā)展，就必須牢牢把握住品牌戰(zhàn)略的核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)日化產(chǎn)業(yè)的品牌累積。我國日化產(chǎn)業(yè)品牌戰(zhàn)略變革迫在眉睫。

寶潔公司現(xiàn)狀與發(fā)展

寶潔（簡稱P&G），創(chuàng)始于1837年美國的俄亥俄州，是全球日化企業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)。1998年寶潔公司進(jìn)入中國市場，成立了我國第一家合資企業(yè)一廣州寶潔。寶潔總部設(shè)立在廣州，在北京、上海、成都等地均設(shè)有分部。如今，寶潔公司擁有14萬員工，在全球80個(gè)國家和地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)開展，提供的產(chǎn)品和服務(wù)暢銷180多個(gè)國家、地區(qū)，服務(wù)受眾多達(dá)40億人。

（1）多品牌開創(chuàng)時(shí)期：19世紀(jì)80年代，寶潔公司開始在肥皂行業(yè)里進(jìn)行多品牌探索，生產(chǎn)包括象牙牌肥皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。例如專f J洗衣和洗碗用的片形肥皂-CHIPSO.1962年，繼此有推出了CAMAY牌香皂，公司存在了兩個(gè)不同的品牌，這是寶潔公司多品牌開端的雛形階段。

（2）寶潔多元化時(shí)期：為開拓全球市場，寶潔把產(chǎn)品線領(lǐng)域向異質(zhì)市場擴(kuò)展，上世紀(jì)40年代寶潔又成功開創(chuàng)了一系列新的品牌。1946，年，成功研制開發(fā)汰漬，這是寶潔公司的一大創(chuàng)舉，開拓了清洗劑的新高峰。1955年，開創(chuàng)佳潔士，成功深入口腔護(hù)理行業(yè)。研發(fā)了第一種含氟能顯著防蛀牙膏。1961年又成功開辟了可拋棄式紙尿褲幫寶適。1967年推出碧浪洗衣系列，研發(fā)第一種加酶的洗衣劑。1968又推出品客，全球第一種可重復(fù)密封的罐形薯片。此時(shí)寶潔公司可以說是全面開花，碩果累累的階段。

（3）全球化時(shí)期：1980年之后，寶潔與高露潔、聯(lián)合利華、漢高等企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上激烈競賽的同時(shí)繼續(xù)開拓新的業(yè)務(wù)，在這一階段逐步滲透到亞太地區(qū)，深入亞洲市場，并利用其核心的技術(shù)和品牌形象充分占領(lǐng)市場。

寶潔公司品牌戰(zhàn)略研究

關(guān)于寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略模式，我們可以將其分為如下兩類，母子品牌組合：寶潔公司的母子品牌組合模式主要體現(xiàn)在以P&G為主打的核心品牌形象，在消費(fèi)者心中不可撼動(dòng)的位置，使得消費(fèi)者十分樂于接受其母品牌光環(huán)圍繞之下的子品牌產(chǎn)品。而公司的子品牌則以相對優(yōu)質(zhì)合理的價(jià)位，較好的用戶體驗(yàn)，為母品牌形象的塑造起主推作用。這樣雙向的子母品牌戰(zhàn)略，是寶潔公司歷經(jīng)百年而不衰的核心秘密；線性多品牌策略：即在實(shí)際運(yùn)作中將公司的產(chǎn)品分成若干類產(chǎn)品線，在各類產(chǎn)品線下又分為若干品牌，公司的策劃安排活動(dòng)和組織構(gòu)架均已這樣的線性條理進(jìn)行分配。如圖所示，在這個(gè)過程中品牌之間的關(guān)聯(lián)性的重要十分凸顯。

寶潔公司多品牌戰(zhàn)略運(yùn)作模式可謂是業(yè)界標(biāo)桿，是標(biāo)桿管理典型的目標(biāo)企業(yè)。不論是在中國還是在國際，廣闊的品牌規(guī)模都為其帶來了高額的利潤。下面，我們要一起探討有關(guān)于寶潔公司對多品牌的實(shí)際操作策略，例如，“品牌經(jīng)理”制度：寶潔公司能夠保證每一獨(dú)立品牌成功運(yùn)作的原因就在于為每個(gè)品牌都單獨(dú)配備一個(gè)具有高度前瞻和靈活性的品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理通過把與核心業(yè)務(wù)流程有關(guān)的一系列工作納入到一個(gè)專案員或者團(tuán)隊(duì)的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了高度的流程型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。品牌經(jīng)理在實(shí)際工作中并不具有很大的權(quán)力，更多的是與團(tuán)隊(duì)中其他成員的合作和協(xié)調(diào)。這樣的品牌經(jīng)理制度使得寶潔公司在運(yùn)作品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了組織的團(tuán)隊(duì)化、分權(quán)化、矩陣化。為開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場份額，提供了堅(jiān)實(shí)的制度保障；成功的品牌管理原則：寶潔公司的品牌管理原則是一大亮點(diǎn)，可以從組織文化的角度來理解這樣的管理原則，其核心價(jià)值為寶潔多品牌戰(zhàn)略起到了凝聚、指向和激勵(lì)作用。例如：消費(fèi)者至上原則；創(chuàng)造成功的品牌；推出最優(yōu)的產(chǎn)品；與消費(fèi)者建立良好的互動(dòng)關(guān)系。這四條原則成為寶潔公司長期建立與消費(fèi)者互動(dòng)溝通關(guān)系的鑰匙，在一定程度上有利于拓展寶潔公司的ONE TO ONE戰(zhàn)略模式。成功的廣告策略：說起寶潔公司的廣告策略，那就不得不提到寶潔公司成功的產(chǎn)品定位。以寶潔公司的洗發(fā)產(chǎn)品為例，“海飛絲”洗發(fā)露在廣告中以藍(lán)色的背景，使人聯(lián)想到大海一般的涼爽感覺，又結(jié)合“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”的廣告語，成功給消費(fèi)者傳達(dá)去屑、清涼、舒爽的品牌價(jià)值。另外，“潘婷”也以黃色的包裝，突出了暖意和滋養(yǎng)的感覺，其主打的產(chǎn)品也體現(xiàn)出修護(hù)、焗油的特點(diǎn)，內(nèi)外呼應(yīng)，讓消費(fèi)者產(chǎn)生購買的欲望。差異化的營銷戰(zhàn)略：寶潔公司并不是把旗下的產(chǎn)品以簡單的貼標(biāo)形式賣給消費(fèi)者，而是追求其產(chǎn)品的差異化，體現(xiàn)在橫向差異和縱向差異兩個(gè)方面。例如針對洗發(fā)水市場，推出海飛絲、飄柔、沙宣等滿足不同消費(fèi)者的不同洗發(fā)需要。又如針對女士市場推出伊卡璐滿足洗發(fā)需求、護(hù)舒寶滿足護(hù)理需求等等。通過細(xì)化產(chǎn)品特色，精準(zhǔn)定位，強(qiáng)化品牌差距，使得各品牌所針對的市場不會(huì)有所重疊，進(jìn)而給每個(gè)品牌都塑造出其發(fā)展的空間。

寶潔公司運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略出奇制勝反映了多品牌戰(zhàn)略的確具有不可比擬的好處，但是近年來的實(shí)際情況卻也體現(xiàn)了一系列多品牌戰(zhàn)略的弊端，我們做如下討論。

（1）多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢：避免公司整體形象混淆。眾所周知，寶潔公司是一家綜合性的大公司，其經(jīng)營產(chǎn)品門類之多，數(shù)目之大，令人嘆服。試想若用同一品牌包裝不同的產(chǎn)品，則在某些弱勢品牌的經(jīng)營上必定會(huì)帶來一系列不好的客戶反饋，那么根據(jù)放大原理這樣的不好的信息必然會(huì)對同一的品牌形象造成不好的影響，沖擊寶潔自身的核心價(jià)值。但是用多品牌戰(zhàn)略則可以優(yōu)先避免這一點(diǎn)，面對效益差的企業(yè)可以利用積累起來的資金和口碑進(jìn)行收割戰(zhàn)略或者放棄戰(zhàn)略，并不會(huì)對其他的品牌造成過大影響。寶潔公司常年經(jīng)營的品牌間隔也不會(huì)使上述情況發(fā)生；占領(lǐng)更多的市場份額，填補(bǔ)市場空門。根據(jù)2001年的數(shù)據(jù)調(diào)查，我國日化行業(yè)中寶潔公司品牌占有率高達(dá)51%。可想而知多品牌戰(zhàn)略效果顯著。需求變化日新月異，千差萬別，多品牌戰(zhàn)略可以幫助寶潔公司占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，迎合不同的消費(fèi)需要；實(shí)現(xiàn)資源和經(jīng)驗(yàn)的共享。寶潔公司最擅長的技術(shù)便是移花接木，例如寶潔公司將飄柔的核心技術(shù)嫁接到海飛絲，通過一系列差異化的經(jīng)營，使得海飛絲從飄柔中新生，成為一股新的力量。取得了1+1>2的奇跡。另一方面，寶潔公司也預(yù)想到不同類型的品牌會(huì)有所競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗，但是寶潔寧愿內(nèi)部競爭也不給外人以分割市場的機(jī)會(huì)，那么內(nèi)部力量外化成了強(qiáng)大的競爭力，實(shí)現(xiàn)了資源和經(jīng)驗(yàn)的競合演繹。

（2）多品牌戰(zhàn)略的劣勢：營銷角度主要有：定位不全，寶潔主要推廣的市場還是集中在城市，農(nóng)村使其最大的弱勢領(lǐng)域之一；內(nèi)部競爭激烈，也可以看作是一種內(nèi)耗；產(chǎn)品創(chuàng)新不足，近年來寶潔公司的新產(chǎn)品推出進(jìn)入停滯狀態(tài)，所做的也只是原有品牌的固有產(chǎn)品線的推陳出新，如海飛絲對抗頭皮PM2.5的新型洗發(fā)露，其實(shí)和以往的強(qiáng)效清潔并無實(shí)質(zhì)差別；定位超前也是最大的不足之一，例如“激爽”這個(gè)品牌，在考慮消除疲勞方面忽略了女性香氛的需求，導(dǎo)致了失敗；渠道方面主要有：寶潔公司主要經(jīng)營的渠道有一級(jí)渠道和三級(jí)渠道。一級(jí)渠道中寶潔直接提供給各大賣場終端，如沃爾瑪、家樂福等。在三級(jí)渠道中，寶潔先是在省會(huì)大城市建立一到兩個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，由此建立若干級(jí)別的經(jīng)銷商深入到三四線城市。這樣的傳統(tǒng)渠道運(yùn)作極大地違背了現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)化、電子商務(wù)的運(yùn)營模式。例如最近寶潔攜手京東進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型。這樣導(dǎo)致了一系列的問題，如一級(jí)渠道逐步飽和，互聯(lián)網(wǎng)線上的超市產(chǎn)業(yè)競爭激烈。無法提供更多的利潤，三級(jí)渠道利潤減少，加之聯(lián)合利華，歐萊雅的進(jìn)攻，寶潔正處在危機(jī)之中。要么電子商務(wù)要么無商可務(wù)，這句話在逐漸成為現(xiàn)實(shí)。

寶潔公司的模式對我國日化產(chǎn)業(yè)的借鑒

（l）寶潔戰(zhàn)略反思

從寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略運(yùn)用實(shí)例中，我們認(rèn)識(shí)到多品牌戰(zhàn)略并不是萬能的，而且隨著時(shí)代的變化，互聯(lián)網(wǎng)+的新態(tài)，創(chuàng)新和改變才是長久之計(jì)。我們在選擇多品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，要時(shí)刻考慮到如下的幾個(gè)條件，不可盲目采取多品牌。要結(jié)合行業(yè)和產(chǎn)品特征。多品牌戰(zhàn)略不是萬能的，要具體問題具體分析，尤其在一些個(gè)性化需求不足的市場上，多品牌戰(zhàn)略可能沒有施展的余地。同時(shí)也要參考企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，多品牌線必然會(huì)要求有強(qiáng)大的資金支，有足夠的渠道網(wǎng)絡(luò)，促銷實(shí)力。一些剛起步的中小型企業(yè)不太適合對品牌策略。要細(xì)致的開展市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)差異。多品牌戰(zhàn)略在前述中講到，并不是簡單地貼標(biāo)出場，而是基于市場差異的角度，從終端需求的不同出發(fā)。也就是說要求企業(yè)要進(jìn)行細(xì)致的市場調(diào)研，充分的市場預(yù)測。寶潔瘦身戰(zhàn)略讓我們看到寶潔改革的決心，這也是向我們傳達(dá)一個(gè)信號(hào)，多品牌戰(zhàn)略并不等于多，而是在于精。只有精細(xì)的多品牌戰(zhàn)略才能支撐企業(yè)的發(fā)展，例如寶潔瘦身戰(zhàn)略中剔除掉那些投資報(bào)酬率較低的產(chǎn)業(yè)，維持和深化核心品牌，從而集中資源優(yōu)勢，發(fā)展主打品牌。

（2）經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下我國日化行業(yè)展望

何為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)？經(jīng)濟(jì)新常態(tài)就是在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)對稱態(tài)基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，包括經(jīng)濟(jì)可持續(xù)穩(wěn)增長。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)是強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)穩(wěn)增長的經(jīng)濟(jì)，而不是總量經(jīng)濟(jì)；著眼于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的對稱態(tài)及在對稱態(tài)基礎(chǔ)上的可持續(xù)發(fā)展，用增長促發(fā)展，用發(fā)展促增長。

在這樣的新常態(tài)下，我們要切實(shí)結(jié)合供給側(cè)改革的新要求，圍繞在“中國制造2025”的主線之下，以中國日化大夢想為依托，邁向全方位、大格局、大視野的中國日化新未來。

拓展?fàn)I銷渠道、占領(lǐng)市場份額。在發(fā)展日化品牌的過程中要注意多渠道的應(yīng)用，不僅要考慮傳統(tǒng)零售行業(yè)的應(yīng)用，更要緊跟電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)+的潮流，多角度發(fā)力，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，尤其是媒體和網(wǎng)絡(luò)這塊。比如御泥坊這個(gè)品牌，通過與各類美妝app銷售平臺(tái)的合作，實(shí)現(xiàn)了自身的發(fā)展。當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)可謂是一個(gè)網(wǎng)紅時(shí)代，日化行業(yè)和網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)密不可分，要妥善利用好微博、微信和一系列的社交平臺(tái)，和電子商務(wù)運(yùn)營app。

創(chuàng)新利益增長點(diǎn)，確定產(chǎn)品定位?，F(xiàn)階段，我國日化行業(yè)發(fā)展基本穩(wěn)定，但長期處于外國品牌的強(qiáng)競爭格局之下，本土品牌只能處于低端的供給格局。并不是我國的消費(fèi)者的需求不足，而是我國本土的日化產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)跟不上。為此，日化行業(yè)要深入落實(shí)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，創(chuàng)新利益增長點(diǎn)，明確產(chǎn)品的定位。將本土的消費(fèi)需求和自身的生產(chǎn)能力匹配。

加強(qiáng)國際合作，觀察國際市場。中國自從加入WTO以來，深入和國際伙伴開展交流，取得了顯著地進(jìn)步。但是也存在一系列問題，如市場一產(chǎn)品供給矛盾沒有解決，核心技術(shù)缺失等等。我們要在取其精華棄其糟粕的方針指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)企業(yè)，如寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅的成功的商業(yè)模式，探求其內(nèi)外的管理機(jī)制，做到與世界接軌。

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[10]寶潔官網(wǎng).http： //www.pg.com.cn/2017-04-1/2017-05-20