王如如

隨著我國人力資源管理體系的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的管理中，人力資源管理是一個重要的部門。本文從家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分別從傳統(tǒng)文化和激勵機制兩方面探究了家族企業(yè)人力資源管理存在的問題以及提出相應(yīng)的建議對策。使家族企業(yè)人力資源管理發(fā)展能夠跟上時代的步伐。

家族企業(yè)

人力資源 傳統(tǒng)文化 激勵

引言

根據(jù)美國著名管理史學家錢德勒的定義，家族企業(yè)是指企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層管理人員的選拔方面。中國的家族企業(yè)是在社會傳統(tǒng)、經(jīng)濟和文化環(huán)境作用下創(chuàng)業(yè)者理性選擇的結(jié)果，在經(jīng)濟發(fā)展中起到了重要作用。不但為稅收做出了貢獻，而且解決了社會剩余勞動力的就業(yè)問題，更有優(yōu)秀的家族企業(yè)在科技創(chuàng)新方面做出卓越貢獻。然而家族企業(yè)往往壽命比較短，可持續(xù)發(fā)展的目標很難實現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的重要原因之一是家族企業(yè)人力資源管理的滯后。

隨著企業(yè)制度的不斷完善和經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，其中出現(xiàn)的弊端越來越明顯，問題越來越多，而其中的人力資源管理不當又是出現(xiàn)這些弊端的主要所在。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)起步階段因缺少人、財、物的支持，只能采用泛家族化的人才引進模式吸納具有血緣關(guān)系或裙帶關(guān)系的人員作為企業(yè)員工，形成家族企業(yè)的生存和發(fā)展的動力源泉。然而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，原有的人力資源管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)正常的生產(chǎn)運作管理。再次家族企業(yè)創(chuàng)立者的個人性格特點也會對家族企業(yè)的人力資源管理模式產(chǎn)生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對企業(yè)發(fā)展的貢獻也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學、戰(zhàn)友等）在家族企業(yè)經(jīng)營活動中的作用也千差萬別，必然使得家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內(nèi)容。

家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

（1）受傳統(tǒng)文化方面的影響

文化滲透在人的骨子里，它影響著人們的生活、行為、價值取向等。文化在家族企業(yè)中占據(jù)了支配地位，我國家族企業(yè)的管理思想源于儒家文化。人們在血緣、親緣和地緣所組成的這個特殊的組織里才會感到安全，彼此之間才會產(chǎn)生相互信任，從而產(chǎn)生運動的合力。儒家文化重視“倫”“理”“三綱五?！?，在中國，倫理是處理人際關(guān)系的行為準則。傳統(tǒng)中國的人際關(guān)系是以血緣為序列，以父子為經(jīng)，兄弟為緯的立體關(guān)系網(wǎng)。幾乎所有的人都可以納入到這個關(guān)系網(wǎng)中，只是關(guān)系不一樣而已。家庭是社會圈子中最小的一輪，其次是“親戚圈”，再次是“鄰里圈”。

1.在人力資源配置上具有封閉性。家族企業(yè)起步階段一般是家族成員共同出資生產(chǎn)合作經(jīng)營，企業(yè)依靠“家文化”維系企業(yè)正常的生產(chǎn)運作，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。隨著企業(yè)實力和市場規(guī)模的擴大，外部競爭日益激烈，企業(yè)人力資本的質(zhì)量是影響生存和發(fā)展的重要因素，而原有家族成員已無法滿足合理的管理要求。企業(yè)只有通過外部招聘具有專業(yè)知識和管理才能的員工來分擔，才能使企業(yè)正常發(fā)展。然而家族企業(yè)的主要領(lǐng)導者往往受傳統(tǒng)文化的影響，依據(jù)個人的管理經(jīng)驗，甚至感情成分，普遍地只是把信任建立在“以血緣性為中心，以親密度為范圍”的基礎(chǔ)上，而家庭以外成員則是完全被排除在關(guān)鍵崗位之外，這樣限制了用人的范圍。在員工招聘甄選過程中，就會有意無意的擇“親”錄用。這種排他性使家族企業(yè)的人力資源配置在一個封閉的圈子里運作，會使人力資源結(jié)構(gòu)扭曲，最終導致人力資源達不到該有的效果。

2.人力資源開發(fā)的不平衡。人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實現(xiàn)個人價值。家族企業(yè)希望家業(yè)子孫世代傳承，企業(yè)主總是盡可能給予家族成員，特別是其子女最好的教育及商業(yè)熏陶，對于家族外的員工，企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)處于保密狀態(tài)，對于家族外員工持有防備之心。企業(yè)中專業(yè)性強的技術(shù)人才通常是通過外聘方式獲得，但“非家族”員工在企業(yè)中很難進入公司的核心層。研究顯示：能力和動機是影響工作績效的兩個重要因素。能力因素有技能、知識和工作經(jīng)驗等，動機則是將能力運用于工作上的努力程度。在工作動機高的前提下，能力對工作績效的影響最大。有些家族企業(yè)擔心員工掌握較高的技能跳槽，擔心引入現(xiàn)代化培訓課程后，管理者權(quán)威、能力被質(zhì)疑。在家族企業(yè)中培訓工作一般由企業(yè)元老向員工灌輸企業(yè)文化、傳授業(yè)務(wù)技巧，由老員工帶新員工，這樣既能減少人力資源成本，又能保證老板的權(quán)威。所以家族企業(yè)在員工培訓上重視不夠、方式落后，員工技術(shù)和管理能力提升滯后，發(fā)展空間較小，導致較低員工忠誠度和較高的員工離職率。

3.職權(quán)混亂的崗位設(shè)置。家族企業(yè)存在有形和隱形的權(quán)力等級。在有形權(quán)力體系中，重要職位、權(quán)力通常由家族人擔任、控制；在隱形權(quán)力體系中，一些員工憑借與管理者的親緣關(guān)系，也擁有特權(quán)。這帶來家族企業(yè)崗位設(shè)置的職權(quán)混亂。家族人擔任高層職位觀念通常較為保守，引發(fā)與職業(yè)經(jīng)理人的觀念沖突；與管理者有親緣關(guān)系的員工盡管可能職位低下，因血緣身份有超越平級甚至上級外族員工的權(quán)力，導致企業(yè)制度無法順利實施。

（2）激勵機制方面存在的問題

人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵，有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。國內(nèi)的企業(yè)界對于激勵體制進行了越來越多的關(guān)注，激勵不僅包括精神激勵還包括物質(zhì)激勵。比如員工持股、股票期權(quán)、獎金制度、企業(yè)文化熏陶等方法。我國家族企業(yè)人力資源管理在激勵機制方便還存在一些問題。

1.人力資源激勵比較單一。由于家族企業(yè)往往受到其規(guī)模的限制，使外聘人員不能參與企業(yè)的剩余分配，個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的價值，從而抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，最高層次的需求是自我實現(xiàn)，也就是說人必須要干稱職的事情，這樣才能達到最大的快樂和滿足。企業(yè)領(lǐng)導者對激勵問題的認識不夠全面，把激勵同獎勵加懲罰簡單聯(lián)系起來。他們把自己的員工當作為實現(xiàn)經(jīng)濟利益的工具，沒有把員工作為社會人來管理。在這種觀點的支持下，家族企業(yè)由于所有者的閱歷和素質(zhì)，往往把激勵約束問題僅僅和物質(zhì)結(jié)合起來，也就是工資、獎金、分紅、年終獎等，忽視了精神激勵的作用。

2.缺乏企業(yè)核心文化建設(shè)。企業(yè)文化精神的培養(yǎng)、文化的建設(shè)有利于增強企業(yè)凝聚力，使企業(yè)保持強勁的發(fā)展勢頭、實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展，是核心競爭力。然而，目前中國家族企業(yè)中還沒有形成其獨具一格、具有較強滲透力的企業(yè)文化。絕大多數(shù)家族企業(yè)沒有仔細思考自身企業(yè)中獨具特色的部分，對自身文化認識不足。部分企業(yè)意識到需要建設(shè)自身企業(yè)文化，但沒有將企業(yè)文化建設(shè)上升到戰(zhàn)略層面，只是將其作為一種形式而已，使企業(yè)文化的功能得不到充分發(fā)揮。沒有強大的企業(yè)凝聚力，企業(yè)就很難從精神層面上激發(fā)員工的工作熱情，就很難有企業(yè)強勁的競爭力。

3.績效考核指標不夠清晰?？冃Э己耸谴龠M員工發(fā)展、激勵員工進步的重要工具，同時也是一個公司衡量員工工作能力的主要標準。家族企業(yè)在初創(chuàng)時期規(guī)模小，人員比較少，集權(quán)程度較高，企業(yè)主往往根據(jù)自己的經(jīng)驗和喜好來定性的評價員工，缺乏準確的量化標準。我國大部分家族企業(yè)缺乏統(tǒng)一科學的績效考核體系，在設(shè)置績效考核指標中不夠清晰，不同部門的考核方式應(yīng)該先分析其工作性質(zhì)和崗位特點然后設(shè)置指標，遵循目標激勵，而不是一概而論。缺乏考核結(jié)果反饋等現(xiàn)象會導致考核結(jié)果難以公平、準確地反映被考核者的業(yè)績情況，在一定程度上影響了企業(yè)員工滿意度，從而影響了工作績效。部分家族企業(yè)的績效考核主要針對員工的表現(xiàn)進行獎懲，這種考核方法只是對員工紀律、薪酬的一種約束，不能夠全面的衡量一個員工的績效。

提高家族企業(yè)人力資源管理的對策

（1）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思想

1.建立公正的用人和人才信任機制。從我國中小型家族企業(yè)在人力資源管理中的現(xiàn)狀可以看出，最主要的還是“信任”問題，尤其是業(yè)主與外來管理人員之間的信任缺失。所以說家族企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)就是強化信任。信任是建立在雙方相互了解的基礎(chǔ)上的一種長期的預(yù)期，只有雙方對彼此的品德有了具體的了解后才能做到信任對方，而要做到對對方的了解，最好的手段就是溝通。企業(yè)中同樣是這樣，通過有效的溝通和交流，即使有些方面不能讓員工滿意，但其也會達成諒解，仍會努力工作，給予支持和理解。建立平等溝通的信任機制，上級與下級之間應(yīng)該有平等的溝通、協(xié)作機制，彼此之間有一致的目標，企業(yè)主和員工之間、家族成員與非家族成員之間都能形成一種信任、密切的關(guān)系，員工間相互了解和信任有助于提高工作滿意程度和工作效率。

2.強化正確的用人機制，樹立“以人為本”的觀念。以人為本的管理理念是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的以人為本的管理理念。建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，強調(diào)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃并輔之相關(guān)的培訓，提升員工的自身素質(zhì)，進而增強企業(yè)的競爭力。在開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。強化人才意識，注重對人的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，為其在事業(yè)上提供一個良好的發(fā)展平臺，從而實現(xiàn)人才發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

3.建立科學合理的人員配置管理制度。選擇具有管理、技術(shù)、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，逐步實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式轉(zhuǎn)變。重視企業(yè)中人的作用，除了本家族的關(guān)系為管理基礎(chǔ)之外，應(yīng)開辟一條職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)內(nèi)部人員共同管理的新路子。例如很多家族企業(yè)都開始探索引入空降兵來改變單一的家族成員治理企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，利用職業(yè)經(jīng)理人來實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)的分離。

（2）建立科學的激勵機制，留住核心員工

美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔沟墓嚼碚撝赋觯斠粋€人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。建立企業(yè)科學的薪酬制度、獎勵制度、培訓體系等人力資源管理制度，為員工提供機會，最大限度開發(fā)員工的潛力，激發(fā)各類人才的積極性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力與核心競爭力。

1.進行激勵手段創(chuàng)新，形成良性循環(huán)激勵機制是實現(xiàn)人力資源管理科學化的長久之策。通過實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士享有“主人感”，這對于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。企業(yè)要通過分配制度改革，重視核心員工的收入，形成績效與薪水直接聯(lián)系的聯(lián)動機制。在重視留住核心員工的同時也要兼顧普通員工的激勵。如長期激勵機制的設(shè)計可以考慮員工持股計劃、管理人股等薪酬體系，使員工和企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，增強了員工的歸屬感。行之有效的激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來，推動企業(yè)發(fā)展和壯大。

2.健全考核標準，是考核標準更加明確?？冃Ч芾矸矫娼⑵鹜晟?、客觀的績效考評機制，減少一些主觀要素的績效考評中的影響，注意考評后與員工的溝通和反饋，將績效考評的結(jié)果與薪酬管理聯(lián)系起來，通過建立與績效考核制度相匹配的薪酬制度，這樣才能發(fā)揮績效考評的效果?？冃Э己艘苊馊饲榭己?，建議企業(yè)建立一套公開且公正的績效考核體系，以此來約束企業(yè)中的所有員工。同時，讓員工參與到績效評價中來，積極聽取員工的意見和建議而不是由企業(yè)領(lǐng)導者單一評定。鼓勵員工主動發(fā)現(xiàn)工作中的錯誤并改正，給員工更多的民主，不僅能增強企業(yè)的凝聚力，還能使員工在日后不斷改進工作，提高工作效率從而促進企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)束語

隨著經(jīng)濟開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。當下，對于家族企業(yè)的研究起來越受到關(guān)注，對其評價也是褒貶不一，但任何一種組織形式都有其積極因素和消積影響，家族企業(yè)中滲透著家族的作用和影響，家族企業(yè)也無需自我否定，只是企業(yè)要懂得揚長避短，不斷深層次挖掘其家族和家族文化對企業(yè)發(fā)展的積極因素，才能使企業(yè)獲得有別于其他經(jīng)濟組織的競爭優(yōu)勢，使家族企業(yè)長青。家族企業(yè)作為一種企業(yè)形式，可持續(xù)發(fā)展問題成為當前一段時間內(nèi)亟待解決的問題，當然問題的解決需要一個過程，不要急功近利，要適應(yīng)家族企業(yè)在當前的發(fā)展需要。因此，我國家族企業(yè)要更新觀念，打破常規(guī)的思路，引入科學有效的管理方法，加強規(guī)范化管理，正確對待和解決發(fā)展中的各種復(fù)雜問題，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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