芮戌晴

本文的研究從阿米巴模武的背景介紹出發(fā)，首先探討了阿來巴模式與管理會計(jì)的融合表現(xiàn)，即售價(jià)還原成本法和單位時(shí)間核算制度，然后分四個步驟介紹了阿米巴模式在企業(yè)的構(gòu)建，給出了單位時(shí)間核算表的樣板，這里以連鎖服裝企業(yè)為例，考慮到服裝行業(yè)是典型的傳統(tǒng)行業(yè)，最后對全文進(jìn)行總結(jié)，并且提出了一些有待思考和探究的問題。

阿米巴模式

連鎖服裝企業(yè) 管理會計(jì)

引言

“阿米巴模式”由世界500強(qiáng)企業(yè)日本京瓷集團(tuán)和KDDI公司的創(chuàng)始人稻盛和夫提出，被世人譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”，是京瓷集團(tuán)最主要的經(jīng)營管理模式。所謂“阿米巴模式”，就是根據(jù)業(yè)務(wù)需求把組織劃分成若干個小集團(tuán)，把每個小集團(tuán)的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，一方面為組織培養(yǎng)具備經(jīng)營才能的人才，另一方面調(diào)動底層員工的積極性，讓每一個員工都感受到市場的變化。每一個小集團(tuán)都是一個“阿米巴”，作為一個獨(dú)立的核算單位，有自己的目標(biāo)和業(yè)績評價(jià)。

阿米巴模式與管理會計(jì)的融合

（1）成本控制理念——售價(jià)還原成本法

阿米巴模式所采用的“售價(jià)還原成本法”實(shí)際上和目標(biāo)成本法有異曲同工之妙，他們奉行基本相同的成本理念和思維模式，即市場決定價(jià)格，價(jià)格決定成本，成本決定經(jīng)營。售價(jià)還原成本法的中心思想是“價(jià)格決定經(jīng)營”。之前我們用堆砌標(biāo)準(zhǔn)成本然后加成品和半成品的價(jià)格進(jìn)行決策，而“價(jià)格決定經(jīng)營”是依據(jù)市場的需求和市場的價(jià)格減去企業(yè)生存和競爭所必需的邊際利潤求出售價(jià)還原成本，進(jìn)一步根據(jù)售價(jià)還原成本和顧客對產(chǎn)品功能的需求規(guī)劃產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工程作業(yè)和原材料的采購，售價(jià)還原成本=價(jià)格×（1-目標(biāo)利潤率）。所以說從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營決策取決于市場價(jià)格的變化。

售價(jià)還原成本法對比之前的成本控制制度，其先進(jìn)之處體現(xiàn)在：

第一，售價(jià)還原成本法以市場需求為出發(fā)點(diǎn)充分考慮外部競爭和客戶需求，售價(jià)還原成本是基于企業(yè)維持生存必需的邊際利潤得到。

第二，售價(jià)還原成本法主要應(yīng)用于產(chǎn)品生命周期的初始階段，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品生產(chǎn)工序的設(shè)計(jì)。這樣一來，為了實(shí)現(xiàn)既定的成本，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段往往會組織各個部門的人員參與進(jìn)來，這樣設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品更加合理，符合公司總體的期望。

第三，售價(jià)還原成本法是一個持續(xù)的成本降低過程。

第四，最為關(guān)鍵的是售價(jià)還原成本法是一種跨組織跨部門的成本管控制度，企業(yè)各部門組織不再僅僅是各司其職，而是充分揉和在一起發(fā)揮企業(yè)整體的優(yōu)勢，甚至與上游的供應(yīng)商共享成本信息，形成產(chǎn)業(yè)鏈平臺從而在降低成本的同時(shí)提高產(chǎn)品性能。

（2）業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)—單.位時(shí)間核算制度

阿米巴模式的單位時(shí)間核算制度其實(shí)就是一種業(yè)績評價(jià)制度和經(jīng)營管控制度，也就是一種能體現(xiàn)單位時(shí)間產(chǎn)出的附加價(jià)值的會計(jì)體系。單位時(shí)間核算是阿米巴組織中核心的會計(jì)思想。其計(jì)算公式為：單位時(shí)間附加值=總附加值/總勞動時(shí)間。其中，總附加值=生產(chǎn)總值-扣除額（勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等+營業(yè)傭金）。需要特別說明的是，扣除額之所以不包括正式員工的勞務(wù)費(fèi)，其原因有二：一是，為了貫徹稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，注重員工的幸福就不應(yīng)該把員工的勞務(wù)費(fèi)視作費(fèi)用，因此在扣除額中不應(yīng)包含正式員工的勞務(wù)費(fèi)。二是，如果阿米巴組織成員將影響附加值的焦點(diǎn)集中在勞務(wù)費(fèi)的大小上，可能會助長阿米巴組織之間的攀比之風(fēng)，不利于營造創(chuàng)新進(jìn)取的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，因此為了避免這樣的情況出現(xiàn)，便不將勞務(wù)費(fèi)扣除?？倓趧訒r(shí)間=正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+部內(nèi)及間接公共時(shí)間，阿米巴組織為了提高單位時(shí)間附加值就必須提高生產(chǎn)效率，縮短工作時(shí)間。

單位時(shí)間核算制度的核心內(nèi)容有四點(diǎn)：

第一點(diǎn)是集團(tuán)獨(dú)立核算。阿米巴模式要求各個集團(tuán)獨(dú)立核算，這種獨(dú)立核算促使他們自行決策，這樣一來各個集團(tuán)就成了小型的經(jīng)營體。囊括收人管理、時(shí)間管理和經(jīng)費(fèi)管理的內(nèi)容，每一個項(xiàng)目都用金額詳細(xì)表示，劃分精細(xì)。單位時(shí)間核算表是每個阿米巴經(jīng)營的晴雨表，每一個阿米巴都將每天的經(jīng)營數(shù)據(jù)填寫到單位時(shí)間核算表中，由集團(tuán)進(jìn)行匯總，計(jì)算出每個阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值，再通過縱向和橫向多角度的比較，分析出當(dāng)天經(jīng)營好壞的結(jié)論。

第二點(diǎn)是經(jīng)營結(jié)果高度透明化。一般企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和對比情況只有高層管理者知悉；而阿米巴模式單位時(shí)間核算制度高度透明，任何階層的員工都可以實(shí)時(shí)查看阿米巴的經(jīng)營成果。以往在公司地位不高只關(guān)心個人利益的員工在了解經(jīng)營業(yè)績后會產(chǎn)生主人翁意識，將實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與自身利益相掛鉤，從而大大提高了工作的積極性和主動性。

第三點(diǎn)是內(nèi)部購銷市場化制度。物資在各個阿米巴之間流轉(zhuǎn)都要通過購銷的方式，換句話說，各個阿米巴之間是買賣關(guān)系。至于如何對阿米巴之間進(jìn)行購銷的半成品進(jìn)行定價(jià)，通常是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行倒推。阿米巴模式是以客戶為出發(fā)點(diǎn)，通過內(nèi)部訂貨方式完成物資和資金的流動，經(jīng)過層層分解，最后由銷售部門收取傭金。

第四點(diǎn)是堅(jiān)持每天進(jìn)行核算。阿米巴經(jīng)營成果的數(shù)據(jù)需要天天更新，以一個自然日為單位，進(jìn)行核算。這就有別于普通企業(yè)會計(jì)以月度、季度、年度為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的報(bào)表。以一個自然日為單位進(jìn)行核算的方式，使得經(jīng)營者和其它員工能實(shí)時(shí)得到一手?jǐn)?shù)據(jù)，及時(shí)察覺經(jīng)營活動中潛在的問題，方便隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營規(guī)劃，強(qiáng)化事前控制，提高企業(yè)應(yīng)變能力。阿米巴模式的目標(biāo)：每個阿米巴都是一個獨(dú)立的利潤創(chuàng)造主體，阿米巴模式規(guī)定：利潤源于制造部門，銷售部門只收取傭金，是客戶與制造部門的中介。阿米巴模式在連鎖服裝企業(yè)的建立

連鎖服裝企業(yè)建立阿米巴經(jīng)營模式分為四個步驟：

（1）合理劃分經(jīng)營組織，細(xì)分阿米巴

合理劃分經(jīng)營組織，是決定阿米巴經(jīng)營是否能取得成功的關(guān)鍵。連鎖服裝企業(yè)可以劃分成二級阿米巴組織。一級阿米巴按照區(qū)域進(jìn)行劃分，二級阿米巴按照單店進(jìn)行劃分。一級阿米巴統(tǒng)御二級阿米巴，二級阿米巴向一級阿米巴匯報(bào)。每一級阿米巴都可以獨(dú)立核算，也可以獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，并且要嚴(yán)格貫徹公司整體的目標(biāo)和方針，各個阿米巴之間既是協(xié)調(diào)互助的關(guān)系，也是相互競爭的關(guān)系。

（2）委任領(lǐng)導(dǎo)人

阿米巴經(jīng)營模式是管理會計(jì)的創(chuàng)新之一，是一種新的經(jīng)營模式。它的新，不表現(xiàn)在它的思想和方法新，而表現(xiàn)在它給企業(yè)的廣大員工設(shè)置了新的標(biāo)準(zhǔn)，用一種全新的方式來評價(jià)工作，讓大家工作成果的優(yōu)劣清晰明了。它的新還表現(xiàn)在促使廣大員工改變以往低效率的工作習(xí)慣，在有限的時(shí)間里完成更多任務(wù)或者用更少的時(shí)間完成同樣的任務(wù)，讓員工學(xué)會主動工作，主動思考自己的工作成果以及與其它阿米巴之間的差距，使企業(yè)員工擁有主人翁意識。阿米巴經(jīng)營模式中，每個員工都有同等的機(jī)會成為阿米巴集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，阿米巴經(jīng)營模式提拔領(lǐng)導(dǎo)人的原則是實(shí)力原則。阿米巴提拔領(lǐng)導(dǎo)人注重是他對所在的集團(tuán)的貢獻(xiàn)度，而不只是看重學(xué)歷和年齡，有時(shí)候即使一個員工很年輕，工作時(shí)間也不長，但只要工作成果突出，一樣可以成為阿米巴小組的領(lǐng)導(dǎo)。

（3）編制企業(yè)單位時(shí)間核算表

阿米巴經(jīng)營模式有專屬的單位時(shí)間核算制。一般情況下企業(yè)普通員工缺乏財(cái)務(wù)知識，因此看不懂也不關(guān)心企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，而且現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是按照季度、半年度、年度為單位編制的，不夠精細(xì)，時(shí)效性不夠強(qiáng)，看不出企業(yè)的不同團(tuán)體各自的貢獻(xiàn)度，對于企業(yè)進(jìn)行績效評估沒有太大意義。家庭收支表想必大部分人都不陌生，阿米巴單位時(shí)間附加值結(jié)算表就像家庭收支表那樣將每個阿米巴的收支明白清楚地列示出來，格式，項(xiàng)目明白易懂，主要分為收人、支出、剩余這三大項(xiàng)目。下表為連鎖服裝企業(yè)阿米巴單位時(shí)間附加值結(jié)算表。

觀察上表可以清晰看出，每個阿米巴的單位時(shí)間附加值，就是從當(dāng)日的營業(yè)額中，扣除消耗的經(jīng)費(fèi)總額，然后再除以總時(shí)間，就可以輕松得到。在正常情況下，阿米巴單位時(shí)間附加值結(jié)算表一天核算并巨公布一次，方便每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和員工通過單位時(shí)間附加值結(jié)算表里的經(jīng)營成果了解自己所處的阿米巴的現(xiàn)狀，樹立效率意識，管理好自己的經(jīng)營業(yè)績，并對自己的成本利潤負(fù)責(zé)。

（4）阿米巴的運(yùn)行

連鎖服裝企業(yè)首先要結(jié)合企業(yè)情況自上而下制定年度經(jīng)營計(jì)劃，然后在年度經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定月度經(jīng)營計(jì)劃，按月進(jìn)行核算管理。制定的經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)囊括采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃、單位時(shí)間、設(shè)備安置計(jì)劃、人員安排計(jì)劃等內(nèi)容。在制定計(jì)劃時(shí)，每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)和帶領(lǐng)的員工多次協(xié)商溝通，經(jīng)營計(jì)劃最終確定后把內(nèi)容告知所有成員，使所有成員在阿米巴內(nèi)都得到尊重，享有充分的知情權(quán)，擁有同一個目標(biāo)，以堅(jiān)定的毅力完成計(jì)劃。

總結(jié)

阿米巴模式有利于企業(yè)快速適應(yīng)市場變化、占領(lǐng)長期的成本優(yōu)勢。借由強(qiáng)化統(tǒng)一的目標(biāo)追求，公開經(jīng)營成果信息的透明原則，阿米巴模式構(gòu)造了一個充滿創(chuàng)造力和凝聚力的經(jīng)營組織。通過內(nèi)部市場購銷制度，增強(qiáng)各阿米巴小組的獨(dú)立核算意識，強(qiáng)化單位時(shí)間核算，阿米巴助力整個企業(yè)不斷提升經(jīng)營效率，創(chuàng)造更多的單位時(shí)間附加值。京瓷公司的經(jīng)久不衰也證明了阿米巴經(jīng)營模式是一種值得我們挖掘研究的經(jīng)營模式。面對新時(shí)代的經(jīng)濟(jì)改革，市場環(huán)境中的不確定因素會增多，對連鎖服裝企業(yè)乃至所有企業(yè)來說，不僅要穩(wěn)重地走好每一步，還要在經(jīng)營實(shí)踐中不斷地尋找新的更高效的管理模式，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。這是因?yàn)榻?jīng)營管理中不會存在適合所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于借由這種經(jīng)營模式團(tuán)結(jié)企業(yè)發(fā)展動力，并對每位員工產(chǎn)生潛移默化的影響。因此，有必要讓每位員工清晰理解并且認(rèn)同阿米巴模式的內(nèi)涵和精髓。另一點(diǎn)，中國和日本的國情不一樣，1936年日本鄉(xiāng)村已然完成小學(xué)全面的義務(wù)教育，而中國企業(yè)近年來隨著年輕一代員工的加人，才在各方面素質(zhì)提升方面有了巨大進(jìn)步。要因地制宜，辯證吸收看待阿米巴模式，絕不能照搬照抄。阿米巴經(jīng)營模式也面臨急待解決的難題，例如如何劃分日漸復(fù)雜的公司業(yè)務(wù)及組織，滲透經(jīng)營者意志并保持統(tǒng)一性？如何知道現(xiàn)在的阿米巴組織劃分是否能適應(yīng)公司發(fā)展的新要求、新變化、新特點(diǎn)？怎樣讓企業(yè)與員工成為“利益共同體、精神共同體、目標(biāo)共同體”，徹底釋放員工潛能？公司經(jīng)營組織細(xì)分阿米巴后，如何防止各個阿米巴之間的利益輸送以及惡性競爭？所有的疑問還有待繼續(xù)解答。

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