【摘要】共享經(jīng)濟是近年來的熱門話題，傳統(tǒng)的財務(wù)處理模式在此背景下也面臨著轉(zhuǎn)型。與時俱進(jìn)，探索財務(wù)共享服務(wù)中心的本土化是我國企業(yè)集團(tuán)的必經(jīng)之路。本文通過對我國企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析，總結(jié)了其存在的普遍問題，針對問題，從可行性評估、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)及績效考核方面給出了一定的建議。

【關(guān)鍵詞】共享經(jīng)濟；財務(wù)共享服務(wù)中心；改進(jìn)建議

一、引言

改革開放以來，中國企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，在經(jīng)濟全球化的今天，我國跨國企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了飛速發(fā)展時期，通過一系列兼并和收購，這些企業(yè)在規(guī)模和管理程度上都達(dá)到了國際化水平。隨著我國企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴大和管理模式的更新，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。但隨著企業(yè)的發(fā)展，資源分散浪費、財務(wù)效率低下、管理費用上升、內(nèi)控風(fēng)險增大等一系列問題逐漸顯現(xiàn)出來，使得集團(tuán)總部在協(xié)調(diào)財務(wù)工作的問題上面臨著挑戰(zhàn)。需要分析已有的財務(wù)共享服務(wù)中心的問題，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)中心是“共享服務(wù)”的一種具體運用。根據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會的權(quán)威定義，所謂財務(wù)共享服務(wù)是以流程化處理財務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)，目的是規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本，并以市場化的視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)式服務(wù)的管理模式。美國福特公司是共享服務(wù)這種管理模式的領(lǐng)頭軍，20世紀(jì)80年代率先在歐洲建立了FSSC（Financial Shared Service Center，財務(wù)共享服務(wù)中心）。摩托羅拉公司被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是最早在中國成立“全球會計服務(wù)中心”的外資公司，其在20世紀(jì)90年代就在天津成立了FSSC。一家英國管理咨詢機構(gòu)指出，現(xiàn)階段超過八成的跨國企業(yè)采用了財務(wù)共享模式。我國企業(yè)雖然起步較晚，但嘗試并采用共享模式的企業(yè)數(shù)量越來越多。最著名的當(dāng)屬中興通訊，其后一大批內(nèi)資企業(yè)如華為以及一些保險集團(tuán)公司、銀行等也開始實施財務(wù)共享，并且收到了不錯的效果。

二、我國財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀

（一）建設(shè)阻力分析

財務(wù)共享服務(wù)中心，可以降低企業(yè)的運營成本，提高財務(wù)管理水平和管理效率，將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)剝離出來，從而提高企業(yè)的核心競爭力。通過對我國一些企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的梳理，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域起步較晚，基礎(chǔ)較為薄弱，可借鑒的本土成功案例較少，雖整體態(tài)勢良好，但沒有形成自身特色的管理模式，基本處于積極探索和改進(jìn)流程的階段，受到流程再造、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)崗、財務(wù)共享服務(wù)中心組織定位、信息化手段的制約；另外，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的投資較大、財務(wù)信息安全風(fēng)險等問題，對財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展有一定的阻礙。如圖1所示。

（二）流程再造分析

與國外不同的是，我國的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心很多時候并沒有將重點放在成本的削減上，而是放在企業(yè)管控和加強集權(quán)上。例如中興通訊集團(tuán)面臨著組織效率低下、運營成本高、財務(wù)信息質(zhì)量受獨立信息孤島影響、基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)缺乏對業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力等方面的問題；蒙牛集團(tuán)存在會計模式分散、缺乏賬務(wù)處理一致性和財務(wù)職能架構(gòu)不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的問題；華為集團(tuán)存在財務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)總公司溝通成本高、溝通機制落后、部分流程缺乏本土化設(shè)計等問題。

以我國某保險集團(tuán)S公司的費用報銷為例，S公司費用報銷涉及三個方面：個人操作、本地財務(wù)部分、財務(wù)共享服務(wù)中心。報銷時，先由經(jīng)濟業(yè)務(wù)當(dāng)事人在線填報費用報銷單，掃描原始單據(jù)；再由本地財務(wù)部門對原始單據(jù)和費用報銷單進(jìn)行初審；初審合格后傳遞給財務(wù)共享服務(wù)中心，由共享服務(wù)中心利用IT平臺對影像數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)審、記賬；最后通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行支付到個人銀行卡中或者支付到本地財務(wù)部，由本地財務(wù)部支付給個人，完成費用報銷。具體流程如圖2所示。

上述流程中，存在以下問題：首先，經(jīng)濟業(yè)務(wù)當(dāng)事人自己填報費用報銷單、掃描單據(jù)，對非財務(wù)專業(yè)的員工來說，有一定的難度，且不能保證及時性和準(zhǔn)確性。如對基層工作人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，不僅導(dǎo)致員工工作量增加，還會增加企業(yè)的管理費用。其次，本地財務(wù)部門對單據(jù)初步審核的職能，及后期或有的付款職能，與共享服務(wù)中心的審核、付款職能有一定的重復(fù)性。所以，以上流程設(shè)計需要再次優(yōu)化，將個人部分及本地財務(wù)部門的工作職能合理安排到共享服務(wù)中心，從而降低企業(yè)的成本。

三、我國財務(wù)共享服務(wù)中心的問題

通過分析相關(guān)資料，總結(jié)出目前我國財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的普遍問題，主要有以下幾點。

（一）企業(yè)的原有運作模式受到影響

設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心，必定要整合甚至是取消公司原有的財務(wù)部門，對于人員的安置也需重新考量。設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心后，單據(jù)和賬務(wù)都需要由各業(yè)務(wù)部門或分支公司傳遞給財務(wù)共享服務(wù)中心。在信息傳送過程中，由于對某一業(yè)務(wù)在觀點上的分歧或權(quán)責(zé)不清等問題而產(chǎn)生矛盾或爭議，在一定程度上影響了公司內(nèi)部合作關(guān)系，同時也對共享財務(wù)服務(wù)中心的工作效率和專注度造成了一定的影響。

（二）組織構(gòu)架欠缺合理性，業(yè)務(wù)流程冗雜

我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心，在建立之初，普遍參照國外同類型同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行組織構(gòu)架，人員管理、制度建設(shè)、系統(tǒng)優(yōu)化和績效考評方面缺乏自主性和創(chuàng)新性。業(yè)務(wù)流程重復(fù)冗余，導(dǎo)致流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率和客戶滿意度。并且企業(yè)在管理制度和規(guī)章上缺乏執(zhí)行力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程落實不到位，不能與組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)平臺高效融合。還有一些企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心在進(jìn)行流程管理的過程中，缺乏基層業(yè)務(wù)人員的參與，不能提出針對性與切實可行的方案和改進(jìn)計劃，導(dǎo)致優(yōu)化方案不能有效推進(jìn)和執(zhí)行。

（三）財務(wù)信息的傳遞和處理出現(xiàn)滯后性

現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的分支機構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心一般在不同的辦公地點甚至在不同的國家，財務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸主要依靠IT系統(tǒng)的支持，票據(jù)和單據(jù)的傳遞則依賴于物流。我國信息系統(tǒng)的整合力、物流系統(tǒng)的安全性和及時性有待加強，在財務(wù)信息傳送至共享財務(wù)服務(wù)中心的過程中，偶爾會由于IT系統(tǒng)故障，造成數(shù)據(jù)缺失或遺失等問題?？爝f、郵政服務(wù)的不完善造成單據(jù)滅失風(fēng)險。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)流程審批制度十分嚴(yán)格，在審批手續(xù)上往往耗時過多，從而延誤公司業(yè)務(wù)的進(jìn)度。

（四）員工工作積極性降低，員工流失率較大

共享財務(wù)服務(wù)中心的模式是首先對業(yè)務(wù)處理進(jìn)行詳細(xì)的分解，并嚴(yán)格規(guī)定了每一項業(yè)務(wù)的操作原則和時間，員工主要通過IT系統(tǒng)在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域里進(jìn)行重復(fù)操作，工作枯燥。此外，共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工資普遍標(biāo)準(zhǔn)化，對員工激勵性不夠，導(dǎo)致員工對工作失去了積極性，影響工作質(zhì)量，甚至?xí)斐扇藛T流失。

四、我國財務(wù)共享服務(wù)中心的改進(jìn)建議

（一）進(jìn)行充分的可行性評估

共享財務(wù)服務(wù)中心相較于傳統(tǒng)的公司財務(wù)處理模式，是一種創(chuàng)新和變革，一般適用于跨國企業(yè)或者集團(tuán)公司，但并不是所有的跨國企業(yè)和集團(tuán)公司都適合建立這種財務(wù)共享服務(wù)中心。影響建立和運營財務(wù)共享服務(wù)中心的因素有很多，只有使這些因素能夠契合共享財務(wù)服務(wù)中心建立和運營的條件，才能降低對企業(yè)原有運作模式的沖擊。所以，進(jìn)行充分的可行性評估是關(guān)鍵。

可行性評估一般需要貫穿始終：建立之初，可以請專業(yè)的財務(wù)管理團(tuán)隊出具評估報告，分析企業(yè)的硬件和軟件。硬件因素主要包括公司規(guī)模、選址地址等；軟件因素主要包括信息技術(shù)裝備、企業(yè)文化和績效評估等。

（二）優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

運營過程中，優(yōu)化組織構(gòu)架可從三方面入手：首先，對當(dāng)前部門組織架構(gòu)存在的問題進(jìn)行分析，找出人員安置不當(dāng)、部門臃腫和新業(yè)務(wù)需要新部門設(shè)立等問題；其次，進(jìn)行包括資源重新整合、人員重新配置的組織架構(gòu)拆分或者重組，以達(dá)到降低企業(yè)管理成本、提高運營效率和員工滿意度的目的；最后，由專項小組和部門負(fù)責(zé)可行性分析報告和圖紙的設(shè)計，并由企業(yè)管理層自上至下進(jìn)行實施。

業(yè)務(wù)流程方面，企業(yè)集團(tuán)可從宏觀環(huán)境入手，通過充分調(diào)研找出跨部門流程的有效銜接問題，與中心不相適應(yīng)的特殊流程問題；再從微觀方面梳理新的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行內(nèi)部控制及控制風(fēng)險分析，找出流程關(guān)鍵點；后期注重流程的檢查和控制，保證業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行力。

共享財務(wù)服務(wù)中心成熟后，可以考慮將原屬于共享財務(wù)服務(wù)中心的部分工作外包或者將成熟的共享財務(wù)服務(wù)中心整體外包，以減輕本企業(yè)的運營成本，獲得更大的收益。

（三）整合信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心成功實施的關(guān)鍵就是具備統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，即將涉及所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合到統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺中進(jìn)行會計核算、結(jié)算，財務(wù)決策和內(nèi)部信息管理。ERP 作為財務(wù)核算的核心系統(tǒng)，在企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，比較常見的有Oracle、SAP、金蝶和用友等軟件，但仍存在信息系統(tǒng)整合力不足的問題，導(dǎo)致各系統(tǒng)間難以高效協(xié)同運作，如新的系統(tǒng)接入與應(yīng)用的兼容問題、用戶界面操作友好性問題等。

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展和新舊業(yè)務(wù)的更替，迫使信息系統(tǒng)需要不斷優(yōu)化調(diào)整，對接整合新的業(yè)務(wù)，引入大數(shù)據(jù)和云平臺，統(tǒng)籌推動整個系統(tǒng)的發(fā)展。信息系統(tǒng)的整合，首先要組建系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計小組，或者將任務(wù)分配至相關(guān)部門；若公司建立系統(tǒng)平臺有限，則需外包給外部咨詢公司和軟件公司。其次，評估調(diào)研企業(yè)當(dāng)前使用的信息系統(tǒng)平臺，找出對接不暢、不兼容、不友好、需要優(yōu)化的系統(tǒng)模塊，設(shè)計并選擇出最優(yōu)方案。最后，進(jìn)行優(yōu)化方案的實施，并記錄進(jìn)度報告。

（四）加強員工績效考核

科學(xué)合理的員工績效管理體系，確保了財務(wù)共享服務(wù)中心的順利運行。企業(yè)不僅要進(jìn)行定性分析，還要考慮從多方面確立績效評估指標(biāo)，以此提高中心財務(wù)人員工作的積極性。目前，以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法和以 6σ為代表的過程改進(jìn)方法，都是較為常見的方法。另外，企業(yè)文化的建設(shè)以及人文關(guān)懷的實施，可以在量化后的績效上，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同度與凝聚力，減少人員的流失。

五、總結(jié)

在倡導(dǎo)“一帶一路”的新形勢下，我國企業(yè)有了更廣闊的發(fā)展空間，企業(yè)在借鑒并運用FSSC（Finance Shared Service Center 財務(wù)共享，服務(wù)中心）這一新型管理模式時會遇到各種問題，如何解決問題、從中能總結(jié)哪些經(jīng)驗以及吸取哪些教訓(xùn)，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都應(yīng)關(guān)注的。

本文通過對我國企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析，總結(jié)了其存在的普遍問題，針對問題，從可行性評估、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)及績效考核方面給出了一定的建議，希望財務(wù)共享服務(wù)中心這一新的管理模式，可以更快更成熟的在我國企業(yè)中得到運用和創(chuàng)新，使傳統(tǒng)財務(wù)處理與時俱進(jìn)的同時，促使企業(yè)長足的發(fā)展。

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作者簡介：楊靜（1988—），女，湖南桑植人，學(xué)士，助教，湖南外貿(mào)職業(yè)學(xué)院會計學(xué)院，教學(xué)干事、教師，研究方向：經(jīng)濟學(xué)（會計）。