劉瀟然

圓面孔、大鼻子，笑起來眉眼彎彎的董朝暉，仿佛自己就適合做一位喜劇人。

他的公司歡樂傳媒，坐落在北京東四環(huán)一處工業(yè)園區(qū)。一樓沒有一個工位，只有小舞臺和小劇場，簽約的演員會在這里排練、和編劇對腳本。

這里想要生產(chǎn)的是快樂。

19年前，董朝暉成功制作了《歡樂總動員》。從那聲如今看來很土的“歡樂總動員，耶”開始，從1998年到2014年，董朝暉進出綜藝市場，奔波于數(shù)十種文娛節(jié)目之間，最終形容自己那段時光“什么都沒留下來，只是在做項目”。

他很清楚自己的優(yōu)勢。“因為一個內容要成功，成為爆款，它可能需要6個靠譜的套路，而這些人只懂兩個，那4個的學費還沒有交?！?/p>

2014年，交足了學費、對綜藝市場重又看好的董朝暉再次出發(fā)。他依靠強大的資源整合能力，讓這家老牌公司煥發(fā)出新的活力，連續(xù)推出《喜劇總動員》 《笑傲江湖》 《歡樂喜劇人》等幾檔喜劇綜藝，帶火了整個市場。同類型節(jié)目開始涌現(xiàn)，資本也相繼進入行業(yè)。2017年上半年，很多喜劇公司得到融資。

最開始，《歡樂喜劇人》找不到冠名商，“裸奔”播出，第一、第二季迅速打響了知名度和口碑后，第三、第四季又出現(xiàn)綜藝的慣常“疲勞”。這樣的進程，說明觀眾對喜劇的剛需和行業(yè)的高依賴局限性同時存在。

據(jù)業(yè)內統(tǒng)計，美國、日本的成熟市場規(guī)模達到數(shù)千億，相比之下，中國的喜劇類電影、綜藝、話劇總市場規(guī)模大約在百億級別。藝人培養(yǎng)體系、線下演出市場規(guī)模等各項指標也都處于非常早期的狀態(tài)。

長久以來，喜劇是內容業(yè)界公認的“難做”。喜劇節(jié)目有其特殊性，不可重復、沒有長尾效應，這很容易導致創(chuàng)作者靈感枯竭，影響輸出的可持續(xù)性。喜劇的“觀眾緣”過度依賴于一線大牌明星，常見寥寥幾明星走馬燈似的游走于各大綜藝舞臺。

董朝暉的野心不止在做幾檔節(jié)目，更在對喜劇資源的發(fā)掘和產(chǎn)業(yè)鏈的全方位整合。他一直在強調“局”，既指組局，也指格局。像在做節(jié)目時，“如果想到第二步、第三步能帶來什么，可能結果是非常不一樣的?！?/p>

《財經(jīng)天下》周刊=EW董朝暉=DZH

EW：你為什么選擇深耕喜劇領域？

DZH：我在這個行業(yè)里很多年了，很多人是看著我的《歡樂總動員》長大的。從《歡樂總動員》開始，18年來，我做了很多不同類型的節(jié)目，包括《每日文娛播報》等，有三十幾個。那些節(jié)目做下來，結束就結束了，不論賺了虧了，什么都沒留下來。

這個行業(yè)有一個最大的問題，“三天窮兩天富”。很多人在做項目，一個項目成了，富了一段時間，但是第二個、第三個項目在哪呢？他們只是在做項目，沒有一個商業(yè)模式。任何一個東西，沒有商業(yè)模式的話，可持續(xù)性是有問題的。

過去18年，我也是在做項目，沒有去布一個局，變成一個可持續(xù)性的商業(yè)模式。從4年前做《笑傲江湖》開始，我就考慮去做實質上的喜劇產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

之所以選擇喜劇作為細分領域，因為，我在做的節(jié)目類型一定要有產(chǎn)業(yè)鏈價值。有這方面價值的，是音樂類、喜劇類，可以把演員、編劇這些核心的資源整合好。

最核心的東西還是內容，是喜劇的原材料。菜如果好，怎樣炒都可以。

音樂節(jié)目看似好做，但是已經(jīng)有很多成功節(jié)目在先了。在創(chuàng)業(yè)的時候，如果前面已有老大，很難進去跟他打，這個對于任何領域都是一樣。喜劇是大文娛的一個很重要的板塊，但是很難做。那我就選擇這個最難啃的切入點去做。

所以，在做《笑傲江湖》和《歡樂喜劇人》的時候，更多是站在布局的角度上去做。做第一季《歡樂喜劇人》時很困難，找不到招商方，但為了布局必須咬牙去做，后來慢慢就做起來了。

EW：你覺得維護好業(yè)內核心資源的關鍵是什么？

DZH：對資源不僅僅是維護，可能還要培養(yǎng)，甚至孵化。我們的節(jié)目品牌跟一些大平臺合作后，自己也能享受更好的內容。

比如說跟微博的戰(zhàn)略合作，做了“段造英雄”項目，在板塊里命題，讓更多人來幫我們寫東西，為我們采用后，他們也可以賺到錢。這建立了一個小商業(yè)機制，篩選作品的同時還能發(fā)現(xiàn)好的作者，談合作模式。

另外，比如今年跟快手的合作，要知道全中國有喜劇基因的表演者很多都潛伏在快手上。

最核心的東西還是內容，是喜劇的原材料。菜如果好，怎樣炒都可以。

對我們來說，是下一步怎么保持業(yè)內生命力的問題，這是一個工程。節(jié)目其實只是我們產(chǎn)業(yè)鏈布局的一個出口而已，之后，網(wǎng)劇、線下演出等很多東西陸續(xù)都會有。

像我們今年要做的《周六夜現(xiàn)場》，買下了美國《SNL》的節(jié)目版權。在美國它就是一個造星的平臺、先發(fā)的平臺，全美90%的喜劇明星是從那里出來的。它的創(chuàng)作流程非常工業(yè)化，所有的編劇團隊都很年輕，但現(xiàn)場的各類工種人員全是有超過十年經(jīng)驗的人，比如導演、燈光。它就形成了一個工業(yè)化鏈條。

EW：歡樂傳媒之前有一些電影票房并不是很理想，還會在電影這方面發(fā)

力嗎？

DZH：交學費唄，一步步來。發(fā)力的話，網(wǎng)劇肯定會，但不一定是電影，電影的市場風險比較大。

EW：《歡樂喜劇人》第四季剛剛收官，你有什么經(jīng)驗？

DZH：第一季還不錯，第二季非常成功，到第三季資源匱乏，團隊也有人性的毛病，緊張之后松懈下來了。從內容角度上說，觀眾肯定對喜劇有剛需，現(xiàn)在每個節(jié)目都是當成一個平臺來做，將一些資源不斷地輸送到產(chǎn)業(yè)鏈上，很多喜劇人覺得這個舞臺是有造星功能的。

怎么布局呢？首先是拿來主義，我看到你們4個人可以寫喜劇，行，人家給你們10萬元一個段子？我再多給你們一點，然后你們關小黑屋里去創(chuàng)作吧。但是有的人三年下來，被我們榨干了，靈感枯竭了，這也很正常，所有類型的創(chuàng)作者都會這樣，但是他們的整體構架是沒問題的。我們給年輕人出一些選題，讓他們在這個框架里去寫，或者帶著年輕人去寫喜劇。

未來樂創(chuàng)文娛依舊聚焦于電影業(yè)務，但票房收入會降到公司總收入的50%以下，過半的公司總收入將依賴于文旅地產(chǎn)業(yè)務。

藝人也是一樣。像今年總冠軍的賈冰，他的表現(xiàn)不只是個人能力，而是一個團隊的支持。節(jié)目需要有黑馬出現(xiàn)，我們會著重選擇要去做哪幾個人，傾斜更多的資源給他。

每年報名的人都挺多，我們會按經(jīng)驗篩選。有的人會表演，但屬于“一招鮮吃遍天”類型，有局限性，那就不行。選中的藝人我們會思考，要把他塑造成什么樣的人設，給什么樣的作品，這些都需要在大局的角度上去規(guī)劃。

我們有內部機制，編劇團隊和藝人溝通需要磨合，很多劇本出來還需要二度創(chuàng)作，要在排練的過程中去完成。

EW：到了第三、第四季，也存在啟用新人后，口碑下降的問題，你怎么看？

DZH：是，資源都是這樣的。第一季第二季先把最好的人請到一起來做，用完了岳云鵬、宋小寶，第三年就只能用不同的套路來做，在作品上更下功夫。今年的新人，我們覺得也不算純素人了，他們也在市場經(jīng)過了一定時間的打磨，還是需要不斷地超越，去維持一定的水平。

EW：還會出第五季嗎？

DZH：會，這個品牌會一直這么做下去，不用擔心做不下去的，因為總有不同的方法。

EW：去年文娛IPO和并購大多受阻，對你們有什么影響嗎？

DZH：最重要的一點還是做一個比較踏實、有持續(xù)盈利模式、可以長期發(fā)展的公司。簡單來講就是公司本身可以賺錢。不然的話，都是忽悠。

當你拿了錢后，心態(tài)就變了，公司文化也變了。員工會說，老總變了。因為你不得不去為了承諾，去為一些本來你認為不靠譜的事情拼搏。團隊原來做事的很多規(guī)矩、多年培養(yǎng)出來的一些東西，全部改變了。

現(xiàn)在，我們建立模式、占有產(chǎn)業(yè)市場，越是這樣，我跟資本的結合就越謹慎，反正我每年項目好，賺那么多錢。資本是到合適的階段，加快我們后面喜劇產(chǎn)業(yè)的整合。我做好了準備，但也不急要錢。

EW：有人說歡樂傳媒估值20億，但你否認了這個說法？

DZH：對，遠遠比這個數(shù)要多得多。但是無所謂，別人說多少都不重要。

資金儲備這塊，我們沒太大問題。接下來的發(fā)展，三塊最重要：資金、人才、機制。其中資金是最不重要的。我們天天想著，到底人在哪？機制也很重要，你要給什么樣的機制，讓大家發(fā)財？