李峰　魏玉潔

摘要：校長作為大學(xué)“掌門人”，與大學(xué)組織變革有著直接而密切的關(guān)系。本研究基于108所“211工程”高校的學(xué)科動態(tài)調(diào)整數(shù)據(jù)和大學(xué)校長履歷數(shù)據(jù)，利用統(tǒng)計檢驗和回歸分析方法探討了影響大學(xué)組織變革意識和強(qiáng)度的校長特征。研究發(fā)現(xiàn)：校長的選拔方式對大學(xué)組織變革意識和強(qiáng)度均有顯著影響；與學(xué)校關(guān)系越緊密、越熟悉校情的校長在變革決策中越顯得保守。具體來說，內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長、有“本校血統(tǒng)”的校長、無海外經(jīng)歷的校長、任職時間長的校長、積累更多行政管理經(jīng)驗的校長在推動組織變革方面表現(xiàn)得更加保守。本研究對于我國大學(xué)校長的培養(yǎng)、選拔和管理具有參考意義。

關(guān)鍵詞：大學(xué)校長；組織變革；學(xué)科調(diào)整；履歷分析

一、引言

穩(wěn)定還是變革？保守還是創(chuàng)新？是大學(xué)組織發(fā)展中面臨的永恒命題。雖然大學(xué)的組織特性可能使其兼具保守和創(chuàng)新的雙重屬性，但是，圍繞知識發(fā)展而開展的組織變革已經(jīng)成為大學(xué)前進(jìn)的不竭動力。隨著大學(xué)功能和活動的不斷擴(kuò)張和豐富，大學(xué)組織在橫向和縱向上均有加速分化的趨勢，擁有超大組織規(guī)模的“巨型大學(xué)”應(yīng)運(yùn)而生。大學(xué)組織變革正是現(xiàn)代大學(xué)為了解決內(nèi)部結(jié)構(gòu)矛盾、外部關(guān)系矛盾，適應(yīng)生存競爭和創(chuàng)新發(fā)展需要而進(jìn)行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和組織制度的變革。由于大學(xué)的多元目標(biāo)屬性以及“松散耦合”的組織特性，大學(xué)在組織變革時面臨著價值選擇困境和技術(shù)困境；加之，組織變革往往涉及校內(nèi)資源和利益的重新分配，需要克服較強(qiáng)的組織慣性。面對變革的重重阻力，校長作為一所大學(xué)的靈魂和舵手，對大學(xué)組織變革的方向和強(qiáng)度起著關(guān)鍵性的作用。

國內(nèi)外一流大學(xué)發(fā)展史中，大學(xué)校長推動大學(xué)組織變革成功的案例不勝枚舉。國外如哈欽斯在芝加哥大學(xué)推動分層次課程改革，埃利奧特在哈佛大學(xué)推行選修課制度；國內(nèi)如蔡元培以科系和課程設(shè)置調(diào)整來推動北京大學(xué)的文理科融合，郭秉文在改革南京高師教育體制的基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了東南大學(xué)，朱九思對華中工學(xué)院進(jìn)行學(xué)科結(jié)構(gòu)綜合化改革等。[1]除了這些鮮活的案例外，學(xué)界對校長與大學(xué)組織變革的關(guān)系也進(jìn)行了多方面研究。有學(xué)者將大學(xué)校長的角色分為構(gòu)建者、規(guī)劃者、分析者、引導(dǎo)者、跟進(jìn)者、學(xué)習(xí)者和旁觀者七種，認(rèn)為“構(gòu)建者”的角色更有助于帶領(lǐng)困境中的大學(xué)完成改革，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。[2]還有學(xué)者對“學(xué)科型”校長和“學(xué)校型”校長兩種角色進(jìn)行討論，認(rèn)為基于自身學(xué)科利益的“學(xué)科型”校長往往缺乏開拓精神，不利于學(xué)校的全面可持續(xù)發(fā)展；而基于學(xué)校利益的“學(xué)校型”校長更具有全局意識，能統(tǒng)籌推進(jìn)大學(xué)改革。[3]顯然，校長在大學(xué)組織變革中的參與程度越高，改革越有可能成功。此外，大學(xué)校長的個人特質(zhì)也有可能影響其角色定位，繼而影響大學(xué)改革的效果。有學(xué)者通過高階理論研究發(fā)現(xiàn)，大學(xué)校長的教育、工作背景會對大學(xué)績效產(chǎn)生顯著影響。[4]遺憾的是，多數(shù)針對我國大學(xué)校長的研究局限在對校長基本簡歷、教育與學(xué)術(shù)背景、任職情況等個人特征的研究，而對于這些特征對大學(xué)組織變革影響的研究還很缺乏。鑒于此，本研究借助雙重數(shù)據(jù)——大學(xué)校長履歷數(shù)據(jù)和大學(xué)組織改革數(shù)據(jù)——來探討大學(xué)校長的個體特征如何影響大學(xué)在組織變革中的表現(xiàn)這一問題，通過總結(jié)“改革派”校長的群體特征來為我國大學(xué)校長的培養(yǎng)、選拔和管理制度提供借鑒。

二、學(xué)科動態(tài)調(diào)整與大學(xué)組織變革

大學(xué)由學(xué)術(shù)和行政兩種組織構(gòu)成，相應(yīng)地，大學(xué)組織兼具學(xué)術(shù)和科層屬性。其中，學(xué)術(shù)屬性是大學(xué)的本質(zhì)屬性，也是大學(xué)區(qū)別于其它社會組織的根本屬性，這源于大學(xué)的核心和邏輯是追求“高深學(xué)問”。伯頓·克拉克曾指出：“知識材料，尤其是高深知識材料，處于任何高等教育系統(tǒng)的目的和實質(zhì)的核心?！盵5]而學(xué)科作為最基層的學(xué)術(shù)組織單位，是大學(xué)進(jìn)行知識探索、傳播和應(yīng)用的組織化載體，大學(xué)的其他結(jié)構(gòu)、制度成分都是圍繞學(xué)科制度而形成的。由此，學(xué)科調(diào)整引起的學(xué)術(shù)組織變革，是大學(xué)組織變革中最為重要、也最值得關(guān)注的變革形式。

新中國成立以來，以學(xué)科及院系調(diào)整為代表的我國高校組織變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，實現(xiàn)了從“自上而下”的外生式變革到“自下而上”的內(nèi)生式變革的轉(zhuǎn)變。第一階段始于20世紀(jì)50年代，政府對高校實行的是指令性行政管理，院系調(diào)整的目標(biāo)是根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)計劃按專業(yè)來培養(yǎng)專門人才，整個調(diào)整過程是由政府在周密計劃下通過行政手段來實施的。第二階段始于20世紀(jì)80年代，此輪院系調(diào)整以高校合并與大學(xué)內(nèi)部院系設(shè)置改革為主要形式，目標(biāo)是解決上一階段院系調(diào)整留下的弊端——專業(yè)設(shè)置過于狹窄、專業(yè)與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展脫節(jié)等問題。這次調(diào)整雖然也是由政府組織和領(lǐng)導(dǎo)，但在調(diào)整過程中也考慮到了高校自身的發(fā)展需求，可謂一次“上下結(jié)合”基礎(chǔ)上引發(fā)的高校組織變革。由于是政府主導(dǎo)，我國高校在上述兩輪調(diào)整中的參與程度均達(dá)到70%以上。[6]第三階段始于2014年，以國務(wù)院學(xué)位委員會發(fā)布的《關(guān)于開展博士、碩士學(xué)位授權(quán)學(xué)科和專業(yè)學(xué)位授權(quán)類別動態(tài)調(diào)整試點工作的意見》（學(xué)位〔2014〕1號）為標(biāo)志，意見指出，此次調(diào)整“以單位自主調(diào)整為基礎(chǔ)”，“尊重學(xué)位授予單位調(diào)整學(xué)位授權(quán)點的自主權(quán)”?？梢?，本輪調(diào)整與前兩次都不同，直接動力在高校，是高?；谧陨戆l(fā)展需求而進(jìn)行的一次“自下而上”的內(nèi)生式變革，政府僅起引導(dǎo)作用。不少高?；貧w特色和優(yōu)勢，主動撤銷弱勢學(xué)科，為增設(shè)潛力學(xué)科預(yù)留空間，而此前高校多是在學(xué)科評估“不合格”時才被動撤銷學(xué)位點。同時，高校在這次學(xué)科動態(tài)調(diào)整中的態(tài)度和行為也產(chǎn)生了明顯分化，形成了“改革派”和“保守派”兩大陣營，其中，參加調(diào)整的“改革派”高校比例相比前兩次顯著下降，全國575所研究生培養(yǎng)高校中僅有30%參與其中①?？傊舜螌W(xué)科動態(tài)調(diào)整為我們提供了一個研究大學(xué)自發(fā)開展組織變革的新穎視角和獨特數(shù)據(jù)源。

三、數(shù)據(jù)和樣本

（一）學(xué)科動態(tài)調(diào)整數(shù)據(jù)

據(jù)2016年9月23日國務(wù)院學(xué)位委員會正式公布的《關(guān)于下達(dá)2016年動態(tài)調(diào)整撤銷和增列的學(xué)位授權(quán)點名單的通知》（學(xué)位〔2016〕23號），全國有175所高校共計裁撤576個學(xué)位點，其中，51所為“211工程”高校，共計撤銷278個學(xué)位點，包括博士一級、二級學(xué)科42個，碩士一級、二級學(xué)科208個，碩士專業(yè)學(xué)位28個。

本研究選擇“211工程”高校作為研究對象主要基于兩個原因：其一，“211工程”高校集合了我國主要重點大學(xué)，它們的改革動向往往對其他學(xué)校起示范作用，研究這些學(xué)校的組織變革具有一定的典型性。其二，“211工程”高校是本次學(xué)科調(diào)整的主力軍，調(diào)整范圍和強(qiáng)度均高于其他高校。115所“211工程”高校中②，主動裁撤的有51所（約占44%），撤銷學(xué)位點總數(shù)占48%，尤其是博士點、碩士一級點撤銷的數(shù)量均占一半以上；同時，平均每所“211工程”高校撤掉約5個學(xué)位點，調(diào)整幅度遠(yuǎn)大于其他高校。

為了確保校長是學(xué)科動態(tài)調(diào)整的主要責(zé)任人，我們將“動態(tài)調(diào)整辦法”（學(xué)位〔2015〕40號）的頒布時間2015年11月作為校長任職時間的上限值，排除了校長上任時間晚于該節(jié)點的六所高校和校長個人信息不全的一所高校，最終得到有效高校樣本108個。

（二）大學(xué)校長履歷數(shù)據(jù)

大學(xué)校長的履歷數(shù)據(jù)主要收集自各高校網(wǎng)站、中國黨政領(lǐng)導(dǎo)干部資料庫和教育部網(wǎng)站等。通過多次比對、核實后建立了最終的“211工程”高校校長履歷數(shù)據(jù)庫。108位校長中，絕大多數(shù)為男性校長，女性校長僅有4位，可見女性在大學(xué)行政職位上的發(fā)展存在一定的“玻璃天花板”。除此之外，我們還從學(xué)科背景、海外經(jīng)歷、選拔方式、任職時間和本校血統(tǒng)等五個方面來刻畫我國重點高校校長的群體特征。

學(xué)科背景方面，最高學(xué)位為工學(xué)的校長最多，共有59人（約占55%）；其次為人文社科，共有25人（約占23%）；其余出身為理科和生命科學(xué)的各為12人。數(shù)據(jù)中工科背景校長居多，體現(xiàn)了我國高?！翱茖W(xué)家治理”或“工程師治理”的特色。

海外經(jīng)歷方面，我們分別考察了校長的全職海外經(jīng)歷和短期海外經(jīng)歷，前者包括海外攻讀學(xué)位、海外博士后和海外教職等經(jīng)歷；后者包括海外訪問學(xué)者、短期海外學(xué)習(xí)等經(jīng)歷。校長中有全職海外經(jīng)歷的約占31%（33/108），另有45人擁有短期海外經(jīng)歷，而無任何海外經(jīng)歷的校長僅有30人。超過70%的校長都有海外經(jīng)歷符合現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展要求。在高等教育國際化背景下，大學(xué)校長的重要特質(zhì)之一就是具有國際化視野、有能力提升大學(xué)的國際化程度。

選拔方式方面，通過內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長略多于外部調(diào)任的校長，前者有55位，約占51%。進(jìn)一步把外部調(diào)任按照調(diào)動前后機(jī)構(gòu)的類型和層次劃分為平行調(diào)動、向上調(diào)動、向下調(diào)動和跨部門調(diào)動四類。其中，同為“985工程”高?；颉?11工程”高校之間的平行調(diào)動有15人；從“211工程”向“985工程”高?；驈姆侵攸c高校向“211工程”高校的向上調(diào)動有10人；從“985工程”向“211工程”高校的向下調(diào)動有18人；從政府部門、研究院所等機(jī)構(gòu)向高校的跨部門調(diào)動有10人。多樣化的選任方式有利于不同層次大學(xué)之間、大學(xué)與其它部門之間的經(jīng)驗交流和資源流動。

任職時間方面，校長上任時的平均年齡為52歲；截至2015年11月，校長的平均任職時間為50.8個月。這批在任校長在任職時間上分化嚴(yán)重，有20人是新上任的校長（任職時間在1年以內(nèi)），另有8人任職時間超過兩個聘期（10年）。盡管如此，擔(dān)任校長超過一個聘期（5年）的大學(xué)校長還是占多數(shù)，共計76人，約占70%。較長的校長任期有利于保證學(xué)校政策和制度的連續(xù)性。

本校血統(tǒng)方面，有一半大學(xué)校長（54人）執(zhí)掌于母校，其中，本科、碩士和博士皆就讀于任職學(xué)校的校長有27位，占25%。這說明了我國高校傾向于選擇畢業(yè)于該校的學(xué)者來擔(dān)任大學(xué)校長，原因是他們更加熟悉校情，同時，校友任校長有助于團(tuán)結(jié)隊伍。然而，校長履歷中濃重的“本校血統(tǒng)”也從側(cè)面反映出了我國大學(xué)中學(xué)緣關(guān)系上的近親繁殖現(xiàn)象仍然明顯。

四、校長特征與組織變革

按照是否進(jìn)行動態(tài)學(xué)科調(diào)整，我們將108位校長及其所在大學(xué)分為“改革派”和“保守派”兩類，并依次對校長特征變量與所在大學(xué)是否改革進(jìn)行了列聯(lián)表分析，以此來檢驗大學(xué)校長的各種特征與大學(xué)組織變革之間的關(guān)聯(lián)性?？ǚ綑z驗的結(jié)果顯示，僅有大學(xué)校長的選拔方式與組織變革之間存在關(guān)聯(lián)（Pearson chi2=3.668，p=0.055）。除此之外，我們還用Mann-Whitney檢驗分析了“改革派”校長和“保守派”校長在任職期限上的差異，結(jié)果顯示差異并不顯著（z=0.772，p>0.1）。雖然大學(xué)校長的多數(shù)特征與組織變革之間的聯(lián)系不具有統(tǒng)計顯著性，但是交叉列表中體現(xiàn)的頻數(shù)分布和均值仍值得關(guān)注和解釋（見表1）。

（一）校長的學(xué)科背景與組織變革

理科、工科和生命科學(xué)領(lǐng)域的大學(xué)校長在“改革派”和“保守派”上的頻數(shù)分布無明顯差異，說明這些學(xué)科領(lǐng)域的校長在改革決策上無明顯偏好；而人文社科領(lǐng)域的大學(xué)校長則明顯不同，他們中大多數(shù)執(zhí)掌于“保守派”高校，僅有36%（9/25）參與了此次學(xué)科動態(tài)調(diào)整。由于人文社科領(lǐng)域的大學(xué)校長80%以上均任職于非理工類院校（如財經(jīng)政法類、師范類院校），由此可知，人文社科見長的高校在此次學(xué)科動態(tài)調(diào)整中表現(xiàn)得更加保守。人文社科領(lǐng)域大學(xué)校長執(zhí)掌的9所“改革派”高校共計裁撤了41個學(xué)位點，其中被撤最多的工程科學(xué)占比高達(dá)56%，而人文社科被裁撤的比例僅有24%。這一方面與此次撤銷學(xué)科的總體情況有關(guān)：不少大學(xué)在擴(kuò)招中盲目申報并增設(shè)工科，但是不重視學(xué)科內(nèi)涵建設(shè)，導(dǎo)致這次動態(tài)調(diào)整中工科的裁撤力度普遍高于人文社科；另一方面也從側(cè)面反映出，人文社科背景的大學(xué)校長偏向于保護(hù)自己從事學(xué)科或相近學(xué)科的利益，表現(xiàn)出“學(xué)科型”校長的特征。[7]

（二）校長的海外經(jīng)歷與組織變革

有學(xué)者指出，兼具國內(nèi)教育經(jīng)歷和海外留學(xué)經(jīng)歷的大學(xué)校長不僅具有國際視野，也熟悉國情，有利于推動大學(xué)的改革。[8]但我們的數(shù)據(jù)僅支持部分結(jié)論，一方面，沒有任何海外經(jīng)歷的大學(xué)校長確實在改革決策上更加保守，他們中僅有37%（11/30）推動了所在高校的學(xué)科動態(tài)調(diào)整；另一方面，擁有全職海外經(jīng)歷和短期海外經(jīng)歷的大學(xué)校長在推動大學(xué)改革方面并沒有顯著優(yōu)勢，他們中的“保守派”和“改革派”均維持在一半左右。

（三）校長的選拔方式與組織變革

不同選拔方式產(chǎn)生的校長在改革意識方面存在顯著差異。具體來說，外部調(diào)任產(chǎn)生的校長更偏向于改革，他們中有55%（29/53）推動了所在高校的學(xué)科動態(tài)調(diào)整；而內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長更加保守，他們中僅有36%（20/55）在此次學(xué)科調(diào)整中主動撤銷了學(xué)科?？梢?，雖然內(nèi)部產(chǎn)生的校長更加熟悉校情，有利于學(xué)校工作的穩(wěn)定過渡，但是內(nèi)部提拔也有可能限制校長的視野，對學(xué)校情況過于了解反而使其在排除改革阻力、協(xié)調(diào)各方矛盾時捆綁住手腳，導(dǎo)致僵化與保守。相反，外部調(diào)任的校長有更強(qiáng)的改革意愿，在解決改革阻力和矛盾時更加果斷。從外部調(diào)任的具體類型來看，平行調(diào)動和向下調(diào)動的校長在改革決策上無明顯偏好。相比而言，向上調(diào)動的校長偏保守，實行動態(tài)調(diào)整的僅有40%；而跨部門調(diào)動的校長更偏好改革，他們中有80%選擇了主動撤銷學(xué)科。顯然，跨部門調(diào)動的校長更能吸取其他部門的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，能在辦學(xué)過程中引入不同的管理模式和發(fā)展策略[9]，在推動組織變革方面的意識和意愿都更加強(qiáng)烈。

（四）校長的任職經(jīng)歷與組織變革

一方面，我們分別統(tǒng)計了校長任職經(jīng)歷中擔(dān)任副處級以上行政管理職務(wù)和擔(dān)任系所、院部、重點實驗室等學(xué)術(shù)單元副職以上學(xué)術(shù)管理職務(wù)的時間。在比較兩種任職經(jīng)歷的時間后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)大學(xué)校長（65%）擔(dān)任行政管理職務(wù)的時間長于學(xué)術(shù)管理職務(wù)，而這些大學(xué)校長中實行學(xué)科動態(tài)調(diào)整的比例僅有43%。可見，積累更多大學(xué)行政管理經(jīng)驗的大學(xué)校長在改革中反而趨于保守。另一方面，我們還比較了“改革派”和“保守派”校長在任職時間上的區(qū)別。從平均任職月份上看，“保守派”校長的平均任職時間為52.8個月，略高于“改革派”校長的48.3個月；從任校長的聘期來看，超過一個聘期的大學(xué)校長在改革決策中趨于保守，推行學(xué)科動態(tài)調(diào)整的校長比例僅有38%?？傮w而言，擔(dān)任校長時間越長越傾向于保守，這與大學(xué)組織變革中的路徑依賴有關(guān)。校長在同一高校任職時間越長，受這所學(xué)校的組織慣例和組織文化影響越深，從而在進(jìn)行改革決策時會傾向于選擇那些固有的、更可靠、更便捷、更低風(fēng)險的方案[10]，最終導(dǎo)致校長的改革意識變?nèi)酢?/p>

（五）校長的本校血統(tǒng)與組織變革

“校友任校長”現(xiàn)象在我國高校中十分普遍，尤其是在“211工程”、“985工程”高校中，大學(xué)校長的“土著”特征更為明顯。委任校友擔(dān)任校長，有利于傳承學(xué)校的優(yōu)秀傳統(tǒng)，也有助于校長快速融入大學(xué)文化，降低學(xué)校管理的不確定性。然而，從改革意識來看，擁有“本校血統(tǒng)”的校長未必就是一個“改革派”，執(zhí)掌于母校的校長中僅有41%推動了所在高校的學(xué)科動態(tài)調(diào)整。此外，另一項衡量校長與學(xué)校之間親疏關(guān)系的指標(biāo)也得出了相似結(jié)論。有些校長在博士畢業(yè)后一直在同一高校工作，他們對學(xué)校的管理體制及文化非常熟悉，與學(xué)校之間的關(guān)系也最為密切。然而，數(shù)據(jù)卻顯示：這些長期工作于同一高校、沒有工作調(diào)動的校長明顯偏向于保守，他們中僅有40%參與了學(xué)科動態(tài)調(diào)整?？梢?，對學(xué)校越熟悉、與學(xué)校之間的淵源越深，反而可能抑制大學(xué)校長的改革意識。有學(xué)者指出大學(xué)校長畢業(yè)于本校，容易使校長視野狹隘，受到學(xué)校歷史傳統(tǒng)和環(huán)境的限制，加上本校長期形成的復(fù)雜人際關(guān)系也會使校長的改革動力不足。[11]

五、校長特征與組織變革強(qiáng)度

學(xué)科撤銷涉及到學(xué)科師資的重新安排和辦學(xué)資源的重新分配，必然會遇到一定的阻力，而撤銷的學(xué)科數(shù)量越多，高校的組織調(diào)整幅度越大，導(dǎo)致變革阻力也越強(qiáng)。51所“改革派”高校撤銷學(xué)位點數(shù)量從1個到34個不等，最多的如北京理工大學(xué)、中南大學(xué)和浙江大學(xué)等高校撤銷的學(xué)位點總數(shù)均在20個以上。我們將撤銷學(xué)位點的總數(shù)作為檢驗大學(xué)組織變革強(qiáng)度的指標(biāo)，并假設(shè)撤銷學(xué)位點總數(shù)越多，大學(xué)的組織變革強(qiáng)度越大。為了探索校長特征如何影響組織變革強(qiáng)度，我們將上述一系列校長特征變量納入為自變量，同時加入了可能影響組織變革強(qiáng)度的若干機(jī)構(gòu)變量作為控制變量，如高校的類型和層次（是否是教育部直屬高校、是否是“985工程”高校）、高校的辦學(xué)歷史、撤銷前高校擁有的博士一級學(xué)位點總數(shù)和高校地理位置等。我們采用了負(fù)二項回歸模型（Negative binomial regression）對51所“改革派”大學(xué)樣本子集進(jìn)行了穩(wěn)健性估計，表2報告了發(fā)生率比值（Incidence rate ratio，簡稱IRR）和穩(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)誤差（Robust S.E.）。

結(jié)果顯示：校長特征變量中，選拔方式、海外經(jīng)歷和學(xué)科領(lǐng)域?qū)Τ蜂N學(xué)位點數(shù)量有顯著影響。具體來說，內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長推動的組織變革強(qiáng)度小于外部調(diào)任產(chǎn)生的校長，前者撤銷的學(xué)位點數(shù)僅為后者的57.2%，即外部調(diào)任產(chǎn)生的校長傾向于撤銷更多的學(xué)位點；有海外經(jīng)歷的校長傾向于推動更高強(qiáng)度的組織變革，特別是擁有短期海外經(jīng)歷的校長，他們撤銷學(xué)位點的數(shù)量顯著多于沒有海外經(jīng)歷的校長，而擁有全職海外經(jīng)歷的校長雖然撤銷的學(xué)位點數(shù)多于沒有海外經(jīng)歷的校長，但是兩者間的差距并不顯著；在學(xué)科領(lǐng)域上，生命科學(xué)領(lǐng)域的校長比理科領(lǐng)域的校長傾向于撤銷更多的學(xué)位點。除此之外，任職經(jīng)歷、本校血統(tǒng)、任校長期限等特征變量對撤銷學(xué)位點數(shù)量的影響并不顯著。

從機(jī)構(gòu)變量的影響來看，教育部直屬高校的變革強(qiáng)度反而不如非部屬院校，前者撤銷的學(xué)位點數(shù)量僅有其他高校的62.4%；辦學(xué)歷史長的高校變革強(qiáng)度也不如歷史短的高校；博士點多的高校變革力度顯著大于博士點少的高校；中部地區(qū)的高校改革力度顯著小于東部地區(qū)的高校，前者撤銷的學(xué)位點數(shù)僅有后者的58%。也就是說，此次學(xué)科動態(tài)調(diào)整中，非教育部直屬高校、辦學(xué)歷史短的高校、博士點多的高校和東部地區(qū)的高校調(diào)整幅度和改革強(qiáng)度更大。

六、結(jié)論與討論

我國高校實行的是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，校長是高校教學(xué)、科學(xué)研究和其他行政管理工作的全面負(fù)責(zé)人，也是大學(xué)組織變革的主要推動者和組織者。通過對108位“211工程”大學(xué)校長的個體特征及所在大學(xué)在最近一次學(xué)科動態(tài)調(diào)整中的表現(xiàn)展開分析，我們發(fā)現(xiàn)大學(xué)校長的個體特征與所在大學(xué)的組織變革意識、變革強(qiáng)度之間存在一定的關(guān)聯(lián)性。主要研究結(jié)論與討論如下：

其一，內(nèi)部提拔產(chǎn)生的校長、擁有“本校血統(tǒng)”的校長以及無工作調(diào)動、常年在同一高校工作的校長在組織變革中均明顯趨于保守，可見，校長與執(zhí)掌高校之間的關(guān)系親密度高有可能對校長的改革決策產(chǎn)生消極影響。我國屬于“不確定性回避”程度較高的亞洲國家之一，高校傾向于委任本組織中有長期經(jīng)驗和經(jīng)歷的人來擔(dān)任校長，以規(guī)避大的不確定風(fēng)險。而與高校的關(guān)系越親密，校長越容易受制于校內(nèi)人情關(guān)系和高校的組織慣性，可能導(dǎo)致校長缺乏改革試錯的勇氣。因此，校長的選拔方式應(yīng)更加公開化和多元化，鼓勵校長跨校流動和跨部門任職；同時，在委任熟悉校情、有“本校血統(tǒng)”的校長時，也應(yīng)注意校長是否有充足的教育管理經(jīng)驗和改革創(chuàng)新能力。

其二，行政管理經(jīng)驗更多的校長在改革決策中偏保守。大學(xué)校長特殊的職業(yè)定位要求其兼具行政管理和學(xué)術(shù)管理兩種能力。雖然行政管理和學(xué)術(shù)管理在管理目標(biāo)和手段上均有很大差異，但是大學(xué)管理要求行政管理也要以大學(xué)學(xué)術(shù)發(fā)展為核心，為學(xué)術(shù)管理服務(wù)。大學(xué)校長在行政管理崗位任職時間過長，可能導(dǎo)致其在大學(xué)管理活動中偏愛行政管理手段，而忽視學(xué)術(shù)管理的要義。大學(xué)校長若一味通過行政手段推動大學(xué)組織變革，將違背教育管理規(guī)律，在改革過程中阻力重重、難以為繼。因此，大學(xué)校長應(yīng)該明確自身的角色定位，協(xié)調(diào)好行政管理和學(xué)術(shù)管理兩種能力，強(qiáng)化教育管理專業(yè)化能力。[12]

其三，任職時間更長的校長在改革決策中偏保守。雖然如此，任職時間長短對大學(xué)組織變革的影響應(yīng)從兩方面來看。一方面，校長任期過短、更替過于頻繁可能導(dǎo)致政策和制度缺乏連續(xù)性，使一些校長以短期利益為計或者直接以穩(wěn)定為主，不利于改革的推進(jìn)；而另一方面，校長任職過久也會導(dǎo)致思維定勢，沒有新的想法。因此，校長的任期應(yīng)追求長短適宜，適應(yīng)學(xué)校的發(fā)展需求。更為重要的是，要完善大學(xué)校長的評價體系，更加注重對校長教育改革創(chuàng)新能力的考察。

其四，我們還發(fā)現(xiàn)，不同學(xué)科領(lǐng)域的校長在改革決策中有不同偏好。我國高校校長的學(xué)科背景與大學(xué)的辦學(xué)類型趨同性很高，應(yīng)警惕局限于本學(xué)科利益的“學(xué)科型”校長對大學(xué)全局改革的阻礙作用。[13]此外，擁有海外經(jīng)歷的校長改革意識明顯強(qiáng)于“本土”校長。因此，大學(xué)校長的海外經(jīng)歷和國際化視野也可以作為校長遴選的一個指標(biāo)。

校長作為大學(xué)組織運(yùn)行的舵手，肩負(fù)著維護(hù)組織穩(wěn)定和變革相平衡的使命。一方面，大學(xué)校長要審時度勢，在綜合考慮大學(xué)組織文化、組織成員利益與目標(biāo)追求的基礎(chǔ)上，選擇合理的變革方式，以使大學(xué)組織適應(yīng)外在環(huán)境的變化；另一方面，在變革的同時，也要尊重大學(xué)既有的歷史文化和價值系統(tǒng)，協(xié)調(diào)大學(xué)內(nèi)部成員之間的矛盾和沖突，實現(xiàn)大學(xué)變革的平穩(wěn)過渡，使大學(xué)達(dá)到“以變革求穩(wěn)定，以穩(wěn)定促變革”的理想狀態(tài)。

注釋：

① 據(jù)《2015年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》，2015年我國有研究生培養(yǎng)機(jī)構(gòu)792個，其中普通高校有575個。

② 本研究將“211工程”高校中3所一校兩地、獨立辦學(xué)的高校（中國地質(zhì)大學(xué)、中國礦業(yè)大學(xué)、中國石油大學(xué)）統(tǒng)計為6所高校。

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（責(zé)任編輯劉第紅）