陳逸婧

摘要：近年，外國零售企業(yè)進(jìn)入中國，高速擴(kuò)張并購內(nèi)地超市，由沿海城市向二三線市場進(jìn)攻，本土零售超市由于規(guī)模和資本相對弱小，幾乎無法與之抗衡。若國家的零售業(yè)全部被外資所掌握，將失去主動性，令人堪憂。本土超市必須迅速找到自己的方向，在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。ALDI是德國廉價(jià)超市巨頭，憑借其精準(zhǔn)的市場定位，物美價(jià)廉的產(chǎn)品和高效率的日常運(yùn)營，在多個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)門店獲得成功，文章將以ALDI超市為例，從產(chǎn)品價(jià)格，服務(wù)質(zhì)量，人才管理等多個(gè)方面分析其制勝的關(guān)鍵，結(jié)合中國目前的市場背景，探索適合本土超市的發(fā)展路徑。

關(guān)鍵詞：市場定位；成本控制；人才管理；效率；本土超市；ALDI

一、德國廉價(jià)超市領(lǐng)頭羊——ALDI

醒目的藍(lán)黃色指示牌，簡單樸素不超過800平方米的空間，貨品堆在打開的紙箱里任顧客自取，店員牢記各類條碼快速錄入商品完成收銀，一切工作在這里頗有效率地運(yùn)行著。這就是創(chuàng)立于1913年的德國老牌家族企業(yè)，廉價(jià)小型連鎖超市集團(tuán)阿爾迪（ALDI）。這個(gè)以“極其簡單，極難模仿”著稱的零售大鱷，在國內(nèi)外市場迅速擴(kuò)張，其中在德國本土開辦4000余家，在歐洲開辦3000多家，在美國數(shù)量達(dá)到1000家。甚至使全球零售巨頭“沃爾瑪”落敗，于2006年退出德國市場。從一個(gè)僅有35平米的三流小店，發(fā)展成叱咤全球的超市航母，阿爾迪的制勝法寶有哪些呢？

（一）精準(zhǔn)的市場定位

ALDI將主要客戶人群定位于中低收入的工薪階層，無固定收入的老年人以及在校大學(xué)生，所以它將大部分門店網(wǎng)點(diǎn)分布在市中心的居民區(qū)，大學(xué)城附近，以及村鎮(zhèn)總?cè)丝诩械牡胤?。目?biāo)群體可以靠步行到達(dá)超市，方便快捷地補(bǔ)充食品及生活用品。

（二）物美價(jià)廉的產(chǎn)品

ALDI始終堅(jiān)持“More To Less”， 即以低價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。ALDI超市的物品單價(jià)一般要比普通超市便宜20%～30%左右。為了知道ALDI與其它超市的價(jià)格差異有多大，筆者分別在廉價(jià)超市ALDI 和普通超市SPAR進(jìn)行了價(jià)格對比，一瓶中檔葡萄酒在ALDI的價(jià)格約為5歐元，然而在SPAR的定價(jià)為8歐左右，分別在兩個(gè)超市購買相同檔次的食品，即同類產(chǎn)品中價(jià)格最低的一款，在ALDI用了19歐，在SPAR卻用了30歐，SPAR的價(jià)格比ALDI高出近40%。筆者在歐洲留學(xué)期間，也是ALDI的?？?，超市離學(xué)校只有五分鐘步行距離，且經(jīng)常針對某一項(xiàng)蔬菜或者食品推出特價(jià)，使得很多同學(xué)即使沒什么想買的，也會習(xí)慣性光顧，看看有什么實(shí)惠的商品。

（三）精簡的成本控制方案

ALDI在店面，宣傳、品類、服務(wù)等方面均遵循“一切從簡”的原則，使得它總能為消費(fèi)者提供相對低廉的價(jià)格。超市的經(jīng)營布局非常簡單，一般不超過2000平方米，店鋪裝修極為樸素，不懸掛大型廣告標(biāo)識，價(jià)目表懸在頭頂，商品裝在打開的紙箱里，任客戶自取。連商品擺放的位置也大致相同，這樣開設(shè)分店時(shí)極為簡單，速度極快，費(fèi)用可降到最低。ALDI省去了當(dāng)下流行的一切促銷、廣告、市場、偏好分析等工作，其唯一的宣傳方式便是每周出一刊的打折快報(bào)，放在超市入口處，任顧客自取，將省下來的推廣成本再讓利給消費(fèi)者，實(shí)際促進(jìn)了銷量的增長。

（四）高效率的日常運(yùn)營

與其它大型超市種類繁多的貨架相比，ALDI的任何一家超市都不會提供多于750種商品，每種類型的貨品只提供1～2種選擇，但所選的品牌質(zhì)量都屬于行業(yè)前列。因?yàn)槠奉惡唵危沟脦齑娉杀九c需求的不確定性大大削減，供應(yīng)商數(shù)量減少，進(jìn)貨數(shù)量隨之上升，可利用大批量進(jìn)貨和長期采購協(xié)議得到更有優(yōu)勢的進(jìn)價(jià)。ALDI每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)人員僅為8人左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，每人沒有固定崗位，均身兼數(shù)職，業(yè)務(wù)忙時(shí)集中結(jié)賬，閑時(shí)輪流理貨，清算倉儲。店員對每一種商品的價(jià)格倒背如流，心算和錄入過程非?？?，顧客結(jié)賬過程十分快捷。ALDI為員工支付較高的薪水，但因?yàn)閱T工數(shù)量少，整體上又節(jié)約了勞動成本。

（五）對質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)

如今，價(jià)格已經(jīng)不是消費(fèi)者唯一考慮的因素，對于很多人而言，寧愿花多一些錢來獲取更舒心的消費(fèi)體驗(yàn)。在ALDI看來“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”，為了保持商譽(yù)，對店內(nèi)商品質(zhì)量的檢測十分嚴(yán)格，尤其是食品，水果蔬菜鮮花等顧客挑剩下的，均在當(dāng)天打烊后作為垃圾處理。曾經(jīng)有人把分別從普通超市SPAR和ALDI買來的蔬菜送去實(shí)驗(yàn)室檢測，結(jié)果顯示，ALDI蔬菜的農(nóng)藥殘留微乎其微，新鮮程度也不比SPAR差，甚至更勝一籌。

在質(zhì)量控制方面，ALDI的秘訣有以下三點(diǎn)： 第一，ALDI對所有供貨的廠家提出自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，除了公司自己檢測外，還有第三方檢測機(jī)構(gòu)對商品品質(zhì)進(jìn)行檢測，如果連續(xù)幾次不合格，供貨商不僅將失去這個(gè)大客戶，還得付出巨額賠款；第二，由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證，這些商品來自正規(guī)廠家，商品的售后服務(wù)由商家直接負(fù)責(zé)，解決了顧客的后顧之憂；第三，新產(chǎn)品進(jìn)入首先要在部分超市進(jìn)行至少三個(gè)月的試銷，得到顧客認(rèn)可后，才能進(jìn)入超市進(jìn)行銷售，否則也會被拒之門外。

（六）重視人才

為了保證超市高效率及標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營，人才是關(guān)鍵。ALDI向來注重人力資源的開發(fā)及管理，每年都要到各個(gè)大學(xué)，招聘最年輕最有干勁的畢業(yè)生，經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選，留下必要的人才。上崗前提供一段時(shí)間的培訓(xùn)，使員工熟悉各個(gè)環(huán)節(jié)的操作流程，成為“多面手”。年輕員工不僅有很多的升遷機(jī)會，薪水也會逐年增長。ALDI通過嚴(yán)格篩選留下少數(shù)精英，專注人才培養(yǎng)，提供發(fā)展空間，從而增強(qiáng)了企業(yè)的發(fā)展動力，保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

二、我國本土超市生存現(xiàn)狀

中國第一家超市1983年于北京海淀開業(yè)，當(dāng)時(shí)僅出售蔬菜和鮮肉。1995年起，由于政策限制等原因，家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖巨頭均通過與本土企業(yè)合資方式進(jìn)入中國，2004年12月，中國全面放開外資進(jìn)入零售業(yè)，外資超市憑借“超國民”待遇開始高速擴(kuò)張。相對來說，本土超市由于發(fā)展歷史較短，規(guī)模和資本實(shí)力相對弱小，大多數(shù)選擇了區(qū)域深耕戰(zhàn)略，形成了一定的區(qū)域分割態(tài)勢。在南北方各自占據(jù)不同的市場份額，主要有華聯(lián)，物美，世紀(jì)聯(lián)華等。

（一）外資企業(yè)加速并購內(nèi)地超市

外資零售業(yè)紛紛制定中長期發(fā)展策略，采取并購等手段加速占領(lǐng)市場。法國家樂福與中國臺灣樂購接盤樂客多位于上海 、南京等城市黃金地段的 7家門店；北美最大的消費(fèi)電子零售商百思買， 以 1.8億美元收購國內(nèi)第四大家電連鎖商江蘇五星電器 51%的股權(quán)；美國家得寶 1億美元收購國內(nèi)三大建材超市品牌之一的“家世界 ”，英國 TESCO以 3.5億美元再購樂購 40%股權(quán)，從而達(dá)到了對樂購 90%的絕對控股 。全球第一大零售商沃爾瑪宣布購入臺資超市品牌好又多35%股權(quán)，此舉可以借助好又多在內(nèi)地的100余家門店分布，加速沃爾瑪在中國內(nèi)地零售業(yè)布局。

（二）擴(kuò)張范圍轉(zhuǎn)向二、三線城市

隨著對外資零售企業(yè)開店地域的放開，以及在一線城市擴(kuò)張方式向收購的轉(zhuǎn)變 ，推動著一些外資零售企業(yè)向二、三線城市擴(kuò)張的速度加快。如沃爾瑪分別在晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽開設(shè)了新店，易初蓮花 在嘉興、紹興、溫州、南通開設(shè)新店。家樂福2006年在浙江省新開的幾家店都設(shè)在二、三線城市。掌控了一線城市的流通渠道，外資零售商開始將眼光放在了更廣大的地域，擴(kuò)張勢頭迅猛。

三、本土超市需要崛起

外資企業(yè)大舉進(jìn)入中國，使得本土企業(yè)受到?jīng)_擊，無數(shù)小店鋪逐漸消失，小零售商失去就業(yè)機(jī)會；中國生產(chǎn)商依賴外國零售商的大筆訂單，不得不遵守對方的規(guī)則，失去自身的特色，陷入被動局面；如果零售業(yè)大多控制在外商手中，國家在商品和物資流通的控制方面就會很被動。本土超市必須找到正確的方向，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

（一）避免雷同，找準(zhǔn)定位

我國地大面廣，城鄉(xiāng)地區(qū)之間收入差別比較大，這就構(gòu)成了消費(fèi)的分散性、多樣性和層次性。但如今中小超市的定位模糊，銷售商品雷同。一個(gè)居民小區(qū)的周圍，往往有好幾家超市，但它們在經(jīng)營的商品，服務(wù)、價(jià)格、開放的時(shí)間方面都完全一致，甚至連擺設(shè)都大同小異。這種雷同的市場定位很難把目標(biāo)顧客有效區(qū)分開來，也就不可避免的加劇了超市間的競爭，而這種競爭必然會導(dǎo)致本來就是薄利的超市企業(yè)更加無利可圖，甚至虧損。

上文提到，ALDI將客戶群定位在居民學(xué)生中，根據(jù)自己服務(wù)的對象，實(shí)行差別化市場定位，依據(jù)活動范圍選址經(jīng)營，由消費(fèi)習(xí)慣制定物美價(jià)廉的產(chǎn)品營銷策略，既為客戶提供方便，也節(jié)省了銷售成本。本土超市也應(yīng)該準(zhǔn)確定位，通過對市場的詳細(xì)分析，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群體，盡量選擇還未被競爭者滿足的市場空白點(diǎn)，結(jié)合具體情況適當(dāng)確定自己的經(jīng)營策略。

從近幾年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，農(nóng)村消費(fèi)品零售額不到全國的1/3，農(nóng)民的消費(fèi)水平并不高，至少目前不足以吸引外資企業(yè)投入大量資本來開發(fā)。外資目前看重大中型城市，對于小城鎮(zhèn)和農(nóng)村很少涉足，而本土經(jīng)營者更加熟悉當(dāng)?shù)孛癖姷南M(fèi)習(xí)慣及產(chǎn)品偏好，不妨嘗試開發(fā)這塊寶地，從小城鎮(zhèn)的零售市場找到突破。與狼共舞競爭激烈，星星之火也可以燎原。

農(nóng)村消費(fèi)市場一直以集市或者廟會的形式存在，組織無序，質(zhì)量很難監(jiān)管，人們也不能隨時(shí)采購自己所需的商品。隨著城鎮(zhèn)居民收入的增加和城市化進(jìn)程的加快，居民的消費(fèi)也需升級。找準(zhǔn)適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特性的產(chǎn)品，發(fā)展具有農(nóng)村特色的中國市場，迎合日益增長的消費(fèi)需求，本土超市在農(nóng)村零售業(yè)的發(fā)展前景不可小覷。本土超市多數(shù)扎根于本土，創(chuàng)業(yè)者來自于零售行業(yè)，熟悉國內(nèi)的市場、商業(yè)法規(guī)、人情世故、以及購物心理等情況，與當(dāng)?shù)卣?lián)系比較緊密，在資源方面具有本土化的優(yōu)勢，在占據(jù)市場方面比外來的企業(yè)更為容易。

（二）規(guī)范日常經(jīng)營，提高效率

找到目標(biāo)群體后，高效運(yùn)營和管理是關(guān)鍵。只有建立了標(biāo)準(zhǔn)化的操作秩序，使每一項(xiàng)工作按照規(guī)章進(jìn)行，才能更好的縮減成本，同時(shí)豎立起具有特色的品牌形象。如果只有相同的店名，店貌，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，也依然是分散經(jīng)營，成本高效率低，根本無規(guī)模經(jīng)濟(jì)可言。超市的核心競爭力來自于本身的技術(shù)、服務(wù)、人才，營銷等戰(zhàn)略資源，沒有核心的競爭力，就不能形成龐大的終端銷售規(guī)模。所以需要形成難以復(fù)制的商業(yè)模式，在一定程度上給予對手造成一定的準(zhǔn)入門檻，拉開彼此的競爭力。

（三）提高行業(yè)門檻，改善員工待遇

“多面手”員工是ALDI雄踞廉價(jià)超市領(lǐng)域之首的動力源泉，中國本土企業(yè)同樣應(yīng)該建立起具體高效的人才管理方案，并為員工提供與其勞動價(jià)值對等的報(bào)酬。目前中國的大部分超市工作人員文化程度低，專業(yè)性和服務(wù)態(tài)度都有待提高。由于行業(yè)的平均薪酬和社會地位較低，很多大學(xué)生不愿意將其作為職業(yè)發(fā)展的開端。本土企業(yè)可加強(qiáng)對現(xiàn)有職工的培訓(xùn)和管理，建立優(yōu)勝劣汰的挑選機(jī)制，提升行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，改善對普通員工的待遇，提供公平合理的晉升機(jī)會，將其作為企業(yè)財(cái)富的一部分，使員工更加主動地發(fā)揮自身的價(jià)值，進(jìn)一步吸引更多優(yōu)秀的人才。

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（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)）