孫武

最持久的競爭優(yōu)勢是組織健康

為什么很少有企業(yè)能做到基業(yè)長青，而更多看似規(guī)模龐大、名噪一時的企業(yè)，卻在快速變化的環(huán)境中不堪一擊？輝煌時如烈火烹油，跌倒時如流星滑過天際，這些轉(zhuǎn)瞬即逝的明星企業(yè)不可勝數(shù)。企業(yè)成功的原因大都相似，失敗的理由卻各不相同。但透過林林總總失敗的表象，其深層次的原因是組織活力的喪失，是企業(yè)中的單個個體及群體創(chuàng)新力及活力的喪失。唯物辯證法認(rèn)為，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根本，外因通過內(nèi)因而起作用。決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵是內(nèi)因，而其中組織的健康程度才是根本所在。

保證企業(yè)組織健康是CEO不可推卸的責(zé)任，但有些企業(yè)的CEO時常在面對“是要短期業(yè)績，還是要組織健康”的選擇時妥協(xié)太多。這也是有原因的。大多數(shù)企業(yè)的CEO，其專業(yè)背景是營銷、財務(wù)或技術(shù)領(lǐng)域，他們在運(yùn)營企業(yè)時會存在一定程度的路徑依賴。同時，由于在營銷、財務(wù)投融資、技術(shù)、商務(wù)拓展等領(lǐng)域的改善，能透過數(shù)據(jù)直接反映到經(jīng)營績效上，因此，大多數(shù)管理者更為注重這些組織績效的直接推動力，而較為忽視組織績效間接但卻更為持續(xù)的推動力——組織健康。

組織健康是指組織上下價值觀吻合、齊心協(xié)力高效協(xié)作，持續(xù)實現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。當(dāng)組織的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與管理運(yùn)營、團(tuán)隊、文化價值觀實現(xiàn)一致時，組織的肌體才是健康的。正如人的健康首先要求各個器官正常工作一樣，組織的健康有賴于各部門（器官）的正常運(yùn)作，同時，各個“器官”還要相互依存，協(xié)調(diào)一致。

企業(yè)最持久的競爭優(yōu)勢是組織健康，首先在于凝聚核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，其次是打造組織一致性和強(qiáng)化組織可持續(xù)性。但很多企業(yè)組織中彌漫著抱怨、消極怠工、懶惰、挑撥是非、部門本位主義、逃避責(zé)任、不思進(jìn)取、敬業(yè)精神缺失等不良?xì)庀?。這些負(fù)能量就如同病毒一般，不斷地感染組織的肌體，對想做出一番事業(yè)的優(yōu)秀員工形成負(fù)面打擊。自然界的霧霾損害大氣環(huán)境，而組織霧霾得不到有效的遏止，組織氛圍得不到有效的凈化，勢必會形成不同程度的人才逆向淘汰以及客戶服務(wù)品質(zhì)的下降，不健康的組織進(jìn)而吞噬原本的業(yè)績和利潤。與此相反，不遺余力地打造健康的組織會給組織帶來明顯的改變：目標(biāo)的一致認(rèn)同、士氣的提高、業(yè)務(wù)欣欣向榮，以及財務(wù)業(yè)績的不斷增長。

凝聚核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

組織健康人人有責(zé)，但負(fù)首要責(zé)任的只能且必須是公司一把手。高層團(tuán)隊在重要經(jīng)營決策、人事決策、管理行為、價值觀判斷以及相互評價上存在著貌合神離、言行不一及公開爭論分歧，甚至出現(xiàn)互相爭斗、激化矛盾、互相拆臺的行為，這是本位主義、拉幫結(jié)派等組織內(nèi)耗的根源。組織內(nèi)部分裂大多源自于高層團(tuán)隊內(nèi)部的分裂，個別領(lǐng)導(dǎo)或部門利益最大化必將使組織整體利益最小化。員工也被迫卷入辦公室政治、選邊站隊或左右為難的窘境。精力多用于內(nèi)耗，哪還有心思全力以赴為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

CEO在搭建核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時必須采取慎之又慎的態(tài)度，這是為組織匹配“最強(qiáng)大腦”，為公司發(fā)展提供驅(qū)動力和培養(yǎng)未來的接班人。核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須少而精良。很多企業(yè)的核心高管團(tuán)隊多達(dá)十余人，其決策效率、求得共識及互相凝聚的難度很大，實不足取。

高層的凝聚力首先來自團(tuán)隊成員核心價值觀、道德品質(zhì)的高度吻合，其次是能力、經(jīng)驗、性格和專業(yè)領(lǐng)域的互補(bǔ)。CEO需要主導(dǎo)團(tuán)隊成員之間對于事業(yè)和生活的情感共振，這是減少工作中情緒化分歧、增進(jìn)互信、提高默契和決策同頻的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

CEO還需要不斷通過各種方式為核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊樹立組織規(guī)矩。以下四項是有助于鍛造共識和提升凝聚力的組織原則：

公開支持上級。在任何公開場合必須堅定不移地支持上級的決定，擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。有不同意見時，可以事后單獨(dú)“一對一”面對面或書面闡述觀點(diǎn)，必要時召集核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊集體討論。但一旦董事會或CEO做出決定，必須全力以赴執(zhí)行到位。

公心至上。永遠(yuǎn)把公司利益放在第一位。立足于所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)工作，放眼全公司的效能提升。

集體參與形成共識。任何改良、改革，新制度的推行，較有影響力的應(yīng)對決策或經(jīng)營決策思路調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整、人力資源新項目推出等，都宜先通過核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的參與、探討、建議，經(jīng)過充分溝通確認(rèn)后再頒布實施。盡最大可能確保每一位核心高層成員推動的項目均獲得組織認(rèn)可，并形成高層團(tuán)隊共識，這有利于全體員工的認(rèn)知統(tǒng)一和執(zhí)行到位。充分而高質(zhì)量地溝通參與是項目成功推行的必要保障。

傳播正能量。及時傳遞公司決策層的指令、要求，傳導(dǎo)公司倡導(dǎo)的理念、企業(yè)文化和核心價值觀，傳承有效的工作方法以及企業(yè)經(jīng)營管理過程中總結(jié)的各項有價值的經(jīng)驗和舉措。

打造組織一致性

如果把企業(yè)組織比喻為人體，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊相當(dāng)于組織的“大腦”；部門崗位設(shè)置及結(jié)構(gòu)和架構(gòu)模式相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；工作流程和機(jī)制相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工相當(dāng)于組織的“細(xì)胞”。這四個要素的明確性和一致性決定了組織整體的健康程度和組織效能。在健康的組織中，管理、運(yùn)營、戰(zhàn)略、文化等要素是環(huán)環(huán)相扣的。

推進(jìn)戰(zhàn)略共識。CEO要與時俱進(jìn)階段性地推動企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、人才觀、經(jīng)營發(fā)展觀、管理理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、品牌定位及發(fā)展戰(zhàn)略的重新梳理和提煉。一個企業(yè)只有明晰了這些重大方向性問題的答案，才能在面對市場誘惑、經(jīng)營困難及企業(yè)運(yùn)營管理工作的重大決策時，做出立足于未來和吻合企業(yè)價值觀的決策，也才更有利于各級管理者及全體員工在“戰(zhàn)略”這部“指南針”的指引下步調(diào)一致地向前邁進(jìn)。戰(zhàn)略共識的打造其實是CEO在企業(yè)經(jīng)營管理各方面變革思想逐步清晰落地的過程，CEO根據(jù)對變革阻力及推動力的綜合評估做出判斷，有些可以先實踐后總結(jié)，有的則需要輿論先行，實踐后續(xù)跟進(jìn)。

提煉并不斷重復(fù)理念。很多管理者錯誤地認(rèn)為，只要自己發(fā)表了一通提振士氣的演講，員工自然就會理解、消化并接受自己想要傳達(dá)的信息。事實卻是，絕大多數(shù)員工在演講結(jié)束后就會淡忘領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言。因此，要選用最簡練且易于口耳相傳的文字傳播理念和認(rèn)知，而且在不同的場合重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。任何變革和調(diào)整最大的阻力來自于員工的認(rèn)知和觀念局限，企業(yè)尤其要重視全體員工會議上的理念先行和輿論宣導(dǎo)，在正式推動變革前進(jìn)行充分的輿論宣導(dǎo)。

流程機(jī)制與企業(yè)文化貫通一致。企業(yè)現(xiàn)行管理體制以及各級管理者的行為是否與文化價值觀一致，也是需要CEO關(guān)注的。譬如：企業(yè)倡導(dǎo)誠信，但在經(jīng)營過程中時常通過虛假宣傳欺瞞客戶獲利，或高層發(fā)現(xiàn)員工有不誠信行為卻不予處理，這些現(xiàn)象勢必會削弱企業(yè)發(fā)展的根基。CEO需要時時審視企業(yè)文化與管理機(jī)制是否存在偏差，各級管理者言行是否一致，并借助一些關(guān)鍵案例宣導(dǎo)來強(qiáng)化企業(yè)文化和核心價值觀。

人才盤點(diǎn)與組織調(diào)整同步推進(jìn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對組織架構(gòu)、部門或分支機(jī)構(gòu)設(shè)置、定崗定編、人崗匹配分析、關(guān)鍵崗位招聘與繼任計劃、關(guān)鍵人才識別及培育等，制訂詳細(xì)的解決方案和行動計劃，確保組織有合適的人才，以落實業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并實現(xiàn)可持續(xù)成長。企業(yè)由初創(chuàng)期進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段后，大多存在人員冗余、奮斗精神欠缺、崗位價值發(fā)揮不充分等問題。對此，企業(yè)在選賢用能的前提下盡可能壓縮編制，提高人效，對關(guān)鍵人才給予資源傾斜。同時，在組織架構(gòu)上實現(xiàn)扁平化和高效化。

強(qiáng)化組織可持續(xù)性

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”組織氛圍能影響人，人也能影響組織氛圍。因此，企業(yè)在選人用人時，要有意識地選用積極向上、自動自發(fā)的人，以此來強(qiáng)化組織健康的可持續(xù)性。

將校園招聘提升為公司級戰(zhàn)略項目。社會招聘工作越來越難，未來還會更難，這已經(jīng)成為很多企業(yè)人力資源工作的常態(tài)和拖累。而且，通過社會招聘到崗的人選在企業(yè)文化價值觀融合上難度更大，招聘失誤的幾率更高，其所導(dǎo)致的勞動用工風(fēng)險也較大。因此，筆者主張持續(xù)從校園直接招聘優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。2017年應(yīng)屆畢業(yè)生多達(dá)800萬以上，其潛質(zhì)、基本素質(zhì)和可塑性高。通過較為系統(tǒng)的招聘、入職培訓(xùn)和實際工作中的帶教項目，會有源源不斷的優(yōu)秀人才資源涌入企業(yè)，形成人才濟(jì)濟(jì)的局面；同時，也為企業(yè)注入新的活力、奮斗精神和創(chuàng)新推動力。更為重要的是，系統(tǒng)的校園招聘項目落地會倒逼企業(yè)不斷夯實招聘體系、培訓(xùn)體系、知識管理體系、人才梯隊建設(shè)、薪酬績效管理、員工關(guān)系管理體系等，這本身就有利于組織內(nèi)部健康度的系統(tǒng)提升。

適時推動員工持股計劃。當(dāng)組織內(nèi)部培養(yǎng)出一大批久經(jīng)考驗、專業(yè)優(yōu)秀、文化匹配的中層管理干部和技術(shù)帶頭人時，可以考慮以員工持股的方式長期凝聚人才。核心員工變成股東，成為公司的主人，讓他們既有安全感又有責(zé)任感和使命感，甘于為公司的發(fā)展出力。服裝行業(yè)的哥弟、餐飲行業(yè)的王品臺塑牛排、房地產(chǎn)行業(yè)的萬科等企業(yè)在這方面都進(jìn)行了很有意義的實踐探索，成效斐然。

打破跨部門協(xié)作障礙。部門本位主義幾乎是所有組織不同程度存在的問題，由此導(dǎo)致低效、推諉等不良現(xiàn)象。CEO需要著重引導(dǎo)跨部門協(xié)作的意識和工作習(xí)慣，但更重要的是從機(jī)制的調(diào)整上促進(jìn)部門協(xié)作和利益協(xié)同。比如商品部門和營銷部門之間多存在矛盾沖突，營銷部門的訴求是商品越多越好，而商品部門的訴求是新品消化率高，庫存少。部門績效目標(biāo)的偏差必然導(dǎo)致部門間互相沖突，難以實現(xiàn)自動自發(fā)的良性互動、互助。其實，只要商品部門和營銷部門設(shè)置了相同的主要考核指標(biāo)——銷售目標(biāo)完成率、新品售罄率，其中商品部按照3∶7比例考核，營銷部門按照7∶3的比例進(jìn)行考核，績效考核結(jié)果與薪資體系掛鉤，如此一來，兩個部門之間的推諉會逐漸變少，良性互動相對增加，而這些變化皆源于管理機(jī)制的微小調(diào)整。

強(qiáng)化監(jiān)事會的地位和職責(zé)。企業(yè)在采購、商務(wù)拓展、工程項目、倉庫管理、財務(wù)等環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)貪腐行為。因此，企業(yè)應(yīng)不惜一切代價淘汰對組織健康極具破壞性的人，堅決清除侵害組織健康的員工，尤其是管理層。“絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗”，因此，強(qiáng)化監(jiān)事會的地位和職責(zé)，實行“三權(quán)分立”的機(jī)制，對于集團(tuán)化的企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部治理和風(fēng)險防控很有必要。

企業(yè)最持久的競爭優(yōu)勢既不來自資本實力，也不完全來自技術(shù)，而在于組織的健康和自愈能力。企業(yè)只有擁有健康的肌體，才能不畏外界的風(fēng)吹雨打，在任何時候、任何市場狀況下都能縱橫馳騁，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。