戴旭中

摘要：內(nèi)部控制是企業(yè)的一種自律行為，是企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行和資產(chǎn)的安全與完整，防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策、措施及程序。是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。電力施工企業(yè)由于其復(fù)雜的施工流程，使其內(nèi)部控制體系具有特殊性和復(fù)雜性，因此本文主要討論電力施工企業(yè)內(nèi)控體系如何建設(shè)。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程；電力企業(yè)；內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)：F407.61 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）004-00-02

一、實(shí)施背景

XX輸變電工程有限公司其主要業(yè)務(wù)是承攬輸變電工程的施工業(yè)務(wù)，如：電力設(shè)備安裝、電力線路的架設(shè)等施工工程等。隨著公司業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，工程外包形式、工程資金管理等等風(fēng)險(xiǎn)也在逐步增大，對公司內(nèi)控的要求也不斷提高。因此，加強(qiáng)公司內(nèi)部控制建設(shè)，提高公司管理水平也就顯得尤為重要。

二、公司內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀與問題分析

為提高公司管理水平，適應(yīng)公司發(fā)展和更好地為電力市場服務(wù)，公司相繼制定了資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理、安全生產(chǎn)管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)管理、人力資源管理等方面的內(nèi)部控制制度，同時(shí)為了更好的對業(yè)務(wù)流程實(shí)施控制根據(jù)公司現(xiàn)狀組織開發(fā)了ERP管理系統(tǒng)，上述內(nèi)控措施的制定在一定程度上滿足了公司管理需要，但也有其不足，具體如下：

（一）乏系統(tǒng)性和完整性，偏重于事后控制

目前公司內(nèi)部控制的建立途徑，主要是在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)管理出現(xiàn)了某種問題，于是相應(yīng)地出臺(tái)一個(gè)制度來規(guī)范。這種“救火式”制度的制定往往缺乏系統(tǒng)性和完整性，對于公司未來風(fēng)險(xiǎn)的考慮不足，只能防范已發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)。公司曾經(jīng)出現(xiàn)過因?yàn)楣こ淌┕ち鞒袒靵y且部門溝通不及時(shí)，從而造成超范圍施工，進(jìn)而給公司造成損失的情況。

（二）對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不足，使得公司內(nèi)部控制弱化

公司目前缺乏生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)部控制，這一點(diǎn)從公司目前所制訂的內(nèi)控制度就有所體現(xiàn)。公司目前制訂有78項(xiàng)內(nèi)部控制制度，但涉及到責(zé)任落實(shí)的規(guī)定基本沒有，出了問題找不到相關(guān)制度進(jìn)行責(zé)任追究，這也是公司成本控制無法落實(shí)的真正原因。如工程管理制度中，工程部的績效考核著眼點(diǎn)基本是產(chǎn)值與進(jìn)度（工程個(gè)數(shù)），涉及處罰的考核點(diǎn)基本沒有。

（三）有待改進(jìn)與完善的ERP系統(tǒng)

公司目前的ERP系統(tǒng)僅是對客戶業(yè)務(wù)中的客戶管理、合同管理、任務(wù)分配、收款、物資采購等業(yè)務(wù)進(jìn)行了控制，對投標(biāo)、付款、預(yù)算、結(jié)算、物料領(lǐng)用、分包工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等均沒有或不完全在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行反映，如此使得公司能在ERP系統(tǒng)中管控的事項(xiàng)不完整，公司經(jīng)營過程中很大一部分項(xiàng)目或項(xiàng)目流程環(huán)節(jié)處在制度與流程管控之外，不受ERP系統(tǒng)的約束和管理。

三、從工作流程標(biāo)準(zhǔn)化入手來加強(qiáng)公司內(nèi)部控制建設(shè)

針對上述問題，筆者分析了公司目前的工作流程，認(rèn)為公工作流程的不完善是產(chǎn)生問題的根源，而通過工作流程標(biāo)準(zhǔn)化來對各部門、各崗位員工進(jìn)行管理和約束是解決問題有有效途徑。因此，公司內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)質(zhì)上是公司工作流程的重塑過程，公司可以在其工作流程的重塑過程中加入相應(yīng)的內(nèi)部控制節(jié)點(diǎn)，讓控制融于工作流程中，以此為出發(fā)點(diǎn)筆者的具體操作如下：

以項(xiàng)目為源頭，建立公司標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作流程：

工程項(xiàng)目作為公司經(jīng)營活動(dòng)的基本單元，是公司內(nèi)控的核心點(diǎn)，也是公司標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作流程的基礎(chǔ)，公司所有的活動(dòng)均圍繞著工程項(xiàng)目展開，并服務(wù)于工程項(xiàng)目。筆者在工作流程設(shè)計(jì)時(shí)，從與客戶洽談建立項(xiàng)目檔案開始（投標(biāo)業(yè)務(wù)從購買招標(biāo)文件開始）→合同簽訂→項(xiàng)目施工→項(xiàng)目結(jié)束，使標(biāo)準(zhǔn)化工作流程貫穿于工程項(xiàng)目的全過程。

由于原工作流程都只是點(diǎn)到為止的粗放式管理，筆者對工作流程進(jìn)行了全面的梳理與優(yōu)化，經(jīng)過如此梳理、優(yōu)化后的工作流程，幫助筆者解決了控制過程中出現(xiàn)的許多問題，但由于節(jié)點(diǎn)太多，筆者僅對如下幾點(diǎn)進(jìn)行列舉說明：

（一）在工作流程中增加控制節(jié)點(diǎn)，避免因缺乏控制產(chǎn)生的問題

目前公司的業(yè)務(wù)主要分為兩大類，即主業(yè)（系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)）與外部客戶業(yè)務(wù)，雖然這兩類業(yè)務(wù)在處理上有不同之處，但在關(guān)鍵控制點(diǎn)上的要求還是一致的，所以在流程修改方面基本一致，主要做了下列改進(jìn)：

1.在施工預(yù)算前增加設(shè)計(jì)圖復(fù)核環(huán)節(jié)

筆者在調(diào)查了解的過程中，相關(guān)部門反映，在進(jìn)入施工現(xiàn)場時(shí)時(shí)常會(huì)發(fā)生設(shè)計(jì)圖與現(xiàn)場情況不符，根據(jù)原設(shè)計(jì)圖無法進(jìn)行施工的現(xiàn)象，為了避免此現(xiàn)象，筆者在預(yù)算編制前增加了施工設(shè)計(jì)圖復(fù)核流程。該環(huán)節(jié)的增加，減少了因設(shè)計(jì)問題影響施工進(jìn)度的現(xiàn)象，在一定程度上解決了施工過程中因缺乏系統(tǒng)性和完整性，而發(fā)生的事后控制的問題。

2.在接受任務(wù)后，加入施工項(xiàng)目清單核對與現(xiàn)場踏勘工作環(huán)節(jié)

項(xiàng)目組在接受任務(wù)后，按照原來的流程是直接進(jìn)入現(xiàn)場施工，現(xiàn)流程改為施工隊(duì)先進(jìn)行現(xiàn)場踏勘和對施工項(xiàng)目清單進(jìn)行核對，并在現(xiàn)場查勘與核對過施工項(xiàng)目清單后加入編制施工方案計(jì)劃和施工方案計(jì)劃的審批程序。上述措施解決了因工作流程與內(nèi)控缺乏系統(tǒng)性和完整性，致使控制偏重于事后的問題。同時(shí)解決了責(zé)任難以落實(shí)到位，不利于項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行與落實(shí)的問題。

（二）完善內(nèi)控和操作流程

1.增加對大項(xiàng)目成立項(xiàng)目專家組進(jìn)行事前的分析論證的機(jī)制

通過增加對大項(xiàng)目成立項(xiàng)目專家組進(jìn)行事前的分析論證的機(jī)制，可以在大項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目預(yù)算編制前由專家組充分論證實(shí)施方案的可行性及施工過程中可能遇到的困難，從而可以避免諸如：***工程，因沒有事先進(jìn)行認(rèn)真的現(xiàn)場查勘，施工方案計(jì)劃在實(shí)際施工時(shí)遇到了問題，為了保證工程順利進(jìn)行，公司不得不在夜間施工，動(dòng)用了大量的外部資源，增加了工程施工成本，但因該部分費(fèi)用在施工預(yù)算時(shí)沒有考慮，在結(jié)算時(shí)客戶不愿承擔(dān)，最后不得不由公司自行買單，給公司造成的損失。實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的事前控制。

2.完善目前績效薪酬制度的缺陷，補(bǔ)充缺失的項(xiàng)目施工管理規(guī)范制度

目前公司績效考核中涉及到處罰的措施很少，明確績效考核的獎(jiǎng)、懲點(diǎn)，讓員工明白績效考核的意義與目的，如在工程部績效考核中加入成本控制的部分，在經(jīng)營部應(yīng)收款考核中考慮收款的難度按收款的難易程度設(shè)置系數(shù)等，這樣可以最大限度避免諸如施工中為趕進(jìn)度盲目增加成本，有效促進(jìn)長期應(yīng)收款的收款速度。

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化資金支付安全

公司通過工程部、經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部以及外部審價(jià)單位四方，對分包工程的工程量、施工費(fèi)進(jìn)行復(fù)核審定，使工程結(jié)算環(huán)節(jié)形成了內(nèi)控閉環(huán)。外部審價(jià)的介入一方面減輕內(nèi)部工作壓力，另一方面保持了審價(jià)的獨(dú)立性，促進(jìn)規(guī)范管理，同時(shí)有效避免了因?yàn)閭€(gè)人失誤或者舞弊而造成的施工費(fèi)多付或者沒有施工而支付施工費(fèi)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）通過ERP系統(tǒng)的完善與改進(jìn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)工作流程的內(nèi)控監(jiān)督

1.以項(xiàng)目為源頭，建立全面、完整的項(xiàng)目基礎(chǔ)資料

工程項(xiàng)目作為公司的成本控制中心，是各項(xiàng)管理工作的歸集點(diǎn)?；诖耍贓RP系統(tǒng)中根據(jù)設(shè)置好的工作流程，從與客戶洽談業(yè)務(wù)開始，就將客戶資料在ERP系統(tǒng)中建立項(xiàng)目檔案，并使項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)都根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程在ERP系統(tǒng)中得到完整反映，最終在ERP系統(tǒng)中形成工程項(xiàng)目的完整資料，使項(xiàng)目的事后追溯成為可能。至此公司的所有工程項(xiàng)目就全部處于ERP系統(tǒng)的管理中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的完整反映和資料共享。

2.以合同為約束，實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目的整體控制

ERP系統(tǒng)將與客戶的溝通、談判結(jié)果以工程項(xiàng)目合同的形式最終在ERP系統(tǒng)中固定下來，并完成合同的簽訂工作。合同簽訂后由專人通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行全過程跟蹤管理，以保證合同實(shí)施過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)均按照設(shè)計(jì)好的工作流程在ERP系統(tǒng)中由相關(guān)部門的相應(yīng)崗位根據(jù)權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)記錄與反映，使合同管理部門可以對合同執(zhí)行過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的追溯。

3.以成本控制為核心，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本的事前、事中、事后的全面控制

整個(gè)ERP系統(tǒng)以成本控制為目標(biāo)，將項(xiàng)目的預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實(shí)際成本貫穿于整個(gè)項(xiàng)目成本管理的過程中。在ERP系統(tǒng)可以對成本項(xiàng)目從最底層做預(yù)算管理，只要對一個(gè)部門輸入預(yù)算金額，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)識(shí)別每一筆報(bào)銷金額是否超過該部門預(yù)算，超出預(yù)算的費(fèi)用開支是不可能在ERP系統(tǒng)中審核通過的，由此實(shí)現(xiàn)對成本產(chǎn)生過程的事中控制。