黃言軍

(中國大唐集團(tuán)有限公司,北京 100033)

1　前言

企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展產(chǎn)生的一種組織形式，創(chuàng)新集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系是集團(tuán)經(jīng)營管理的重要組成部分。財(cái)務(wù)管理處于核心地位，它貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，關(guān)系到集團(tuán)的生存和發(fā)展。隨著首鋼全面深化改革的深入推進(jìn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的創(chuàng)新、完善是我們當(dāng)前急需研究的對(duì)象。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)研究財(cái)務(wù)管控新模式及運(yùn)作機(jī)制，旨在探討如何建立適合集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)管控體系，提出有效地、符合首鋼集團(tuán)愿景目標(biāo)的財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)想。

2　集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要特點(diǎn)及必要性

2.1　集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的主要特點(diǎn)

集團(tuán)公司復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)模式使得其財(cái)務(wù)管控呈現(xiàn)鮮明特點(diǎn)。

2.1.1財(cái)務(wù)決策多層次化

在集團(tuán)化企業(yè)中，母公司是集團(tuán)核心企業(yè)，其屬下各級(jí)分子公司分別處于二級(jí)、三級(jí)甚至更多管理層級(jí)，不同層級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不盡相同，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策呈現(xiàn)多層級(jí)現(xiàn)象。

2.1.2產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

企業(yè)集團(tuán)與所屬單位之間，既有集團(tuán)直接投資，又有分子公司間接投資；既有共同出資，又有相互交叉持股，由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

2.1.3母公司職能雙重化

集團(tuán)公司作為母公司，其職能不能僅僅限于自身簡(jiǎn)單的生產(chǎn)經(jīng)營，還從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。

2.1.4財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化

從集團(tuán)公司的發(fā)展遠(yuǎn)景、公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、監(jiān)督檢查等方面影響和控制所屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營，使集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面發(fā)揮關(guān)鍵主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)投、融資等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的核心。

2.1.5投資經(jīng)營多元化

企業(yè)集團(tuán)普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資本的快速擴(kuò)張，加速了集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值。

2.2　集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的必要性

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是以集團(tuán)總部為財(cái)務(wù)管理主體，在給定的層級(jí)架構(gòu)下，采用一定的模式使集團(tuán)資本鏈遵循集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的方向發(fā)展，它不僅是集團(tuán)內(nèi)部的一項(xiàng)專業(yè)工作，也是集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段，主要原因是財(cái)務(wù)是企業(yè)管理活動(dòng)的痕跡記錄，是母子公司信息對(duì)稱的關(guān)鍵，貫穿日常管理全過程，集團(tuán)公司管控每時(shí)每刻離不開財(cái)務(wù)支持；財(cái)務(wù)語言是企業(yè)管理的“普通話”，是集團(tuán)公司管理和資源共享的基礎(chǔ)；沒有良好的財(cái)務(wù)管控體系，集團(tuán)公司的良性健康發(fā)展無異于空中樓閣。

2.3　集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及其優(yōu)缺點(diǎn)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控模式按照不同的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)可分為集權(quán)、分權(quán)及平衡式三種模式。

2.3.1集權(quán)式

集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式是指集團(tuán)的絕大部分財(cái)務(wù)權(quán)力集中于集團(tuán)總部，包括擬定財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)督等，集團(tuán)總部對(duì)所屬單位采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。

其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)會(huì)政策；有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)資源共享，降低成本，取得規(guī)模效益；有利于發(fā)揮集團(tuán)公司專家作用，降低公司財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

其缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團(tuán)總部，不利于發(fā)揮所屬單位的能動(dòng)性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)決策壓力集中于集團(tuán)公司，有時(shí)會(huì)由于信息掌握不及時(shí)、不充分容易造成決策失誤。

2.3.2分權(quán)式

分權(quán)式是指集團(tuán)公司只保留對(duì)所屬單位重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批決策權(quán)，而將常規(guī)財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)管理決策權(quán)下放到所屬單位，所屬單位只需將其內(nèi)部決策結(jié)果報(bào)總部備案即可。所屬單位擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)公司以間接管理為主。

其優(yōu)點(diǎn)是所屬單位擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其內(nèi)部更易根據(jù)市場(chǎng)變化，進(jìn)行快速響應(yīng)，快速?zèng)Q策，進(jìn)而增加獲利機(jī)會(huì)，同時(shí)也減輕了集團(tuán)公司的決策壓力和直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

其缺點(diǎn)是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)盲目追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)整體利益的現(xiàn)象，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，同時(shí)弱化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能后，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

2.3.3平衡式

平衡式強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)高管控制、資產(chǎn)處置控制以及重大資金調(diào)度控制等等。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，釋放子公司的活力，又能有效控制經(jīng)營者，防范子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服一管就死，一方就散的缺陷，發(fā)揮了綜合集權(quán)與分權(quán)的平衡優(yōu)勢(shì)，是相對(duì)理想的一種管控模式。

3　首鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

3.1　首鋼財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀

首鋼計(jì)財(cái)部是首鋼財(cái)務(wù)管控的主體，采取相融式財(cái)務(wù)管控模式。計(jì)財(cái)部有預(yù)算處、成本處、資金處、結(jié)算處、會(huì)計(jì)處、利稅處、資產(chǎn)處、項(xiàng)目處、統(tǒng)計(jì)處、綜合處等10個(gè)專業(yè)處，供應(yīng)、銷售、技研院、環(huán)保、設(shè)備、機(jī)關(guān)、動(dòng)力廠等7個(gè)派駐站及停產(chǎn)資產(chǎn)管理處1個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)。

主要職責(zé)是集團(tuán)制度統(tǒng)一制定、監(jiān)督；集團(tuán)預(yù)算的編制、平衡、分析、考核管理；組織落實(shí)首鋼費(fèi)用及四地降成本任務(wù)；組織集團(tuán)會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制及財(cái)務(wù)分析工作；集團(tuán)籌融資、貸款擔(dān)保、內(nèi)部借款和總公司外匯管理業(yè)務(wù)；首鋼資金調(diào)度、平衡；總公司稅務(wù)核算與籌劃；集團(tuán)國有資產(chǎn)管理與處置；項(xiàng)目立項(xiàng)、概預(yù)算審查管理；集團(tuán)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系的建立、完善和管理；工商登記、注冊(cè)和商標(biāo)管理；計(jì)財(cái)專業(yè)繼續(xù)教育管理；財(cái)務(wù)外部關(guān)系協(xié)調(diào)與溝通。

3.2　首鋼深化改革目標(biāo)和主要精神

《中共首鋼總公司委員會(huì)關(guān)于首鋼全面深化改革的指導(dǎo)意見》提出首鋼全面深化改革的目標(biāo)是：推進(jìn)集團(tuán)管控體系和管理能力的建設(shè)，大踏步跟上時(shí)代潮流。通過打造全新的資本運(yùn)營平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)鋼鐵和城市綜合服務(wù)商兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)并重和協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)人、企業(yè)與社會(huì)和諧發(fā)展，讓改革發(fā)展成果更多更公平惠及首鋼全體職工。

總公司創(chuàng)造條件，積極爭(zhēng)取政府授權(quán)，逐步改組成為國有資本投資運(yùn)營公司。經(jīng)營所投資企業(yè)國有資本，推進(jìn)國有資本優(yōu)化配置，構(gòu)建有效的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管控架構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集聚和升級(jí)，確保國有資本保值增值，進(jìn)一步增強(qiáng)國有資本的活力、控制力、影響力。

要按照首鋼“戰(zhàn)略控制型”管理模式，理順和明確各方面的工作流程和職責(zé)。包括各部門之間、部門與各產(chǎn)業(yè)之間、各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部之間，各單位內(nèi)部，以及產(chǎn)供銷研之間，上道工序與下道工序之間等等，也包括每一項(xiàng)工作，都要理順流程、明確職責(zé)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

3.3　現(xiàn)財(cái)務(wù)管控體系存在不足的分析

從首鋼深改目標(biāo)、任務(wù)來看，現(xiàn)管控體系存在一定不足，主要表現(xiàn)在：

一是重鋼鐵運(yùn)營管理，輕非鋼管理。首鋼集團(tuán)把一業(yè)多地鋼鐵企業(yè)作為主業(yè)，實(shí)行運(yùn)行型管控，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，使其喪失了適應(yīng)市場(chǎng)的活力；對(duì)非鋼企業(yè)相對(duì)放權(quán)，其財(cái)務(wù)管理自由裁量權(quán)相對(duì)較大，導(dǎo)致總公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱,統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度難以有效實(shí)施和監(jiān)督。

二是財(cái)務(wù)專業(yè)與業(yè)務(wù)協(xié)同不夠。集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)各單位管理幅度與深度不同，造成相互間缺乏協(xié)同，缺乏面向業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)信息收集、分析和控制手段。

三是對(duì)現(xiàn)金管理不足。特別一些老企業(yè)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難；集團(tuán)資金籌措渠道單一，融資困難，尚未形成適應(yīng)新形勢(shì)的融資渠道方式。資金集中管理尚未做到全面管理，形成集團(tuán)資金池，資金周轉(zhuǎn)效率低。

四是資源配置能力較弱。財(cái)務(wù)部門基本上不參與投融資決策權(quán)，使得所屬單位投資項(xiàng)目重疊，形成項(xiàng)目投資散、弱、小的格局，集團(tuán)資源有效配置能力較弱。

五是集團(tuán)所屬單位財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)分散建設(shè)，財(cái)務(wù)核算流程、財(cái)務(wù)規(guī)則不統(tǒng)一，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)信息整合利用效率較低，并且未嚴(yán)格控制信息傳遞過程以保障信息質(zhì)量，信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，導(dǎo)致決策滯后。

4　完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的思考

首鋼按照國有資本投資運(yùn)營公司的定位,主要功能為：資本運(yùn)作、投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、薪酬體系、運(yùn)營監(jiān)管、文化品牌、服務(wù)保障等。與總部功能和管控模式相適應(yīng)，建立精干高效的總部機(jī)關(guān)。

4.1　完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系原則

一是堅(jiān)持公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使財(cái)務(wù)管控體系完善與總部定位與功能相適應(yīng)。

二是堅(jiān)持問題導(dǎo)向，從需解決問題出發(fā)，結(jié)合公司戰(zhàn)略管控模式下，分板塊管理的總部管控架構(gòu)，明確財(cái)務(wù)管控體系的重點(diǎn)、難點(diǎn)，集中力量攻堅(jiān)克難，逐步分階段進(jìn)行完善。

三是堅(jiān)持集團(tuán)價(jià)值最大化，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的具體情況和財(cái)務(wù)管理要素內(nèi)容，完善管控體系時(shí)能夠以及時(shí)防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)管理成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化為原則。

四是堅(jiān)持“管住、管好、管活”，最大限度調(diào)動(dòng)所屬單位積極性和創(chuàng)造性。具體說，就是針對(duì)不同的財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目采取不同的財(cái)務(wù)管控模式，通過逐步建立健全制度，充分發(fā)揮考核監(jiān)督機(jī)制。

4.2　完善財(cái)務(wù)管控體系的主要內(nèi)容

4.2.1理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心和重要組成部分，它以產(chǎn)權(quán)中的財(cái)權(quán)為基本紐帶，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，在頂層設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制，建立健全公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化制度、機(jī)制、設(shè)計(jì)和規(guī)范，逐步實(shí)現(xiàn)管理口徑與財(cái)務(wù)口徑統(tǒng)一，構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)。

4.2.2明確定位集團(tuán)財(cái)務(wù)的功能和職責(zé)定位及與子公司間權(quán)責(zé)劃分

按照總部定位和職能，首鋼計(jì)財(cái)部應(yīng)定位為財(cái)務(wù)預(yù)算中心、資金結(jié)算中心、資本運(yùn)營中心和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中心。職責(zé)定位：負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制規(guī)則，編制和總體平衡集團(tuán)預(yù)算；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)制度管理，合并會(huì)計(jì)報(bào)表；負(fù)責(zé)稅務(wù)政策研究，稅收籌劃管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)投資核算、固定資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)管理；負(fù)責(zé)金融政策研究，融資管理，內(nèi)部結(jié)算管理，與財(cái)務(wù)公司對(duì)接資金業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)派駐管理；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的信息化管理，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)計(jì)財(cái)專業(yè)繼續(xù)教育管理。

在鋼鐵、礦產(chǎn)資源、城市基礎(chǔ)設(shè)施、節(jié)能環(huán)保、健康醫(yī)療、文化體育、金融服務(wù)、房地產(chǎn)等六個(gè)潛力業(yè)務(wù)板塊中確定一個(gè)平臺(tái)公司作為集團(tuán)的二級(jí)公司，負(fù)責(zé)該板塊的經(jīng)營管理，其財(cái)務(wù)定位資源配置中心，業(yè)務(wù)決策中心，業(yè)務(wù)管理中心和利潤(rùn)中心，是連接總部和下屬公司紐帶。

業(yè)務(wù)板塊的管理層級(jí)財(cái)務(wù)管理定位為業(yè)務(wù)運(yùn)作層，利潤(rùn)分解指標(biāo)考核層，成本中心/考核層。

4.2.3加強(qiáng)制度建設(shè)，規(guī)范財(cái)務(wù)行為

(1)完善預(yù)算制度。

預(yù)算管理制度是指企業(yè)通過編制全面預(yù)算，用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源要素進(jìn)行分配、控制、評(píng)價(jià)、考核，據(jù)此有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。集團(tuán)公司可根據(jù)子公司預(yù)算和集團(tuán)總預(yù)算，明晰相互的權(quán)責(zé)范圍，細(xì)化落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)所屬單位進(jìn)行有效控制。

(2)完善財(cái)務(wù)核算制度，統(tǒng)一核算規(guī)程。

完善集團(tuán)公司會(huì)計(jì)政策和核算制度，統(tǒng)一核算規(guī)程，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，是在母子公司之間進(jìn)行有效信息溝通，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制、監(jiān)督，促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體利益最大化的前提條件。因此要規(guī)范和統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督所屬單位財(cái)務(wù)管理行為，維護(hù)核算工作秩序，系統(tǒng)提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

4.2.4強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控， 規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度和流程進(jìn)行全面整合突出對(duì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范，通過會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中風(fēng)險(xiǎn)的排查找出各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制訂出科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的規(guī)章制度設(shè)計(jì)出具有前瞻性、綜合性、可操作性的作業(yè)流程明確內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)、對(duì)象、原則、手段、重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)和要求使對(duì)每個(gè)會(huì)計(jì)崗位的操作都有章可循。其次要重視內(nèi)控制的更新，對(duì)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展以及不完善的規(guī)章制度和辦法及時(shí)重新修訂。

4.2.5強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)的資金運(yùn)行控制

以“看得見、管得住、可調(diào)控”為目標(biāo)，建立資金分析、管理平臺(tái)，依托財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各單位銀行賬號(hào)統(tǒng)一管理，貨幣資金余額可見，全部資金集中調(diào)控。子公司融資、擔(dān)保事項(xiàng)一律由集團(tuán)計(jì)財(cái)部統(tǒng)一辦理。

4.2.6建立財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐制，監(jiān)督財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行

財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐具有反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可以幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。在施行時(shí)，凡是總公司直接投資、管理的二級(jí)單位，均實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，并在計(jì)財(cái)部設(shè)立財(cái)務(wù)委派辦公室。按照干部選拔聘用程序，對(duì)二級(jí)公司派駐財(cái)務(wù)人員，由計(jì)財(cái)部會(huì)同組織人事部在全集團(tuán)范圍內(nèi)提出建議人選。同步建立二級(jí)單位向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的縱向管理體系，逐級(jí)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。通過財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐監(jiān)管所屬單位重大財(cái)務(wù)決策活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)過程，使集團(tuán)的決策部署在子公司得到貫徹和落實(shí)。

4.2.7依靠信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)職能式管理向價(jià)值引領(lǐng)式財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)必須依托于信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過ERP、會(huì)計(jì)核算軟件等財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、審核流程、決策指令的快速、準(zhǔn)確傳遞。以信息技術(shù)為支撐，完善財(cái)務(wù)信息收集、處理和反饋交流渠道，實(shí)現(xiàn)職能式管理向價(jià)值引領(lǐng)式財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變。

5　首鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的設(shè)想

5.1　適合首鋼集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式設(shè)想

通過對(duì)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系完善，建立集權(quán)與分權(quán)相融合的財(cái)權(quán)集中，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主，分子公司以執(zhí)行和實(shí)際操作為主。分層管理、分級(jí)核算的分工，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式。

5.2　集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)

集團(tuán)計(jì)財(cái)部組織架構(gòu)初步設(shè)想，如圖1。

圖1　集團(tuán)計(jì)財(cái)部組織架構(gòu)初步設(shè)想

5.3　首鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要職能

根據(jù)首鋼集團(tuán)總部定位，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要職能應(yīng)包括：預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、核算共享、資本運(yùn)營管理、稅務(wù)籌劃和風(fēng)險(xiǎn)管理等七大方面。

6　結(jié)論

通過建立并完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)系統(tǒng)，搭建起現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式；通過完善財(cái)務(wù)組織架構(gòu)定崗、定編、定目標(biāo)，提升工作效率；通過建立覆蓋全集團(tuán)的管控體系，提高資金使用效率，降低成本費(fèi)用支出，提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益；通過集團(tuán)統(tǒng)一資金結(jié)算，合理分配資金，提高資金使用效益，為集團(tuán)重大項(xiàng)目提供充足的資金支持；通過建立完善財(cái)務(wù)制度和操作流程，使工作制度化、流程化，提高工作效率，為集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)提供財(cái)務(wù)保障；通過建立完善全面預(yù)算和內(nèi)控制度以及預(yù)算考核制度，調(diào)動(dòng)各部門每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，有效提升經(jīng)營效益；通過建立一套覆蓋全集團(tuán)的信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)，使得經(jīng)營更規(guī)范、監(jiān)督更有力、分析更具體。

[1] 陳富強(qiáng).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) ，2010，(19).

[2] 中共首鋼總公司委員會(huì)關(guān)于首鋼全面深化改革的指導(dǎo)意見.首黨發(fā)[2014]197號(hào)[Z].