摘 要 本文運用人力資源相關(guān)理論知識重點就A公司的現(xiàn)狀進行了分析，并從崗位體系與定崗定編、薪崗匹配機制、績效考核機制以及薪酬分配機制四個方面對人力資源管理體系進行優(yōu)化與設(shè)計，幫助企業(yè)提升人力資源管理水平，實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞 人力資源管理 崗位體系與定崗定編 薪酬績效

一、當前A公司人力資源管理體系面臨的主要問題

A公司是由一家省屬國有企業(yè)聯(lián)合社會資本共同發(fā)起設(shè)立，主要為大型企業(yè)、資產(chǎn)證券化增信以及為企業(yè)債券、集合票據(jù)、信托產(chǎn)品等各類金融產(chǎn)品交易提供融資擔保服務(wù)。近年來，該公司的業(yè)務(wù)及機構(gòu)、崗位、人員等薪酬要素均發(fā)生了巨大的變化，公司現(xiàn)行的人力資源管理體系已經(jīng)無法適應(yīng)新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要，一定程度上影響了企業(yè)的改革創(chuàng)新發(fā)展。為此，本文擬從崗位體系與定崗定編、薪崗匹配機制、績效考核機制以及薪酬分配機制四個方面對人力資源管理體系進行優(yōu)化與設(shè)計。

二、新的崗位體系與定崗定編方案

定崗定編是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，也是控制工資總額和人工成本的前提。

（一）新的崗位體系

公司現(xiàn)行崗位體系分為管理崗位和業(yè)務(wù)崗位。其中管理崗位包括公司中層副職（部門副經(jīng)理）、公司中層正職（部門經(jīng)理）、公司總經(jīng)理助理、公司中層副職（副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等）、公司中層正職（總經(jīng)理、董事長）5個級別。業(yè)務(wù)崗位分為基本工資崗位體系和浮動工資崗位體系兩個體系：一是基本工資崗位體系為助理職員至高級業(yè)務(wù)經(jīng)理（5），一共15個崗位級別；二是績效工資崗位體系為12級崗位至1級崗位，一共12個崗位級別。

根據(jù)公司當前的組織架構(gòu)，新的崗位體系擬優(yōu)化為：管理崗位設(shè)置不變，基本工資崗位體系設(shè)置不變（基本工資改革前），浮動工資崗位體系精簡為3個序列，每個序列設(shè)置5個級別，總的崗位體系合計4個序列A～D，每個序列1～5級。在對外業(yè)務(wù)往來中，業(yè)務(wù)崗位以新的浮動工資崗位體系統(tǒng)一指代崗位名稱。

（二）崗位定編標準

管理崗位的定編標準：總經(jīng)理助理及以上高層管理人員的編制由上級公司確定；總經(jīng)理助理以下中層管理人員的編制根據(jù)公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊的實際情況而定，公司提出編制方案，上級公司審核批準。

業(yè)務(wù)崗位的定編標準：1～2級崗位嚴格控制、3～5級崗位據(jù)實設(shè)置，其中1級崗位控制在部門人數(shù)的10%左右，2級崗位控制在部門人數(shù)的20%左右，1～2級崗位沒有適合人選的可以空缺，寧缺毋濫。（見表1）

三、新的薪崗匹配機制

公司現(xiàn)行的浮動工資崗位系數(shù)與基本工資崗位級別掛鉤，隨基本工資崗位晉級而晉級，如助理職員至高級職員分別對應(yīng)12～6級崗位，對應(yīng)崗位系數(shù)為0.1～0.7；高級職員以上也保持類似對應(yīng)關(guān)系，但因歷史原因目前差異較大?？傮w上浮動工資與實際從事的工作崗位與業(yè)績表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，體現(xiàn)了一種因人定級、薪隨人走的思想，客觀上造成多年變動之后，員工的薪酬級別和崗位系數(shù)與當前崗位差異較大的現(xiàn)象。

優(yōu)化后擬將績效系數(shù)與基本工資崗位級別脫離，所有員工的崗位級別重新核定，匹配新的績效系數(shù)；崗位級別和績效系數(shù)每年主要根據(jù)工作業(yè)績進行動態(tài)調(diào)整，可上可下，充分體現(xiàn)績效與崗位匹配、收入與業(yè)績掛鉤，以崗定級、薪隨崗變的原則。具體如下：

（一）崗位等級的初次定級

各部門負責人根據(jù)現(xiàn)有人員配置和職責分工，重新編制各崗位的《崗位說明書》，在此基礎(chǔ)上采取公開競聘、雙向溝通、民主評議等辦法，提出本部門人員定崗定級方案，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究批準，公示3個工作日后生效。采用公開競聘形式的，競聘方案報公司人力資源部備案，由部門分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人牽頭實施。

（二）崗位等級的動態(tài)調(diào)整

第一，員工的崗位級別每年年初動態(tài)調(diào)整一次，由部門負責人綜合評估員工上年工作業(yè)績和整體表現(xiàn)，結(jié)合部門人員異動情況提出意見，公司總經(jīng)理辦公會批準，績效系數(shù)隨崗位等級動態(tài)調(diào)整。需要采取公開競聘形式進行動態(tài)調(diào)整的，競聘方案報公司人力資源備案，由部門分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人牽頭實施。

第二，連續(xù)3年崗位動態(tài)評級不下降，且連續(xù)3年年度考核優(yōu)秀的，崗位級別自動上調(diào)一級，上調(diào)后的級別為2級及以上的，不占用原崗位級別編制；上調(diào)前已經(jīng)為1級的，崗位等級保持不變，基本工資提升3檔。連續(xù)2年考核基本稱職或當年考核不稱職的，崗位級別自動下調(diào)一級；其中第二年動態(tài)評級已經(jīng)下調(diào)的，不再重復(fù)下調(diào)。

四、績效考核機制優(yōu)化

（一）月度績效考核：實發(fā)月度績效=應(yīng)發(fā)月度績效MP*月度績效考核分數(shù)/100-個人所得稅

第一，在月度績效考核中，強化公司年度財務(wù)預(yù)算和年度重點工作任務(wù)的目標責任書簽署與指標分解，嚴格按照分解進度進行考核，增加量化考核因素，減少主觀評分因素，以考核結(jié)果全額掛鉤月度績效工資。

第二，月度考核設(shè)立員工虛擬賬戶，考核扣發(fā)工資在虛擬賬戶流動，年終統(tǒng)一核算，最終能夠完成年度考核指標的最多追回虛擬賬戶累計余額的80%；月度績效虛擬賬戶年度余額預(yù)提后并入當年年度績效總額進行分配。

實行分級考核機制，日常的月度考核為部門負責人對部門員工考核，分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負責人考核、總經(jīng)理復(fù)核；每年12月涉及績效工資追回的考核，由部門負責人對部門員工考核，總經(jīng)理對部門負責人統(tǒng)一考核、董事長復(fù)核。

（二）年度績效考核：實發(fā)年度績效=應(yīng)發(fā)年度績效YP*年度績效考核分數(shù)/100*（利潤系數(shù)*難度系數(shù)*外派系數(shù)）-個人所得稅

第一，在年度績效考核中，突出業(yè)績考核理念，增加量化考核指標，被考核的部門和人員掛鉤所在單位凈利潤、營業(yè)收入、EVA、可控費用、預(yù)算執(zhí)行率等可量化的財務(wù)KPI指標，將年度重點工作任務(wù)完成情況作為年度GS指標，并結(jié)合年度考核評優(yōu)（民主測評）的結(jié)果，納入安全維穩(wěn)、廉潔從業(yè)等加減分項，綜合開展年度績效考核，有效拉開考核評分差距。

第二，在績效考核體系中引入加成系數(shù)，目的是對利潤貢獻大、工作復(fù)雜性和難度高、付出多的單位或部門進行激勵傾斜。具體如下：

利潤系數(shù)：單位投資收益、分紅或經(jīng)營利潤貢獻（投資收益、分紅或凈利潤除以股本金額）、凈利潤增長率居于前列的企業(yè)，給予該單位3%～20%的績效加成。

難度系數(shù)：當部門承擔時間超過3年以上，列入上級公司或國資委考核的遺留問題、非主業(yè)資產(chǎn)處置考核指標，或者承擔列入公司年度重點工作的新項目開發(fā)指標的，每承擔一項指標給予該單位3%～10%的績效加成。

外派系數(shù)：家庭常住地與外派工作地不在同一個城市的，給予員工個人10%的績效加成；符合前款且連續(xù)外派3年及以上的，給予5%～10%的額外加成；派出至公司3級及以下公司擔任負責人的，給予3%～5%的額外加成。

加成系數(shù)結(jié)合實際測算、每年動態(tài)變化，加成系數(shù)的比例或者增加、減少加成系數(shù)由總經(jīng)理辦公會確定。

第三，年度績效工資實行二次考核、二次分配原則。一是由總經(jīng)理對各部門負責人進行一次考核，人力資源部門根據(jù)一次考核結(jié)果，將可考核分配的年度績效總額從公司統(tǒng)一分配至部門；一次分配單位金額=（公司年度績效總額-董事會特別獎）/Σ（各部門績效系數(shù)和*部門年度績效考核分數(shù)*部門利潤系數(shù)*部門難度系數(shù)）。部門年度績效總額=一次分配單位金額*部門績效系數(shù)和部門年度績效考核分數(shù)*部門利潤系數(shù)*部門難度系數(shù)；其后，由部門負責人對部門員工進行二次考核，并以部門負責人為主進行年度績效的部門內(nèi)部分配。二次分配單位金額=部門年度績效總額/Σ（員工績效系數(shù)*員工年度績效考核分數(shù)*員工外派系數(shù)）。員工年度績效=二次分配單位金額*員工績效系數(shù)*員工年度績效考核分數(shù)*員工外派系數(shù)。

通過以上優(yōu)化措施與體系設(shè)計，有力地激發(fā)了員工隊伍特別是核心崗位人員的工作積極性、責任感和創(chuàng)業(yè)熱情，切實提升了人力資源管理水平和管理效率，推動公司持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

（作者單位為山東藍色經(jīng)濟融資擔保有限公司濟南經(jīng)管中心）

[作者簡介：安娜（1987—），女，山東濟南人，大學學歷，中級經(jīng)濟師，中級會計師，山東藍色經(jīng)濟融資擔保有限公司濟南經(jīng)管中心副總經(jīng)理，研究方向：人力資源管理，企業(yè)管理，績效考核與財務(wù)管理。]