擾流板，是一個安裝在轎車后箱蓋上的、類似飛機(jī)尾翼的部件。

在一次新年飯局里，我聽到了一段有關(guān)擾流板的對話。

供應(yīng)商代表說：兩年前的供應(yīng)價是110多元，現(xiàn)在跌到90多元，根本沒有利潤。

廠商代表說：現(xiàn)在消費(fèi)升級，老車?yán)峡铍y賣，必須減少訂單、必須壓價。

供應(yīng)商代表說：廠商體制有問題，斗不過別人的新車，轉(zhuǎn)過身來只會逼供應(yīng)商。

廠商代表說：這就是大企業(yè)！

這組通俗的對話，其實講了兩點(diǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋：一是供需曲線、成本曲線變動，消費(fèi)升級下舊有市場萎縮了；二是體制問題，廠商的效率沒能跑贏市場平均。

但是，只要稍微想一想，以上兩點(diǎn)其實不成立：另一家供應(yīng)商已經(jīng)以90多元的價格供應(yīng)擾流板，而且還有利潤；同時，廠商的研發(fā)投入比友商大許多，在產(chǎn)品更新方面沒有道理處于落后地位。

后來果然就發(fā)生了“大事”：供應(yīng)商的采購經(jīng)理被發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題，廠商則裁撤了大半不必要的匯報部門。經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋最終讓位給管理學(xué)措施：整治采購腐敗與提升直線部門效率。

類似上述案例，把企業(yè)、企業(yè)家自身的管理學(xué)問題，怪罪到市場供需、體制壁壘等經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，既是一種思維定勢，也是一種逃避。

比如傳統(tǒng)企業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。究竟是“互聯(lián)網(wǎng)+”制造了新經(jīng)濟(jì)，還是傳統(tǒng)企業(yè)自身存在組織效率、商業(yè)模式等方面的問題？很多企業(yè)沒有想清楚，要么為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，要么徹底放棄、自生自滅，而老問題還躺在那里。

事實上，就連經(jīng)濟(jì)學(xué)家自己也承認(rèn)經(jīng)濟(jì)學(xué)適用范圍有限，企業(yè)的很多問題，經(jīng)濟(jì)學(xué)不能“背鍋”。比如，經(jīng)濟(jì)學(xué)擅長處理“最優(yōu)解”，但是對“第二優(yōu)解”“第三優(yōu)解”關(guān)注甚少。經(jīng)濟(jì)學(xué)擅長應(yīng)對理性狀態(tài)，但是對商業(yè)世界里隨處可見的非理性狀態(tài)卻解釋不多。

因此，企業(yè)家與其投入大量時間去研究宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，不如多把目光聚焦于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的模式創(chuàng)新。

幾年前，養(yǎng)殖業(yè)、乳業(yè)發(fā)生重大事故。很多企業(yè)都把原罪歸因于上游養(yǎng)殖個體戶的“小”與“散”，即經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)弊端，因而自建了大量養(yǎng)殖場，堆積了不少債務(wù)。

與友商們不同，廣東的溫氏集團(tuán)并沒有拋棄小養(yǎng)殖戶，而是用幾年時間開發(fā)出了自動化養(yǎng)殖—監(jiān)控系統(tǒng)。通過線上+線下、智能設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)，溫氏能讓一個個體農(nóng)民在安全可控的環(huán)境里養(yǎng)殖2 400頭豬，即通過模式創(chuàng)新徹底顛覆了小農(nóng)經(jīng)濟(jì)。

今天，溫氏的市值超過1 000億元。如果當(dāng)年溫氏抱著經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋，面對外部問題一味回避，那么就不可能從內(nèi)部變革生發(fā)出傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)向農(nóng)業(yè)科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功。

步入201X年，管理學(xué)的大變革正在提速，從邏輯思辯走向企業(yè)實證?，F(xiàn)時商業(yè)競爭的領(lǐng)先者，如滴滴、美團(tuán)、名創(chuàng)優(yōu)品，往往也都是組織管理的高手，而不再僅僅是過去經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的“機(jī)會發(fā)現(xiàn)者”或“先行者”。我們完全可以預(yù)見，企業(yè)家的書柜上，來自組織管理、商業(yè)模式、供應(yīng)鏈等方面的武器必將越來越多，起跑者優(yōu)勢將讓位于組織管理優(yōu)勢。

這可能意味著，商業(yè)競爭的決勝點(diǎn)，正邁向企業(yè)管理經(jīng)營的后半場。