馮 霞

(四川旅游學(xué)院，四川 成都 610100)

1900年，隨著米其林第一本餐廳評定指南的問世，打上米其林的星標(biāo)不僅成為高檔餐廳的標(biāo)志，更對這些餐廳的不斷進(jìn)步和提升起了極大的激勵和監(jiān)督作用。據(jù)法國統(tǒng)計局(Insee)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2017年法國總共有175 000家餐館，而根據(jù)2018年2月5日新發(fā)布的《法國米其林指南》榜單，全法總計621家餐廳進(jìn)入星級名單，其中三星餐廳僅28家[1]。也就是說，全法高檔餐廳比例只占3.5‰，而如果將三星餐廳看作頂級奢華美食餐廳的代表，其比例則僅為1.6。由此可見，在法國，想要躋身高檔美食餐廳行列，并不是花錢即可堆砌而成，它對從業(yè)者的廚藝、創(chuàng)造力、學(xué)識修養(yǎng)、組織管理能力等都有極高要求。在數(shù)百年的發(fā)展歷程中，法國的高檔餐廳也探索出了自己獨(dú)一無二的經(jīng)營模式。反觀中國，2012年以來，高端餐飲行業(yè)經(jīng)營步履維艱。本文將重點(diǎn)探究法國高檔餐廳的發(fā)展模式，并以大董餐飲集團(tuán)為例，分析法國模式對中國高端餐飲發(fā)展的可借鑒性。

1 法國高檔餐廳經(jīng)營模式探析

本部分將以米其林餐廳作為法國高檔餐廳的模板，探討其經(jīng)營模式。由于米其林一星餐廳囊括了大量大眾餐飲，故文中所舉實(shí)例均為米其林二、三星餐廳。

1.1 餐廳規(guī)模小巧精致

大多數(shù)米其林餐廳在規(guī)模上都追求“小而精”“小而美”模式。筆者根據(jù)《米其林大廚：舌尖上的法蘭西》一書提及的22家米其林餐廳，統(tǒng)計出其平均席位為35個，小的餐廳僅12個座位，最大的也僅有70個。為了保證飯菜品質(zhì)和顧客良好的用餐體驗(yàn)，餐廳就餐必須預(yù)約，不翻臺。如果餐廳經(jīng)營良好，一般會適度擴(kuò)店，但絕不過度擴(kuò)張，更不會開連鎖店。在餐廳經(jīng)營者看來，高檔美食餐廳品味的是主廚的創(chuàng)意理念和純手工制作的真實(shí)感，這不可能像工業(yè)制品，可以復(fù)制和流水線批量生產(chǎn)，只有限量才能保質(zhì)。餐廳老板會適時再開店或收購其他餐廳，但每家店的主廚、風(fēng)格、菜品乃至店名都會不同。這種差異化擴(kuò)張，保證了主品牌原有的精致品質(zhì)，同時也滿足了不同消費(fèi)層顧客的需求，還使自己的品牌影響力得以廣泛傳播。

1.2 以主廚為中心，打造主廚文化

法國所有的米其林餐廳都特別強(qiáng)調(diào)主廚的核心位置。這一“核心”地位體現(xiàn)在兩方面：一是以主廚的個性體現(xiàn)餐廳的料理風(fēng)格；二是將主廚打造成為大眾明星和餐廳招牌。究其原因，主要有三方面。

1.2.1 尊重廚師的社會大環(huán)境

在法國，廚師是一個受人尊敬的職業(yè)，擁有極高的社會地位和美譽(yù)。一旦成為米其林餐廳大廚，尤其是二、三星大廚，更會受到像明星般的追捧和熱議，廣告代言、出席活動、錄制節(jié)目等有償活動也會邀約不斷。廚師不僅在民間受認(rèn)可，官方也認(rèn)可他們對傳承和推廣法國飲食文化所做的貢獻(xiàn)。他們中的杰出者會獲得諸多政府榮譽(yù)，如由總統(tǒng)頒發(fā)的最佳工匠獎(M.O.F)和榮譽(yù)軍團(tuán)勛章等。有如此社會地位的主廚，在餐廳也同樣受重視。餐廳經(jīng)營者會給予主廚充分的創(chuàng)作自由，讓其才能得到最大化發(fā)揮，以幫助餐廳摘星或守星。對于經(jīng)營者而言，尊重主廚就是最大化發(fā)揮其才能和創(chuàng)造力；而主廚社會名氣擴(kuò)大，他們會像明星一樣擁有一大批擁戴者，“粉絲效益”對于增加餐廳上座率不無裨益。

1.2.2 米其林餐廳主廚和餐廳老板的合一性

法國米其林二、三星餐廳一般為獨(dú)立經(jīng)營者，且往往餐廳老板就是主廚，或有廚師身份。在《品味法蘭西美食情懷》一書介紹的18家獲得米其林三星的、最具代表性的法國餐廳中，除了三家酒店餐廳外，其他15家餐廳中，有14家的主廚正是餐廳所有者，僅有1家阿蘭·杜卡斯的莫里斯餐廳為雇傭主廚，但杜卡斯本人也是廚師。對于第一種情況，餐廳老板即是主廚，餐廳的風(fēng)格與主廚風(fēng)格一致，這是毋庸置疑的。而對于第二種情況，本人是廚師再雇傭他人掌廚的餐廳經(jīng)營者，他們通常已經(jīng)建立自己的風(fēng)格、成就和社會影響力，而后另開店，擴(kuò)大自己的餐飲版圖。如果新開餐廳的定位是高端市場，那么按照米其林星標(biāo)按門店授予的原則，新開餐廳需從零開始摘星。作為同行，廚師經(jīng)營者深知主廚對一家餐廳品質(zhì)、風(fēng)格、口碑的影響。他們一般會自己挖掘培養(yǎng)主廚，這樣主廚與自己會有比較一致的理念和風(fēng)格。同時也會給予主廚極大的創(chuàng)作自由和管理權(quán)限，充分調(diào)動其主觀能動性。

1.2.3 米其林評定指南對主廚風(fēng)格的重視

米其林星標(biāo)是對餐廳最好的認(rèn)可，也是招攬顧客的最佳廣告。據(jù)調(diào)查，摘得一星，餐廳客流量可增加20%；摘得二星，客流量會增加30%；而三星則可多招攬40%的食客[3]。力爭做高端餐飲的主廚和經(jīng)營者都會高度重視米其林的評判。米其林指南有五大基本評定標(biāo)準(zhǔn)：食材質(zhì)量、烹調(diào)技藝和口味的和諧與平衡、主廚的風(fēng)格和創(chuàng)造力、性價比、風(fēng)格水平的穩(wěn)定性和一致性[4]。對于一星餐廳，重點(diǎn)評判菜肴的品質(zhì)，二星餐廳則還要考量食物的裝盤、餐具等，而三星則還會關(guān)注主廚的個性和創(chuàng)造力。米其林指南在發(fā)布年度榜單時，會在餐廳名字后面附上主廚名字，由此可見米其林對主廚的重視程度。但凡能入選星級評定的餐廳，就基礎(chǔ)條件而言都大同小異，如食材好、菜品好、環(huán)境好、服務(wù)好等。讓餐廳之間出現(xiàn)差異的根本要素即是主廚的風(fēng)格。主廚是一個餐廳的靈魂，決定餐廳的特色和文化。比如巴黎的l’Arpège餐廳，其主廚兼老板阿蘭·帕薩爾(Alain Passard)，他從菜單中剔除紅肉，主要制作素食，兼搭部分魚肉。為了保證蔬菜的品質(zhì)，他自己建生態(tài)果蔬園，菜品制作尊崇“大道至簡”的哲理，讓食材的味道和顏色得以還原和凸顯，他說：“想要最好的菜譜，那就尊重自然。愛每一種食材的顏色和聲音，挖掘出每一種食材最真實(shí)和最樸質(zhì)的味道?！盵5]215其餐廳的整體風(fēng)格也如他的烹飪理念，菜品裝盤和餐廳裝飾都簡單不造作。素食、簡樸、回歸本真，構(gòu)成了這家餐廳獨(dú)一無二的風(fēng)格。米其林倡導(dǎo)主廚應(yīng)有這樣的創(chuàng)造力和表現(xiàn)力，拒絕一成不變和千篇一律。米其林曾摘掉百年老店銀塔飯店的三星，正是由于飯店因循守舊，失去了創(chuàng)造力。在米其林的指揮棒下，想要晉升星級和守住星標(biāo)的餐廳都會不遺余力挖掘主廚潛力，讓主廚成為餐廳的核心競爭力。

1.3 打造獨(dú)具特色的菜品和餐廳文化

“餐廳特色”涵蓋多個層面，如裝飾、服務(wù)、文化底蘊(yùn)和菜品等。對于米其林二、三星餐廳來說，每個層面都應(yīng)精心打造，但最重要的特色還是菜品本身以及整體營造的文化氛圍。如前所述，米其林指南特別強(qiáng)調(diào)主廚風(fēng)格在菜品詮釋上的表現(xiàn)，故而每家餐廳不僅有自己的招牌菜，整個餐廳的菜品風(fēng)格也是一以貫之，而這具有連貫性的風(fēng)格則與餐廳的裝飾和服務(wù)一起，構(gòu)成餐廳獨(dú)有的文化內(nèi)涵。如喬治·布朗餐廳(Georges Blancs)，扎根故土汲取靈感，將當(dāng)?shù)谹.O.C.家禽布雷斯母雞以各種創(chuàng)新手法烹制，使區(qū)域料理實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。餐廳從餐桌到裝飾，雞的形象隨處可見，整體打造的雞文化使這家餐廳具有了很強(qiáng)的辨識度；再如巴黎的Astrance，這家餐廳沒有菜單，主廚帕斯卡爾·巴伯(Pascal Barbot)根據(jù)當(dāng)天采購的食材即興創(chuàng)作，這一模式的神秘性給食客帶來巨大驚喜，而主廚多元融合的烹調(diào)技術(shù)和天馬行空的創(chuàng)意則確保了即興菜單的品質(zhì)，整個就餐儀式給予顧客無與倫比的美妙體驗(yàn)。 對于米其林餐廳而言，創(chuàng)新是其發(fā)展的動力之源，而獨(dú)樹一幟的菜品和餐廳風(fēng)格則是其生存之本。

1.4 盈利模式多元化

米其林餐廳，尤其是三星餐廳，投資大、人力成本高、原材料貴、鋪面租金高。為了保證食物的品質(zhì)、顧客的用餐體驗(yàn)，以及應(yīng)付米其林偵探不期而至的挑剔，餐廳不計成本的經(jīng)營模式被稱為是違反商業(yè)規(guī)則的。據(jù)估算，平均一家二、三星餐廳的經(jīng)營成本占營業(yè)額的90%，而普通餐廳僅有30%，快餐店只需15%。星級餐廳的純利潤往往微不足道甚至為負(fù)數(shù)。正如Inteco Baker Tilly 會計事務(wù)所的丹尼爾·昂熱(Daniel Angé)所說：“假設(shè)餐廳所有環(huán)節(jié)都以最理想狀態(tài)運(yùn)作，通常稅前利潤率只占營業(yè)額的5%～10%，而純利潤僅有1%～4%?！盵6]星級越高，投入越大，盈利越困難，只有經(jīng)過數(shù)代傳承的餐廳盈利狀況會略好，因?yàn)槠浜笃谟布度胂鄬p少。如前文所述，大多數(shù)的高檔餐廳都是獨(dú)立經(jīng)營者，且都是廚師出身。沒有大集團(tuán)支撐，必須自負(fù)盈虧。為了維持餐廳的運(yùn)營，主廚們不得不拓展業(yè)務(wù)，如開小酒館、快餐店、旅舍，或是像明星一樣出席有償活動，或是出書等。如喬治·布朗，他是家族餐廳的第四代傳人，其餐廳保持三星已有37年，是盈利最高的美食餐廳之一。每天就餐者大概110人次，高于大多數(shù)的美食餐廳上座率(平均40～50人次)。但即便如此，餐廳收益依然與其龐大支出不成正比。為了補(bǔ)充收入，他全方位擴(kuò)展業(yè)務(wù)：上電視、出書，旗下有8家餐廳、2家酒店、1家SPA、1家電影院，還有自己的葡萄酒品牌等[6]。再如號稱“全世界最有創(chuàng)意的米其林大廚”皮埃爾·伽涅爾(Pierre Gagnaire)，堅(jiān)持在全世界搜羅最好食材，醉心于研發(fā)新菜品，結(jié)果導(dǎo)致第一家餐廳負(fù)債累累。但他不愿降低標(biāo)準(zhǔn)，最后選擇以閉店來止損和維持品牌形象。后來他北上巴黎，重新開店，再獲三星。為了避免再次陷入財務(wù)危機(jī)，他借著自身的名氣在全球廣開餐廳、出席各類活動，通過其他業(yè)務(wù)的創(chuàng)收反哺巴黎的這家三星餐廳。

面對星級餐廳的微薄收益，這些主廚堅(jiān)決不降低其品質(zhì)和定位，這份執(zhí)著主要有兩方面的原因：其一，對烹飪事業(yè)的匠心追求。在法國，大廚不僅被認(rèn)為是藝術(shù)家，也被稱為匠人，正如三星女廚安娜-蘇菲·碧克(Anne-Sophie Pic)所言：“我只是一個單純的手藝人?！盵3]260所謂匠心即是堅(jiān)持手工制作，對每一個環(huán)節(jié)精益求精，不斷創(chuàng)新和自我突破。對匠人大廚而言，開餐廳，是分享自己做菜的快樂；被食客認(rèn)可，是對他們最大的獎賞。如果要以犧牲品質(zhì)來保全利益，那無疑是對信仰的背叛。其二，主品牌品質(zhì)是確保多元化創(chuàng)收的關(guān)鍵。面對品質(zhì)和收益之間的矛盾，餐廳經(jīng)營者解決的途徑是開拓其他高收益業(yè)務(wù)。其明智之處在于將餐廳持續(xù)做到二、三星水準(zhǔn)，即是給自己打造了一張“品質(zhì)有保障”的名片。有了良好的正面形象，甚至明星光環(huán)的加持，經(jīng)營或參與的其他業(yè)務(wù)或活動，自然能吸引大量“粉絲”為其買單。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧利維耶里·熱爾股(Olivier Gergaud )所言，米其林星標(biāo)并不能直接帶給餐廳豐厚的利潤，相反，還會增加餐廳的運(yùn)營成本，加重其財務(wù)負(fù)擔(dān)。但是星標(biāo)帶來的社會名氣則附帶了巨大的商業(yè)價值。主廚老板可以借知名度順利拓展其他業(yè)務(wù)，而這些額外收入則能有效平衡星級餐廳的收支，這是一個“曲線救國”的盈利邏輯[7]。

2 法國模式對中國高端餐飲的啟示

2.1 中國高端餐飲現(xiàn)狀

自2012年以來，嚴(yán)重依賴公務(wù)消費(fèi)的中國高端餐飲行業(yè)遭遇重創(chuàng)，營業(yè)額大幅縮水。根據(jù)中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)，2013 年高端餐飲業(yè)的營業(yè)額下降幅度達(dá) 30% 到 50%[8]。經(jīng)歷幾年掙扎摸索期后，很多高檔餐廳都以慘敗收場，也有部分高端餐飲集團(tuán)轉(zhuǎn)型大眾餐飲，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。但高端餐飲自降身段，討好中低端市場，損耗了主品牌積累多年的高端形象。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，高端品牌或倒閉或轉(zhuǎn)戰(zhàn)大眾餐飲，說明中國高端餐飲業(yè)的轉(zhuǎn)型并不成功[9]。

據(jù)《2017年度美食消費(fèi)報告》顯示，2017年中國餐飲收入達(dá)3.9萬億，其中，大眾餐飲收入占全國餐飲業(yè)的70%，高端餐飲走大眾消費(fèi)不失為生存之道，但伴隨70后、80后經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，80后、90后則成為消費(fèi)的主力軍，中國社會的消費(fèi)模式正在全面升級。安邦咨詢調(diào)研報告顯示，中國社會已從“生產(chǎn)社會”和“投資社會”轉(zhuǎn)型為“消費(fèi)社會”，消費(fèi)需求則從功能消費(fèi)和品牌消費(fèi)過渡到精致消費(fèi)階段[9]。2017年，在影響消費(fèi)者就餐選擇的幾大因素中，依次是：就餐環(huán)境、菜品口味、食品安全，而價格僅排在第四位。這說明隨著城市中產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，高端餐飲在中國依然具有很大的市場需求[10]。但曾經(jīng)的高端餐飲過度倚靠公務(wù)消費(fèi)，忽視菜品本身，形式大于內(nèi)容，價格虛高。當(dāng)其回歸市場，虛假高端顯然不能討好食客，改革才是其真正的生存之道。

2.2 法國高端餐飲模式對中國的啟示

大董餐飲集團(tuán)是在新時期逆市而上，發(fā)展最好的少數(shù)高端餐飲品牌之一。它扎根中國傳統(tǒng)文化，借鑒法國經(jīng)驗(yàn)，博采眾長，中西貫通，獨(dú)創(chuàng)“大董中國意境菜”，成為“意境中餐”烹飪的開創(chuàng)者和杰出代表，是中國高端餐飲的業(yè)界標(biāo)桿，也是中國料理藝術(shù)高度的體現(xiàn)[11]。

2.2.1 打造高端主品牌，以主品牌帶動副牌盈利，以副牌反哺主品牌經(jīng)營

近兩年，很多曾經(jīng)的高端餐飲集團(tuán)紛紛實(shí)施多元化品牌策略。這和法國米其林餐廳的發(fā)展模式看似如出一轍，但實(shí)則有本質(zhì)區(qū)別。法國高檔餐廳經(jīng)營副牌的前提是集中全力打造主品牌，以主品牌的品質(zhì)和口碑發(fā)展親民副牌或涉獵其他行業(yè)。主品牌被認(rèn)為是整個品牌的命脈，代表品牌的形象，是帶動其他業(yè)務(wù)盈利的根本，這是一種良性循環(huán)模式。而國內(nèi)高端餐飲集團(tuán)普遍選擇放棄高端定位，全面開拓中低端市場，“高端”二字顯然成了歷史。但如今的高消費(fèi)群體更加務(wù)實(shí)、更加挑剔，重塑高端餐飲或可借鑒法國模式，重點(diǎn)打造一兩家或幾家高檔餐廳，其他則面向中低端市場。對于高檔餐廳的重新打造，筆者認(rèn)為可從以下幾方面考量：

其一，定位餐廳主題和消費(fèi)群體。筆者認(rèn)為，在中產(chǎn)階層越來越龐大的當(dāng)今中國，將餐廳定位為中產(chǎn)以上群體可以經(jīng)常消費(fèi)，白領(lǐng)階層可以嘗試性消費(fèi)，這樣會有更大的目標(biāo)市場。大董飯店以烤鴨為招牌，以中國文化為主題，用菜肴講述中國文化，屬于大城市普通小康家庭也能消費(fèi)的中高端餐飲，這一定位符合中國當(dāng)下餐飲消費(fèi)趨勢。

其二，食材優(yōu)質(zhì)。食材不一定要奢華，而是要根據(jù)餐廳主題選擇。普通食材只要安全、新鮮、屬同類中的上乘品皆可算優(yōu)質(zhì)食材。大董對于食材的要求極為嚴(yán)苛，以海參為例，大董本著優(yōu)質(zhì)的原材料才能打造高品質(zhì)菜品的理念，始終使用價格高昂的關(guān)東參，并嚴(yán)格按照自己制定的流程發(fā)制。

其三，菜品獨(dú)有風(fēng)味，有創(chuàng)造性。菜品風(fēng)味獨(dú)特、菜單常有更新，餐廳才能擁有持久吸引力。大董菜品以中國菜為根基，博中西各家之長，融會貫通，獨(dú)創(chuàng)一格。在菜品擺盤上，多受法餐裝盤影響，凸顯藝術(shù)美感。菜單四季更新，讓老顧客永遠(yuǎn)有新鮮感。其“大董酥不膩烤鴨”“董氏燒海參”“桂花糖藕配鵝肝”等等，每一道菜都獨(dú)具風(fēng)味。

其四，貼心周到的服務(wù)。服務(wù)的質(zhì)量取決于服務(wù)者的數(shù)量和職業(yè)素養(yǎng)，而高素質(zhì)和高數(shù)量勢必增加人力成本。在巴黎l’Arpège三星餐廳，每天有45名員工為80位顧客服務(wù)；而黃金海岸三星餐廳(la Cte d’Or)每天接待60位顧客，卻有43名服務(wù)者。高檔餐廳可根據(jù)定位和定價選擇適宜的人員配比，但法式星級服務(wù)的準(zhǔn)則則是通用的，即讓顧客感受到被高度關(guān)注與重視，尊重顧客隱私，不給顧客帶來任何不適感，所有的服務(wù)顯得用心而自然。

其五，與餐廳主題契合的環(huán)境營造。餐廳環(huán)境最重要的是與餐廳主題一致、體現(xiàn)餐廳獨(dú)有的氣質(zhì)，讓食客感到愜意、放松且能促進(jìn)食欲。大董每家餐廳的裝修風(fēng)格都不一樣，但每家餐廳都表現(xiàn)中國文化的主題。如金寶匯門店為魏晉南北朝主題風(fēng)格，南新倉店以皇家圖書館典藏為主題，工體店則是富春山居文化，用現(xiàn)代裝飾手法講述歷史故事，于中國食客，這是喚醒對中國文化的記憶；于外國食客，這是打開對中國文化的認(rèn)識之窗。

其六，合理的價格。此處的“合理”包含兩個層面，一方面指與上述五個因素相匹配的價格，換句話說，就是讓顧客覺得物有所值。正如喬治·布朗所言，他規(guī)定自己必須經(jīng)常出現(xiàn)在餐廳，多與顧客交流互動，因?yàn)檫@樣會讓顧客覺得一頓飯花250歐是值得的[6]。另一方面指目標(biāo)群體普遍能接受的價格。大董定位為大眾高端餐飲，既有二十幾元的平價菜品，也有高達(dá)四位數(shù)的頂級菜品，不同消費(fèi)層的顧客都能在此享受一餐。

將高檔餐廳打造成品牌的“金字招牌”，建立良好的口碑后再發(fā)展親民副牌，這樣的模式不僅能保持主品牌的高端形象，也將低收入群體吸納為顧客，品牌的盈利和影響力雙雙提升。大董餐飲集團(tuán)也正是堅(jiān)持這一發(fā)展策略，首先全力打造“大董”主品牌，在主品牌足夠成熟后，又進(jìn)一步拓展平價副牌，如“小大董”“大董鴨”“大董炸雞”等。借助主品牌的影響力，副牌同樣門庭若市。

2.2.2 尊重廚師、培養(yǎng)廚師，將廚師團(tuán)隊(duì)打造成餐廳有效競爭力

法國廚師無論是社會地位還是餐廳地位都很高，有很大的自主性和豐厚的勞動回報。而在中國，受傳統(tǒng)“君子遠(yuǎn)庖廚”思想和“士農(nóng)工商”等級劃分的影響，作為手藝人的廚師并沒有很高的社會地位。對于高端餐飲行業(yè)而言，廚師行業(yè)存在兩大問題：一是高素質(zhì)廚師人才缺乏。因?yàn)樯鐣匚徊桓?，從事烹飪行業(yè)的群體一般多為底層出身，經(jīng)濟(jì)條件不好，受教育程度不高。中國的廚師不在少數(shù)，但有個人見地、有藝術(shù)審美力、有創(chuàng)新意識和能力的廚師則鳳毛麟角。烹飪技藝對于所有餐廳而言都是基本競爭力，而對于高端餐飲而言，更需要廚師有創(chuàng)新精神、菜品研發(fā)能力和審美能力，而這正是大多數(shù)中國廚師的短板。二是廚師流失率高。廚師工作強(qiáng)度大、壓力大、福利不好、收入不高、沒有充分創(chuàng)作自由，這是導(dǎo)致廚師流失率高的很大原因，但歸根結(jié)底還是廚師沒有被充分重視。中國廚師要擁有法國廚師般的地位還有很長的路要走，但高檔餐廳作為行業(yè)最高水準(zhǔn)的代表，改變可以從這里開始。大董的經(jīng)營者董振祥本身是廚師，也是中國唯一獲得MBA文憑的高學(xué)歷廚師，還是具有深厚文化功底和藝術(shù)涵養(yǎng)的少數(shù)中國廚師之一。他的職業(yè)生涯和個人修為與法國大廚們極為相似，他打造自身餐飲品牌的道路也與法國大廚經(jīng)營者們完全一樣。他高度重視廚師團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，營造廚師的責(zé)任感和歸屬感，“他相信，人的心情可以影響到食物的味道，因此他認(rèn)為，店里最重要的，是廚師們能以好的心情做出美味的飯菜。”[13]他每年都要送自己的廚師到國外學(xué)習(xí)，或者把國外大廚請到店里來指導(dǎo)。大董餐廳的每月員工流失率僅有1%，遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)平均水平，這也是大董制勝的法寶之一。

3 結(jié)語

法國高檔餐廳的經(jīng)營模式并非無懈可擊，經(jīng)營成本高、盈利甚微，主要靠主廚能力和名氣支撐餐廳經(jīng)營，而主廚壓力過大，不堪重負(fù)。但也正因?yàn)檫@些高檔餐廳對烹飪事業(yè)的情懷和匠心追求，使法國料理一直屹立于民族之林，成為法國文化的名片，也成為世界各國學(xué)習(xí)的典范，而法國高檔餐廳現(xiàn)有的經(jīng)營模式也確保了大部分餐廳的生存和發(fā)展。中國餐飲行業(yè)和廚師境遇與法國差異很大，我們無法也無須全盤照搬法國模式。但從大董集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)中看到，法國高檔餐廳的盈利模式和部分經(jīng)營策略對于中國高端餐飲的轉(zhuǎn)型和發(fā)展具有可參考性。