■ 趙瑞萍 張兆旭 孫洪軍 許冬梅

目前，我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，呈現(xiàn)公立醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院、合資醫(yī)院等多種所有制共存的局面[1]。當(dāng)“戰(zhàn)略目標(biāo)”“超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)”“市場(chǎng)博弈”等詞匯越來(lái)越多地出現(xiàn)在醫(yī)院管理者的視線中時(shí)，以競(jìng)爭(zhēng)為中心的需求變得越來(lái)越強(qiáng)烈[2]。打造一批優(yōu)秀的職能部門(mén)工作人員，無(wú)疑會(huì)助力醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)彎道超越。

1 背景

我院于2013年1月率先成為山東省首批首家正式通過(guò)新一輪等級(jí)醫(yī)院復(fù)審的大型公立醫(yī)院，隨后醫(yī)院將復(fù)審辦職責(zé)平移入質(zhì)控中心，由院長(zhǎng)直接管理，建立了大質(zhì)控模式[3]，賦予兩項(xiàng)任務(wù)：（1）以《三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2011版）》（以下簡(jiǎn)稱《細(xì)則》）為基礎(chǔ)，建立符合醫(yī)院常態(tài)化管理的聯(lián)合內(nèi)審模式；（2）摸索建立職能部門(mén)考核方案，提升行政管理人員的履職力。迄今為止，第一任務(wù)已基本完成[4-6]，在此基礎(chǔ)上，第二任務(wù)進(jìn)入深入探索期[7-8]，即以PDCA-SOP理念為指導(dǎo)，結(jié)合質(zhì)量管理方法和質(zhì)量管理工具，初步形成了我院《職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》。在試行的兩年時(shí)間里，取得了一定成效。

2 實(shí)施步驟

2.1 發(fā)現(xiàn)醫(yī)院對(duì)職能部門(mén)管理的薄弱環(huán)節(jié)

在過(guò)去4年中，我院已形成一整套完善的職能部門(mén)聯(lián)合巡檢制度，基本解決了患者在跨科就醫(yī)過(guò)程中的“真空地帶”[7]，對(duì)促進(jìn)各部門(mén)無(wú)縫對(duì)接、提升職能部門(mén)履職力起到了良好的推動(dòng)作用。但與此同時(shí)凸顯出兩個(gè)問(wèn)題：一是醫(yī)院對(duì)職能部門(mén)工作缺少整體評(píng)價(jià)，二是臨床醫(yī)護(hù)人員對(duì)職能部門(mén)滿意度評(píng)價(jià)出現(xiàn)偏差，即越是與臨床一線接觸密切的職能部門(mén)，如醫(yī)務(wù)處、醫(yī)院感染科等，滿意度越低，反之越高；越是與患者窗口接觸密切的業(yè)務(wù)科室，如收費(fèi)處、發(fā)藥站等，滿意度越低，反之亦然。以上兩個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致一些工作人員積極性明顯下滑，認(rèn)為“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”，產(chǎn)生了倦怠甚至抵觸情緒。

2.2 將SBAR溝通模式引入醫(yī)院行政管理中

為探索適合我院實(shí)際情況的職能部門(mén)考核方案，醫(yī)院決定由質(zhì)控中心牽頭，與醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、醫(yī)院感染科、藥學(xué)部、總務(wù)處等部門(mén)的8位工作人員組成質(zhì)量控制（QC）小組，充分借助質(zhì)量管理方法和質(zhì)量管理工具實(shí)施行動(dòng)，小組成員采用SBAR模式進(jìn)行有效溝通。

SBAR是世界衛(wèi)生組織提出的標(biāo)準(zhǔn)化溝通模式，它采用Situation(現(xiàn)狀）、Background(背景)、Assessment(評(píng)估)、Recommendation(建議)4個(gè)字母的縮寫(xiě)，代表一種溝通的理念和邏輯，能夠保證緊急情況下信息的準(zhǔn)確傳遞。QC小組嘗試將這種溝通模式運(yùn)用到行政管理中來(lái)，成員采用重復(fù)投票法，生成模板如下：我在目前負(fù)責(zé)的進(jìn)程中遇到了怎樣的問(wèn)題、它是由什么情況導(dǎo)致的、經(jīng)調(diào)研我認(rèn)為發(fā)生的主要原因有哪些、我們可以采取怎樣的解決建議，請(qǐng)商定。隨后，QC小組成員將實(shí)施步驟分為統(tǒng)籌、推進(jìn)、運(yùn)行3個(gè)階段進(jìn)行。

2.2.1 統(tǒng)籌階段，搭建職能部門(mén)質(zhì)控員體系。PDCA循環(huán)包括3方面特點(diǎn)，即：大環(huán)套小環(huán)、持續(xù)進(jìn)行、螺旋上升。小組成員一致認(rèn)為，如果把其中的行動(dòng)看做制定職能部門(mén)方案這個(gè)大環(huán)中的一個(gè)小環(huán)，那么該小環(huán)同樣可以涵蓋PDCA管理理念。經(jīng)腦力激蕩與對(duì)策整合，小組決定將整體計(jì)劃分為9個(gè)階段（圖1），并采用PDPC法繪制工作流程圖（圖2）；與此同時(shí)，全院18個(gè)職能部門(mén)分別推選18位質(zhì)控員與之配合。經(jīng)過(guò)1個(gè)月對(duì)接與培訓(xùn)，職能部門(mén)質(zhì)控員體系首先搭建完成。

圖1 活動(dòng)計(jì)劃甘特圖

圖2 《職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》生成流程

2.2.2 推進(jìn)階段，分解制定職能部門(mén)的工作任務(wù)。按照工作計(jì)劃和流程，工作人員將職能部門(mén)質(zhì)控員經(jīng)過(guò)5次聯(lián)席會(huì)討論后的《細(xì)則》進(jìn)行分解，確保每個(gè)條款有清晰的來(lái)源和依據(jù)。與此同時(shí)，結(jié)合我院新修訂的職能部門(mén)崗位職責(zé)，共同聯(lián)合形成原始稿。在此過(guò)程中，為帶動(dòng)行政人員履職力進(jìn)一步提升，QC小組確定了“會(huì)前細(xì)致調(diào)研-分頭與職能部門(mén)質(zhì)控員對(duì)接-帶問(wèn)題和初步解決方案上會(huì)-生成結(jié)果”的工作步驟，嚴(yán)格遵守SBAR談話模板，為會(huì)議的精簡(jiǎn)召開(kāi)和高效討論提供了保障。2.2.3 運(yùn)行階段，分頭對(duì)接、持續(xù)改進(jìn)。經(jīng)過(guò)5個(gè)月的計(jì)劃分解與推進(jìn)，《職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》于2015年6月生成初稿，該考核細(xì)則共分為兩部分，合計(jì)分值100分。其中管理部門(mén)共性考核部分占20分，包括等級(jí)醫(yī)院評(píng)審過(guò)程中要求必知的公眾知識(shí)、各部門(mén)培訓(xùn)與政策落實(shí)情況、科室日常管理情況3個(gè)方面；個(gè)性考核部分占80分，是以《細(xì)則》和部門(mén)崗位職責(zé)、尤其是《細(xì)則》中48項(xiàng)核心條款為依據(jù)形成，其中包括科室滿意度調(diào)查20分、聯(lián)合檢查履職情況20分。在此過(guò)程中，QC小組成員本著“先求穩(wěn)妥、次求變化”的古訓(xùn)，分頭到職能部門(mén)輔助調(diào)研，將一些職責(zé)不清、責(zé)任不明的條款重新提交聯(lián)席會(huì)研究，并邀請(qǐng)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和專家共同列席，增設(shè)了一些重要指標(biāo)的加分項(xiàng)，如此反復(fù)，直至形成審議稿。

2.3 正式形成文件

經(jīng)過(guò)3個(gè)月的試運(yùn)行與分頭反饋，該方案于2015年9月定為正式稿，開(kāi)始全院推行。部分考核細(xì)則見(jiàn)表1～4。

2.4 深入宣教，提倡人文理念重塑職業(yè)尊嚴(yán)

我院的“十三五”發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)山東最好的人文醫(yī)院。由于緊鄰孔子故鄉(xiāng)，醫(yī)院首先從孔子儒學(xué)思想中尋求滋養(yǎng)，先后舉辦了儒學(xué)文化與醫(yī)學(xué)人文高峰論壇、人文醫(yī)院與醫(yī)院管理論壇、人文護(hù)理論壇等多場(chǎng)學(xué)術(shù)盛宴。職能部門(mén)召開(kāi)了人文醫(yī)院創(chuàng)建動(dòng)員大會(huì)，開(kāi)展“最佳人文服務(wù)窗口”“最佳人文服務(wù)明星”“最佳人文服務(wù)醫(yī)師”等評(píng)選評(píng)比活動(dòng)，以點(diǎn)帶面激發(fā)員工的積極性。2016年，醫(yī)院成為全國(guó)第1000所“孔子學(xué)堂”掛牌單位，開(kāi)啟了傳統(tǒng)文化尋根之旅。

表1 職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（公共部分）

表2 職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（醫(yī)務(wù)處部分條款）

在以上大背景下，我院《職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》得以初步實(shí)施，本著“干好本職工作、服務(wù)臨床一線”的理念，醫(yī)院每年度對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行兩次考核。第一次在年中，由副院長(zhǎng)牽頭組成考核小組，黨委辦公室、紀(jì)監(jiān)辦組成監(jiān)督委員會(huì)，對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行兩方面考核，一是依據(jù)細(xì)則中要求到部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)檢查資料，二是采用追蹤方法學(xué)進(jìn)行即時(shí)工作驗(yàn)證。第2次則在年終，由院長(zhǎng)負(fù)責(zé)主持考核，該考核采取匯報(bào)質(zhì)詢會(huì)的方式，主要包括3個(gè)步驟。第1步，職能部門(mén)負(fù)責(zé)人針對(duì)本部門(mén)涉及的細(xì)則進(jìn)行逐項(xiàng)匯報(bào)，要求以PPT同時(shí)采用對(duì)比的方式逐條進(jìn)行；第2步，針對(duì)年度重點(diǎn)工作，展現(xiàn)原始記錄、持續(xù)改進(jìn)痕跡、完成的質(zhì)量與成果；第3步，以院長(zhǎng)為首的考核組成員對(duì)工作進(jìn)行質(zhì)詢，包括某項(xiàng)具體工作運(yùn)用的思路與理念、采取的質(zhì)量管理方法、選擇的質(zhì)量管理工具等。經(jīng)過(guò)兩年探索，大大增加了職能部門(mén)的履職力，并進(jìn)一步推進(jìn)了行政人員的職業(yè)化建設(shè)，使其“術(shù)業(yè)有專攻”，重塑信心與職業(yè)尊嚴(yán)。在此過(guò)程中，由于QC小組推行SBAR模式溝通問(wèn)題，運(yùn)用質(zhì)量管理理念、借助質(zhì)量管理工具，在個(gè)人能力、自信心、QC手法運(yùn)用等方面有了一定提升（圖3）。調(diào)查顯示，兩年來(lái)我院職能部門(mén)相互間的滿意測(cè)評(píng)均有不同程度的提高，員工對(duì)職能部門(mén)的整體滿意度由之前的78.23%提升到84.16%。

表3 職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（藥事管理委員會(huì)部分條款）

表4 職能部門(mén)質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（院辦部分條款）

圖3 QC小組成員無(wú)形收獲

3 存在的困難與不足

3.1 行政人員缺乏專業(yè)化、職業(yè)化道路

如同大多數(shù)醫(yī)院一樣，我院行政人員并沒(méi)有專屬的職稱系列，人員專業(yè)背景不一，缺乏明確的努力目標(biāo)，更沒(méi)有統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)，這使行政人員的職業(yè)化道路嚴(yán)重受阻。醫(yī)院管理層有臨床專業(yè)背景的專職人員極少，大多是不懂醫(yī)療專業(yè)的人員，在這樣“外行人指導(dǎo)內(nèi)行人”的心態(tài)下，使管理層人員產(chǎn)生了不敢過(guò)問(wèn)、不愿過(guò)問(wèn)、不去過(guò)問(wèn)臨床事務(wù)的思想。

3.2 行政人員工資結(jié)構(gòu)老化，懶政現(xiàn)象頻發(fā)

“建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績(jī)效考核體系，實(shí)行體現(xiàn)崗位績(jī)效和分級(jí)分類管理要求的收入分配制度”是中央提出的改革方向。但是，在中央發(fā)布的有關(guān)公立醫(yī)院績(jī)效改革的文件中，醫(yī)院中的職能部門(mén)管理人員卻并未做出特別安排。由于醫(yī)院套用機(jī)關(guān)行政級(jí)別管理制度，執(zhí)行國(guó)家工資政策，且向醫(yī)護(hù)人員分配傾斜，使行政人員在工資結(jié)構(gòu)上多年來(lái)一直延續(xù)“基本工資+平均獎(jiǎng)”的模式，甚至有些醫(yī)院行政人員只能拿到平均獎(jiǎng)的85%，既沒(méi)有獎(jiǎng)勤更沒(méi)有罰懶，這種模式必然導(dǎo)致“懶政”，影響工作積極性。

3.3 行政人員缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

人們對(duì)行政人員似乎抱有這樣的偏見(jiàn)，認(rèn)為行政人員工作缺乏技術(shù)含量，不像醫(yī)生那樣能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值[9]。這種偏見(jiàn)不僅造成醫(yī)院行政人員在內(nèi)部分配中處于弱勢(shì)地位，更使得其心理出現(xiàn)趨弱現(xiàn)象。加之部分行政人員疏于學(xué)習(xí)管理知識(shí)，在出臺(tái)制度或決策前沒(méi)有充分調(diào)研、更沒(méi)有小范圍試行而匆忙發(fā)布，而后朝令夕改或不了了之，使職能部門(mén)誠(chéng)信度嚴(yán)重缺失，核心競(jìng)爭(zhēng)力整體下降。

4 對(duì)策與討論

4.1 賦予職能部門(mén)不同比例獎(jiǎng)金系數(shù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)庫(kù)管理

結(jié)合我國(guó)目前醫(yī)改形式，法人治理結(jié)構(gòu)逐步趨于明朗，理事長(zhǎng)將有更多權(quán)限探索行政人員考核體系的重建。在此背景下，可考慮將行政職能部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)分檔并重新競(jìng)聘：第1步，制作檢查表，由普通員工根據(jù)工作接觸度，投票將所有職能部門(mén)劃分為3檔，即與臨床一線密切接觸部門(mén)、一般接觸部門(mén)、較少接觸部門(mén)；第2步，請(qǐng)所有科主任、護(hù)士長(zhǎng)、院領(lǐng)導(dǎo)投票，遴選出工作量大的部門(mén)、工作量一般的部門(mén)、工作量小的部門(mén)；第3步，由院內(nèi)等級(jí)醫(yī)院評(píng)審小組結(jié)合《細(xì)則》，統(tǒng)計(jì)出承擔(dān)條款多的部門(mén)、承擔(dān)條款居中的部門(mén)、承擔(dān)條款少的部門(mén)；第4步，根據(jù)結(jié)果對(duì)不同部門(mén)賦予不同的獎(jiǎng)金權(quán)重系數(shù)，要向密切接觸臨床、日常工作量大、工作風(fēng)險(xiǎn)高、承擔(dān)條款多的部門(mén)傾斜；第5步，全院公開(kāi)競(jìng)聘各崗位正副職及工作人員，競(jìng)聘方案明確說(shuō)明該部門(mén)的日常工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)、院方預(yù)期產(chǎn)生的工作成果、預(yù)期產(chǎn)生的文章、課題等內(nèi)容，并附上相應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)，要求上崗后每年一次集中匯報(bào)、4年一次推倒重聘，全程實(shí)行動(dòng)態(tài)評(píng)估和動(dòng)態(tài)庫(kù)管理。

4.2 院內(nèi)探索管理類專業(yè)技術(shù)職稱，實(shí)行內(nèi)聘制激發(fā)熱情

在國(guó)家沒(méi)有統(tǒng)一增設(shè)醫(yī)院行政人員職稱系列的前提下，可以嘗試在院內(nèi)設(shè)立行政人員技術(shù)職稱。我國(guó)一些有實(shí)力的高校附屬醫(yī)院均設(shè)有“管理研究員”系列，并有完善的與之匹配的晉級(jí)條件，同時(shí)鼓勵(lì)專業(yè)人員走雙職稱系列，如主任醫(yī)師+教授、研究員+教授等，在工作和帶教學(xué)生中都起到了積極的推動(dòng)作用。如果院內(nèi)實(shí)行該系列內(nèi)聘，無(wú)疑明確了行政人員的努力方向，各項(xiàng)客觀指標(biāo)的要求會(huì)激發(fā)他們“在學(xué)中干、在干中學(xué)”的工作熱情，可謂一舉多得。

4.3 與相關(guān)附屬醫(yī)院聯(lián)系，使管理人員有申報(bào)管理類碩士生導(dǎo)師的機(jī)會(huì)

眾所周知，臨床專業(yè)人員拋卻身體、家庭等因素外，很少愿意從事專業(yè)行政工作。究其原因，除多年學(xué)習(xí)臨床知識(shí)、不愿離開(kāi)熟悉領(lǐng)域外。還有一點(diǎn)重要原因，即行政人員沒(méi)有具體量化標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)言之，個(gè)人前途榮辱受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷的權(quán)重較大。如果能夠引導(dǎo)行政人員走上職業(yè)化道路，能夠像臨床人員一樣有較多機(jī)會(huì)申報(bào)課題、成果轉(zhuǎn)化、申報(bào)碩士生導(dǎo)師、博士生導(dǎo)師，則會(huì)在很大程度上緩解這種焦慮。因此，建議醫(yī)院能夠與其他醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院建立聯(lián)系，使行政人員有機(jī)會(huì)帶教實(shí)習(xí)生，有機(jī)會(huì)申報(bào)碩士生導(dǎo)師、博士生導(dǎo)師，將極大地提升行政人員的職業(yè)含金量和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正如前述，現(xiàn)今我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)多元化共存，多種所有制之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，培養(yǎng)一批具備良好素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)的中層管理者，將成為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)彎道超越的重要因素。

[1]熊偉,姜濤.醫(yī)院公益事業(yè)關(guān)聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)策略及其應(yīng)用[J].中華醫(yī)院管理,2013,11(2):823-825.

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[3]趙瑞萍,張兆旭.山東大學(xué)附屬千佛山醫(yī)院“三級(jí)質(zhì)控、四級(jí)網(wǎng)絡(luò)”質(zhì)量管理體系建設(shè)[J].中國(guó)醫(yī)院,2016,20(12):26-28.

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