葉開(kāi)甫

島 君 說(shuō)

2017年收入破6000億元！這是華為前不久交出的答卷。

從這一指標(biāo)考量，華為約等于3個(gè)萬(wàn)達(dá)、4個(gè)阿里、5個(gè)中興、6個(gè)小米、10個(gè)茅臺(tái)……

談起華為，人們首先會(huì)想到那個(gè)神秘、火爆的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續(xù)快速的成長(zhǎng)中，有一位女強(qiáng)人同樣功不可沒(méi)。

她是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物；低調(diào)神秘，與任正非如出一轍。

她和任正非一外一內(nèi)，一唱一和，默契配合近20年。

任正非不喜社交，“甘于平淡”，專(zhuān)心幕后管理；她則長(zhǎng)袖善舞，英文流利，在對(duì)外事務(wù)上游刃有余，成為華為另一張名片。

她是任正非的副手、華為董事長(zhǎng)孫亞芳。

狼性十足的華為向來(lái)人才濟(jì)濟(jì)，從不缺少功勛卓著的封疆大吏，也不乏李一男這樣的少年天才。

能與任正非比肩的，為何是她？

意外當(dāng)選的“特殊董事長(zhǎng)”

起初華為并沒(méi)有董事長(zhǎng)一職，公司里里外外都由任正非一人承擔(dān)。

1998年前后，華為頻頻受困于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問(wèn)題，分身乏術(shù)的任正非深感公司對(duì)外溝通的重要性。

這個(gè)時(shí)候，他做出了一個(gè)讓內(nèi)部人也頗為驚訝的決定：提議孫亞芳出任董事長(zhǎng)。要知道，對(duì)于一般公司來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)都是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與指揮的最高決策人。

1999年，開(kāi)在深圳麒麟山莊的股東代表大會(huì)，氣氛詭異而凝重。大會(huì)召集了所有副總裁再加上幾個(gè)財(cái)務(wù)部的資深工作人員，大家面面相覷，誰(shuí)也不敢相信，眼前這位相貌頗顯年輕的女輩，竟是任總提議的董事長(zhǎng)候選人，而且是唯一候選人。

任正非解釋說(shuō)：“我年紀(jì)大了。沒(méi)有精力去處理社會(huì)上的各種關(guān)系。孫亞芳同志年富力強(qiáng)，善于處理各種復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。我將集中精力做好公司內(nèi)部的管理工作。請(qǐng)大家選舉孫亞芳為公司董事長(zhǎng)”?！?/p>

但公司高層仍有一些反對(duì)意見(jiàn)，上午并沒(méi)有馬上表決。

休會(huì)期間，任正非單獨(dú)找一些高層干部進(jìn)行談話，當(dāng)然，沒(méi)有人確切地知道具體內(nèi)容。

下午，進(jìn)行無(wú)記名投票。在等待計(jì)票結(jié)果期間，任正非像是提前了卻一樁人生大事，面色非常輕松愉快。

計(jì)票結(jié)果，全票通過(guò)。孫亞芳正式成為華為董事長(zhǎng)。

晚宴上，平時(shí)從不敬酒的任正非，一反常態(tài)，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

然后消息很快傳到外界，有媒體一度誤解，孫亞芳任董事長(zhǎng)，意味著任正非不再是華為“老大”。直到后來(lái)人們才逐漸明白，任正非（副董事長(zhǎng)兼總裁）是絕對(duì)的一把手，孫亞芳還是位居其后，作為二把手負(fù)責(zé)公司一切對(duì)外事務(wù)協(xié)調(diào)。

任正非稱(chēng)此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

“救過(guò)華為的命”

孫亞芳的成長(zhǎng)路徑是這樣的：電子科技大學(xué)畢業(yè)，做過(guò)技術(shù)員、研究所教師，34歲時(shí)加入華為，從基層一步步走到今天。

1989年，處于草創(chuàng)時(shí)期的華為舉步維艱，資金周轉(zhuǎn)常常面臨困難。出于對(duì)華為的模式的信心，孫亞芳利用自己的關(guān)系搞定了貸款，幫助任正非渡過(guò)難關(guān)。因而外界認(rèn)為，她“救過(guò)華為的命”，對(duì)任正非有知遇之恩。

便是在這樣一個(gè)時(shí)期，一直在穩(wěn)定、體面的國(guó)家機(jī)關(guān)工作的孫亞芳，正式加入華為，并很快顯示出過(guò)人的格局和膽識(shí)。

當(dāng)時(shí)，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，全體員工連續(xù)幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資、士氣低落，甚至到了紛紛請(qǐng)求辭職的地步。此時(shí)華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢(qián)該怎么用，任正非一時(shí)也拿不準(zhǔn)該怎么辦，因?yàn)槿卞X(qián)的地方實(shí)在太多。

最終，一個(gè)剛進(jìn)入公司不久的女性站出來(lái)，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發(fā)放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領(lǐng)到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內(nèi)部各種問(wèn)題迎刃而解。新產(chǎn)品很快研制出來(lái)，華為順利走出困境。

這個(gè)人正是孫亞芳。

孫亞芳外形秀麗、舉止有禮，名校畢業(yè)的學(xué)歷背景加之國(guó)家機(jī)關(guān)工作熏陶出來(lái)的知性氣質(zhì)，對(duì)于當(dāng)時(shí)處于發(fā)展初期、人才相對(duì)匱乏的民營(yíng)企業(yè)華為來(lái)說(shuō)，可謂一股清流。

外界普遍認(rèn)為，大學(xué)時(shí)期就擅長(zhǎng)組織活動(dòng)的孫亞芳，“口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個(gè)外交高手”。并且在電信部門(mén)工作多年的孫亞芳，也是華為與電信合作這一重大戰(zhàn)略的主要決策者和執(zhí)行人。

給華為打下“兩個(gè)烙印”

外界給孫亞芳貼了很多標(biāo)簽，比如“華為女皇”、“國(guó)務(wù)卿”、“至尊紅顏”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實(shí)這些稱(chēng)號(hào)單獨(dú)拿出來(lái)，都不足以概括她在華為的作為和成績(jī)。

打造華為“狼性”營(yíng)銷(xiāo)鐵軍

打江山時(shí)期，主管市場(chǎng)工作時(shí)孫亞芳認(rèn)為，華為研發(fā)技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無(wú)幾，很難憑其拉開(kāi)差距，而建立嚴(yán)密市場(chǎng)體系可以讓華為領(lǐng)先于對(duì)手、出奇制勝。

自1996年開(kāi)始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場(chǎng)銷(xiāo)售體系，并因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實(shí)力派的地位，《福布斯》雜志曾評(píng)價(jià)她為“市場(chǎng)殺手”。

關(guān)于這支“狼性”隊(duì)伍的作戰(zhàn)方式和戰(zhàn)斗力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進(jìn)考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯圣平在《走出華為》一書(shū)中描寫(xiě)道：

華為的銷(xiāo)售人員能做到你一天不見(jiàn)我，我就等你一天；一個(gè)星期不見(jiàn)我，我就等你一個(gè)星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷(xiāo)售人員甚至在知道了你在哪個(gè)小島上開(kāi)會(huì)后，他也會(huì)摸過(guò)去把你找到。

在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個(gè)華為員工工作中都成了執(zhí)著、不屈不撓的進(jìn)攻者。

輿論甚至認(rèn)為，技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷(xiāo)才是，而華為營(yíng)銷(xiāo)核心的核心就是孫亞芳帶領(lǐng)下的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍。

隨著華為逐漸壯大，孫亞芳又主導(dǎo)這只無(wú)往不利的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍實(shí)現(xiàn)了自我蛻變，業(yè)內(nèi)人士將其總結(jié)為三個(gè)階段：endprint

一是被比喻為“土狼”的階段。環(huán)境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷(xiāo)售人員多出于酒水、保健品等行業(yè)，依靠類(lèi)似土狼的獵食風(fēng)格和農(nóng)村游擊隊(duì)式的作戰(zhàn)打法，搶占市場(chǎng)縫隙。

這種市場(chǎng)策略初期保證了企業(yè)的生存，但是隨著行業(yè)發(fā)展，逐漸難以應(yīng)對(duì)不斷上移的總部集中采購(gòu)模式。

二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領(lǐng)地一樣，在市場(chǎng)大發(fā)展中，華為培養(yǎng)起來(lái)一批善于分割市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)地并能協(xié)同作戰(zhàn)的“獅子”型營(yíng)銷(xiāo)干部。他們接受市場(chǎng)洗禮并迅速成長(zhǎng)為具有全球視野的行業(yè)精英。

這一階段是華為營(yíng)銷(xiāo)策略的精髓，華為的營(yíng)銷(xiāo)組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過(guò)1000億。

三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團(tuán)隊(duì)出行、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，不以其它動(dòng)物為食。隨著運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)漸趨成熟，華為如同大象一樣開(kāi)始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管控。這時(shí)，一批研發(fā)和服務(wù)型的營(yíng)銷(xiāo)干部被塑造出來(lái)。

他們能夠站在運(yùn)營(yíng)商立場(chǎng)思考問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)共同規(guī)劃未來(lái)，從而簽訂大額訂單。從2012年開(kāi)始，華為開(kāi)創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運(yùn)營(yíng)商體系的營(yíng)銷(xiāo)能力復(fù)制到企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)市場(chǎng)上來(lái)，形成三個(gè)“象群”，為其業(yè)務(wù)問(wèn)鼎全球打下基礎(chǔ)。

導(dǎo)演“集體辭職”，建立“能上能下”人才機(jī)制

眾所周知，人才是企業(yè)最關(guān)鍵的資源，科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系建設(shè)，遠(yuǎn)比某個(gè)領(lǐng)域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績(jī)重要的多。

1996年，孫亞芳開(kāi)始人力資源體系建設(shè)。細(xì)心的孫亞芳觀察到，華為各地銷(xiāo)售主管人員已開(kāi)始躺在功勞薄上吃老本了，領(lǐng)著高薪的“銷(xiāo)售元老”不思進(jìn)取，終日渾渾噩噩。她覺(jué)得讓這些人繼續(xù)在高位上無(wú)所作為，公司前景堪憂。

于是，孫亞芳“導(dǎo)演”了一場(chǎng)對(duì)華為來(lái)說(shuō)影響深遠(yuǎn)的“集體辭職事件”。

時(shí)任市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶領(lǐng)自己團(tuán)隊(duì)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交兩份報(bào)告—一份辭職報(bào)告，一份述職報(bào)告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。

這次內(nèi)部整訓(xùn)活動(dòng)歷時(shí)一個(gè)月左右，也是華為第一次大規(guī)模人事改革。最終，有六名地方辦事處主任被撤下來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中高達(dá)30%的人失去了崗位。

這次被稱(chēng)作“再創(chuàng)業(yè)”的運(yùn)動(dòng)，在華為內(nèi)部引導(dǎo)了一場(chǎng)員工怎樣跟隨公司發(fā)展，實(shí)質(zhì)上確定了華為“能上能下”的人才管理機(jī)制，后來(lái)經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒(méi)有大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無(wú)法生根?！?/p>

2011年，《財(cái)富》中文版發(fā)布“中國(guó)最具影響力的25位商界女性”排行榜，華為董事長(zhǎng)孫亞芳登頂榜首，排在其后的是珠海格力電器總裁董明珠?！敦?cái)富》給出的評(píng)語(yǔ)是：“狀元”孫亞芳不僅是中國(guó)商界女性中最出色的一位，她也是榜單中唯一一位掌管世界500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)權(quán)派。

最懂任正非的“孤獨(dú)”

孫亞芳在華為的地位，可謂“一人之下、萬(wàn)人之上”。

公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但是都需要直接或間接向?qū)O亞芳匯報(bào)。任正非在公開(kāi)場(chǎng)合也都是以“孫總”相稱(chēng)，對(duì)其他副總裁則直呼其名。

其實(shí)，對(duì)于企業(yè)的二把手的特殊地位，就賦予了其獨(dú)有的處世哲學(xué)：不僅充當(dāng)老板的“外腦”，而且還要成為“懂”老板的人。

任正非對(duì)新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，但傳說(shuō)因脾氣暴躁，時(shí)常覺(jué)得屬下難以領(lǐng)會(huì)他的意圖。只有孫亞芳總是能領(lǐng)悟任正非的思想，并用女性特有的細(xì)膩，將其春風(fēng)化雨般地傳遞到公司各個(gè)角落。

二人同喜歡用“戰(zhàn)爭(zhēng)方法論”作為比喻，來(lái)論述華為的市場(chǎng)得失及公司戰(zhàn)略。任正非的講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點(diǎn)。

坊間流傳的一個(gè)故事，在李一男“背叛”任正非之后，面對(duì)任正非的失望與憤怒，孫亞芳給出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的獨(dú)到見(jiàn)解，其中對(duì)治理公司的認(rèn)識(shí)一針見(jiàn)血。這被解讀為最“合”任正非心意。這篇文章隨后被刊登在《華為人》報(bào)上。

實(shí)際上，近幾年來(lái)華為的高層管理人員震蕩頗多，元老級(jí)人物出走的事件屢見(jiàn)報(bào)端，但作為非華為創(chuàng)業(yè)元老的孫亞芳，卻能在“任正非+孫亞芳”這個(gè)最核心的管理班子中屹立不倒。

在中國(guó)，恐怕再?zèng)]有第二個(gè)大企業(yè)的最高層像他們這樣，在近20年時(shí)間里一直是最佳拍檔。

在她和任正非的共同領(lǐng)導(dǎo)下，華為成長(zhǎng)為一家具有約18萬(wàn)名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上人口的巨型公司。

孫亞芳與任正非的默契被外界追慕，人們套用歌名稱(chēng)之為“左非右芳”。endprint