呂立紅

摘要：目的將KPI績(jī)效評(píng)價(jià)運(yùn)用在醫(yī)院績(jī)效管理中方法通過(guò)明確評(píng)價(jià)對(duì)象、制定評(píng)價(jià)指標(biāo)與權(quán)重，完成績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋分析。結(jié)果通過(guò)KPI績(jī)效評(píng)價(jià)，保障和促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升士氣，降低內(nèi)耗。結(jié)論KPI績(jī)效評(píng)價(jià)為醫(yī)院績(jī)效改革提供了平臺(tái)，提高了醫(yī)院精細(xì)化管理水平。

關(guān)鍵詞：KPI評(píng)價(jià)；績(jī)效改革；分配機(jī)制；精細(xì)化管理

隨著醫(yī)療改革的逐漸深入，公立醫(yī)院面臨的問(wèn)題愈加突顯。要適應(yīng)新形勢(shì)，走出醫(yī)院發(fā)展的新路子，公立醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的收支結(jié)余式績(jī)效管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)展管理需求，科學(xué)、先進(jìn)的醫(yī)院精細(xì)化管理正逐步走到醫(yī)院績(jī)效管理的舞臺(tái)。2016年我院引入KPI評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)行以KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效分配方案，借助先進(jìn)科學(xué)管理工具，將醫(yī)院各項(xiàng)考核指標(biāo)識(shí)別、量化然后分配至個(gè)人，采用KPI評(píng)估積分計(jì)算個(gè)人績(jī)效，取得了良好的效果，在實(shí)踐中積累了一些經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)。

1引入KPI評(píng)價(jià)系統(tǒng)背景

（一）醫(yī)改政策的導(dǎo)向和需求

我院作為全國(guó)首批縣級(jí)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，合理確定醫(yī)院薪酬水平，將醫(yī)務(wù)人員考核突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和服務(wù)對(duì)象滿意度等指標(biāo)，負(fù)責(zé)人考核還應(yīng)包括職工滿意度等內(nèi)容，KPI評(píng)估系統(tǒng)則符合其現(xiàn)代化醫(yī)院管理水平的要求，是醫(yī)院建立科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。

（二）醫(yī)院精細(xì)化管理的需要

隨著醫(yī)務(wù)人員和病人的逐年增加，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式已不能保證醫(yī)院管理的持續(xù)運(yùn)行。如何開(kāi)源節(jié)流，以全新的現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效和薪酬管理模式來(lái)提高醫(yī)院的整體績(jī)效水平和員工的工作積極性，是醫(yī)院管理者面臨的一道重要而迫切的命題。

（三）現(xiàn)有績(jī)效分配制度改革的需要

醫(yī)院傳統(tǒng)的績(jī)效分配制度在曾經(jīng)對(duì)醫(yī)院發(fā)展起到了積極的作用，但相比現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度，其不能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值，造成“同工不同酬、做的多拿的少”的現(xiàn)象，這有悖于“同工同酬與多勞多得”的初衷，傳統(tǒng)績(jī)效分配模式難以適應(yīng)當(dāng)前需求，職工渴望新的績(jī)效分配模式，從而提高自己的勞動(dòng)價(jià)值與服務(wù)質(zhì)量。

2我院引入KPI評(píng)估系統(tǒng)的具體做法

（一）KPI積分權(quán)重及間接工作量基準(zhǔn)確定及計(jì)算

1.KPI積分權(quán)重的確定：將醫(yī)院全體在職人員列為KPI積分權(quán)重評(píng)估對(duì)象，將學(xué)歷、職稱、工作年限、特殊職業(yè)技能、崗位等能夠直觀準(zhǔn)確反映工作價(jià)值的作為KPI基礎(chǔ)積分，然后依據(jù)各科室及醫(yī)護(hù)人員各科勞動(dòng)的復(fù)雜程度、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，并在與臨床科室及相關(guān)專家充分討論調(diào)整之后獲得KPI權(quán)重，最后KPI積分總值就作為績(jī)效核算的基準(zhǔn)。

2.間接工作量基準(zhǔn)的確定：根據(jù)各臨床?？萍白o(hù)理單元收治病患各異，其工作強(qiáng)度與風(fēng)險(xiǎn)不同，我院采用基準(zhǔn)系數(shù)的概念計(jì)算醫(yī)護(hù)人員的間接勞務(wù)收入。

（二）職工KPI績(jī)效收入計(jì)算

醫(yī)務(wù)人員計(jì)算如下：第一步：科室總量提取主任、護(hù)士長(zhǎng)KPI績(jī)效工資=個(gè)人崗位系數(shù)（KPI積分×1.5）×科室人均績(jī)效工資；第二步：科室總量減去主任、護(hù)士長(zhǎng)預(yù)提個(gè)人月度KPI績(jī)效工資后為科室績(jī)效工作應(yīng)發(fā)總額；第三步：護(hù)理KPI績(jī)效總額=應(yīng)發(fā)科室績(jī)效總額/全科分配總?cè)藬?shù)×0.86～護(hù)理人員數(shù)，結(jié)余部分為醫(yī)生績(jī)效總額；第四步：分別根據(jù)醫(yī)療、護(hù)理各組總KPI分?jǐn)?shù)，計(jì)算出每一分的價(jià)值，個(gè)人根據(jù)KPI分值計(jì)算出自己KPI績(jī)效。

行政人員計(jì)算：按照醫(yī)院分配結(jié)余/行政人員KPI總積分×個(gè)人KPI積分=個(gè)人KPI績(jī)效

（三）分配模式

1.在上述KPI績(jī)效分配基礎(chǔ)上，醫(yī)院將醫(yī)療質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲、特殊崗位津貼、臨床路徑獎(jiǎng)勵(lì)等獎(jiǎng)懲措施及科室成本核算獎(jiǎng)懲均分別納入科室績(jī)效獎(jiǎng)金總額，總體體現(xiàn)“開(kāi)源節(jié)流、同工同酬、多勞多得”。

2.實(shí)行“臨床、護(hù)理、醫(yī)技獨(dú)立核算”及“院、科二級(jí)分配制度”，醫(yī)院完成對(duì)34個(gè)臨床科室、9個(gè)醫(yī)技科室、27個(gè)護(hù)理單元的基礎(chǔ)績(jī)效和各種獎(jiǎng)勵(lì)單獨(dú)核算，并將醫(yī)務(wù)人員明細(xì)提供給科室，完成KPI積分考核分配。各科室根據(jù)科室醫(yī)療、教學(xué)、科研等情況等進(jìn)行KPI考核再分配。

3 KPI評(píng)價(jià)的成效

（一）醫(yī)院總體效益增長(zhǎng)：引入IPI績(jī)效考核方案后，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行已初見(jiàn)成效。我院目前實(shí)際開(kāi)放床位900張，門診及住院人次均大幅增加，KPI績(jī)效方案的實(shí)施明顯提高了工作效率，2016年度整體收入較2015年度增長(zhǎng)9.46%，人均創(chuàng)造收入增長(zhǎng)超過(guò)10%。

（二）成本管控方面的成效：KPI績(jī)效方案有效控制各項(xiàng)可控成本，如水電費(fèi)、辦公耗材費(fèi)等，其科室節(jié)約下來(lái)的成本直接體現(xiàn)在總量績(jī)效中，如成本每減少1元，績(jī)效總量增加1元，而傳統(tǒng)結(jié)余法是按照比例百分比計(jì)算的。因此，新方案更能有效地提高科室節(jié)約意識(shí)和措施，降低了低值耗材損耗與使用。

4體會(huì)和認(rèn)識(shí)

（一）實(shí)施的KPI績(jī)效方案符合當(dāng)前現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求，能夠有效體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員勞動(dòng)價(jià)值

KPI考核評(píng)估盡可能做到將醫(yī)院各項(xiàng)考核指標(biāo)的合理化，其直接的反映在醫(yī)院業(yè)務(wù)收入和服務(wù)量變化。KPI考核評(píng)估系統(tǒng)，跳出了傳統(tǒng)考核方式局限性，新的考核評(píng)估系統(tǒng)強(qiáng)化了工作效率和社會(huì)效益，鼓勵(lì)與支持臨床醫(yī)師開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，其將個(gè)人的勞動(dòng)收入與個(gè)人實(shí)際付出的直接掛鉤，充分體現(xiàn)了多勞多得。

（二）醫(yī)院績(jī)效分配方案是我院各部門成功實(shí)踐的結(jié)果

首先需要醫(yī)院決策層的決心和力度，又需要執(zhí)行層的保障與實(shí)施，更需要基層一線的理解與幫助；其次是要有信息化系統(tǒng)提供了強(qiáng)力的數(shù)據(jù)保障，信息系統(tǒng)生成工作量指標(biāo)，使評(píng)價(jià)更加客觀、真實(shí)、具體，其績(jī)效改革實(shí)施一年來(lái)，群眾滿意度反映了大家對(duì)新方案的認(rèn)可度。

我院KPI績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的實(shí)踐，彰顯出員工對(duì)績(jī)效方案的合理性與科學(xué)性的訴求，改變了傳統(tǒng)“大鍋飯”的局面，提高了大家對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的理解。醫(yī)護(hù)人員的勞務(wù)收入正由“平穩(wěn)型”逐步向“激勵(lì)型”轉(zhuǎn)變。

（三）KPI績(jī)效方案存在的局限性

首先KPI績(jī)效方案更多傾向于定量化的指標(biāo)，其是否真正對(duì)醫(yī)院的核心績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，界定有待加強(qiáng)如，無(wú)法對(duì)特殊科室尤其是平臺(tái)科室進(jìn)行更客觀的衡量和量化的計(jì)算。這些都有待于進(jìn)一步完善。

其次在實(shí)踐中，過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，產(chǎn)生了一些考核上的爭(zhēng)端和異議，對(duì)于一些特定崗位，運(yùn)用KPI考核是不是適合，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，應(yīng)考慮其他考核方式，在今后實(shí)踐中仍然需要進(jìn)一步改善。endprint