張藝鵬

在萬洲國際并購史氏食品公司一案中，2013年5月雙匯國際（萬洲國際前身）以71億美金的總額完成本次“小魚吃大魚”的并購，但是并購對于企業(yè)不僅是機遇同時也是挑戰(zhàn)。本文在對并購財務(wù)問題進行了研究的基礎(chǔ)上，深入分析集團對并購財務(wù)風險控制的應(yīng)對措施，不僅有利于集團等微觀經(jīng)營單位實現(xiàn)自身的并購目標，而且對當今時代企業(yè)通過并購實現(xiàn)自身發(fā)展具有實質(zhì)性意義。

一、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

總體上看：在萬洲國際收購史氏食品公司，萬洲國際的銷售收入呈現(xiàn)不斷增長態(tài)勢。2013年為138.96億美元，2014年為150.31億美元，2015年為212.09億美元，2016年為215.34億美元。從增長指標來看，銷售增長率大幅度提高，反映出萬洲國際經(jīng)營規(guī)模迅速擴張，市場前景光明。整理并分析2012-2016年萬洲國際的財務(wù)指標如下：

表1 財務(wù)指標

從表1來看，稅前利潤率由2013年的2.51%提高到2016年的7.91%，企業(yè)的獲利能力在提高；2016年股東權(quán)益回報率較2013年上了46.46%，有利于企業(yè)長期保持繁榮昌盛，股東投入資本的收益有所提升，這無疑利于股東利益最大的原則①。

表2 盈利指標

從表2來看，2013年（完成收購之前），公司的盈利能力并不理想，銷售凈利率和總資產(chǎn)收益率均為負值，完成收購后的3年，銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)收益率總體保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。綜上所述，萬洲國際無論從銷售能力還是盈利能力，都有較大的提高②。

二、財務(wù)負向效應(yīng)分析

萬州國際與史氏食品公司簽訂的并購協(xié)議表明，萬州國際承諾維持史氏食品公司原有的運作模式和經(jīng)營體系，保證其供應(yīng)鏈體系、品牌、質(zhì)量管控等體系的正常運行，不僅不會對管理人員及員工進行削減，而且福利待遇保持不變。萬州國際該項并購戰(zhàn)略對短時間內(nèi)消除并購阻力具有重要意義，但是對并購企業(yè)后續(xù)發(fā)展也帶來了不良后果。雙匯主要通過從農(nóng)戶手里收購屠宰加工的生豬，經(jīng)過分銷商進行產(chǎn)品銷售，這種運作模式使得農(nóng)戶和分銷商分別承擔了養(yǎng)殖成本和銷售成本，成效較好②。

史氏食品公司則與之不同。生豬養(yǎng)殖、豬肉制造全部由自身完成，并向大型零售商、大型餐飲連鎖公司進行市場銷售。投資大、市場銷售費用高、應(yīng)收賬款風險大③。相比較而言，史氏食品公司運營效率較低。

受制于并購協(xié)議，萬州國際從戰(zhàn)略角度對史氏食品公司進行改革的空間不大，無法有效實現(xiàn)并購后公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)剝離，運營成本較高、效率較低，負債率高。因此，對于萬洲國際而言，如何整合史氏食品公司的經(jīng)營體系，這是萬洲國際不可回避的重大問題。

三、結(jié)語

企業(yè)并購是建立在嚴謹縝密戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上的高風險經(jīng)濟行為，不能通過拍腦門一蹴而就的。本文通過對萬州國際并購史氏食品公司的案例進行分析，闡釋了并購過程中的財務(wù)效應(yīng)問題，并提出了解決方案和建議。但是并購并不是付錢買了企業(yè)就完事那么簡單，還要注重其后的整合。并購后，應(yīng)進行整合，否則并購就是不完整的。應(yīng)當將內(nèi)部資源和外部關(guān)系進行整合，保證經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績的平穩(wěn)，進一步提高競爭優(yōu)勢。如果整合沒有成功，并購依然要面臨失敗，所以企業(yè)整合能力的提高不容忽視。只有這樣才能為我國企業(yè)并購行為的進一步規(guī)范和經(jīng)濟的提高完善外部條件。

注釋：

①Bebchuk L A.The Pressure to Tender:An Analysis and A Proposed Remedy［M］.Chaper 25 in Knights， Raiders，and Targets.New York:Oxford University press，1998：371～397.

②干春暉.并購經(jīng)濟學［M］.北京:清華大學出版社，2014.

③吳娟.企業(yè)并購中財務(wù)風險管理與控制［J］.財會通訊，2015（29）:33～34.