共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，是激活大量的冗余產(chǎn)權(quán)，把因信息隔離而出現(xiàn)的大量閑置所有權(quán)喚醒，成為豐富的公共資源，同時(shí)又不觸動原有的產(chǎn)權(quán)歸屬

亞當(dāng)·拉辛斯基：《財(cái)富》雜志執(zhí)行主編，《財(cái)富》科技頭腦風(fēng)暴大會總監(jiān)，財(cái)富論壇聯(lián)合主席。2012年《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《蘋果內(nèi)幕》（Inside Apple）作者

成功的創(chuàng)業(yè)往往有一個(gè)共同特點(diǎn)：早在正式注冊一家創(chuàng)業(yè)公司之前，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不自知地啟動了創(chuàng)業(yè)。你在正式創(chuàng)業(yè)開始之前種種看似沒有明確目標(biāo)的作為，種種看似沒有結(jié)果甚至遭遇慘敗的努力，都可能是在悄無聲息地累積你的“底子”。換言之，看似“從0到1”的成功，放大來看常常是從0.1到1。你創(chuàng)業(yè)之所以失敗，很可能是因?yàn)槟阃耆珡?開始，沒有不自知地打“底子”，或者說積下的“陰德”不夠。但這不要緊，很可能這種失敗在悄悄匯入你還不知道的未來的成功中。

遭遇失敗的創(chuàng)業(yè)者很容易把自己的失敗看作“滿盤皆輸”，從而覺得自己一無是處。其實(shí)你很可能只是輸在某些環(huán)節(jié)，或者說，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺失導(dǎo)致了你的失敗。隨著時(shí)間的推移和場景的變換，那些缺失的要素悄悄出現(xiàn)，原本不合時(shí)宜的產(chǎn)品和服務(wù)突然恰逢其時(shí)，橫空出世。

優(yōu)步的創(chuàng)業(yè)史就是一個(gè)生動的例子。

熟悉互聯(lián)網(wǎng)歷史的人一定記得當(dāng)年Napster悲壯失敗的故事。肖恩·范寧創(chuàng)辦的網(wǎng)站Napster，是早期的免費(fèi)共享音樂網(wǎng)站（CD轉(zhuǎn)換成MP3格式后交換），因?yàn)樯婕扒謾?quán)等問題，被唱片公司控告，一個(gè)紅紅火火的音樂分享網(wǎng)站轟然倒下。

今天我們才意識到，Napster正是共享經(jīng)濟(jì)的淵藪。細(xì)究起來，Napster并不是憑空創(chuàng)造的。它可以追溯到優(yōu)步創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克首次創(chuàng)業(yè)時(shí)做的Scour。1997年，互聯(lián)網(wǎng)興起，當(dāng)時(shí)在個(gè)人電腦上還沒有防火墻一說。加州大學(xué)洛杉磯分校的宿舍中，所有安裝Windows系統(tǒng)的電腦都在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)當(dāng)中，相互關(guān)聯(lián)。令人震驚的是，電腦的默認(rèn)設(shè)置不光能讓用戶彼此間相互交流，還能不輸密碼就實(shí)現(xiàn)所有用戶文件共享。

所以，有計(jì)算機(jī)專業(yè)的學(xué)生想，如果能開發(fā)一種程序，可以在所有關(guān)聯(lián)的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件，然后再為搜索結(jié)果做好索引，一定會大受歡迎。于是，Scour誕生了。

Scour網(wǎng)站十分簡單，又易上手，它能識別并列出網(wǎng)上可用的音樂文件。對于一群渴求新音樂卻因手頭拮據(jù)只能買幾張CD的大學(xué)生而言，這一網(wǎng)站無疑具有致命的誘惑力。這是“平臺”模式的雛形，利用他人的資源獲取自身的商業(yè)利益，后來的優(yōu)步不過是Scour的翻版，只不過音樂換成了汽車。

特拉維斯·卡蘭尼克帶領(lǐng)Scour不斷壯大。然而，幾乎所有顛覆性技術(shù)產(chǎn)業(yè)都會面臨創(chuàng)新者的窘境。對手會注意到你現(xiàn)有產(chǎn)品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作創(chuàng)新，就能取得顯著成效。

Scour允許用戶查看其資源庫的音樂儲備。然而，用戶若要播放想聽的歌曲，則需要請求訪問。其間就會觸發(fā)文件傳輸，經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)從一位用戶傳給另一位，這不僅需要傳輸時(shí)間，而且訪問量一旦過大，另一端就會直接崩潰。

一位叫肖恩·范寧的Scour用戶，想明白了Scour遺漏的一環(huán)。于是在Scour建立18個(gè)月后，1999年5月，肖恩·范寧創(chuàng)立了一個(gè)更完善的音樂分享平臺—Napster。歌曲在播放的同時(shí)可以自動共享到每個(gè)用戶。就這樣，Napster一炮而紅，甚至成了文化交流的一部分。

共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，是激活大量的冗余產(chǎn)權(quán)，把因信息隔離而出現(xiàn)的大量閑置所有權(quán)喚醒，成為豐富的公共資源，同時(shí)又不觸動原有的產(chǎn)權(quán)歸屬。資源總量（所有權(quán)）并沒有增加，但社會可利用的資源（使用權(quán)）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時(shí)，也增加產(chǎn)權(quán)所有者的收益。

共享經(jīng)濟(jì)是技術(shù)與商業(yè)模式雙重創(chuàng)新的產(chǎn)物。

我們知道，所謂創(chuàng)新，就是建立新的生產(chǎn)組合，讓既有的資源借新的生產(chǎn)組合實(shí)現(xiàn)巨大產(chǎn)出。換言之，創(chuàng)新就是建立一個(gè)新的方程式，把既有的資源作為常量“代入”這個(gè)新方程式，獲得一個(gè)大得驚人的“得數(shù)”。

共享經(jīng)濟(jì)就是一種神奇的新方程式。我們在很多看似無關(guān)的領(lǐng)域也能看到共享經(jīng)濟(jì)的影子。

比如說，在很多小區(qū)都能看到的快遞柜，就包含著共享經(jīng)濟(jì)的原理。想象一下，如果每家都有一個(gè)專用快遞柜，那將是一個(gè)空間占用到?jīng)]有可行性的大柜子。但現(xiàn)在我們看到的快遞柜并不大，使用起來很方便，原因就是其是給用戶動態(tài)分配格子，以使用權(quán)代表所有權(quán)，以少量的資源滿足了大量用戶的需求。

這本書提到了一個(gè)很有意思的觀點(diǎn)：顛覆性技術(shù)和商業(yè)模式將導(dǎo)致貧富不均越來越嚴(yán)重。其基本邏輯說起來也不復(fù)雜。

顛覆性應(yīng)用的殺傷力巨大，但成本也相當(dāng)高昂。創(chuàng)意誠可貴，但創(chuàng)意變成在技術(shù)上可操作的“發(fā)明”，需要消耗大量的資本，包括許多悄然沉底的發(fā)明所消耗的資本。許多發(fā)明在技術(shù)上看起來挺美，在商業(yè)上卻血本無歸。從發(fā)明到創(chuàng)新，要經(jīng)過一次次試錯、淘汰、迭代。我們看到的成功的產(chǎn)品和商業(yè)模式，不過是失敗的彌天大網(wǎng)下的“漏網(wǎng)之魚”，是用巨大的成本“贖”出來的。

這是一個(gè)小玩家玩不起的大游戲。小玩家也可以加入游戲，但其微薄的本錢決定了其稍有閃失就會永久性出局，而孕育顛覆性創(chuàng)新的大游戲總是包含一輪接一輪的批量淘汰，遭遇“閃失”也就成了一種宿命。這有點(diǎn)類似于賭客和賭場的關(guān)系。資金供給的巨大差異，從一開始就決定了二者之間是不對稱博弈。即使單次賭局中不存在作弊，但賭客在隨機(jī)性輸贏中隨時(shí)面臨資金枯竭被強(qiáng)制出局的危險(xiǎn)。

顛覆性創(chuàng)新具有贏家通吃的特點(diǎn)，其收益是巨大的，但顛覆性創(chuàng)新是多次博弈游戲，這也就意味著它是一個(gè)以巨大的資本供給為后盾的游戲。對于沒有源源不斷的資本來賦能，只是以自有資金來參與多次博弈的小玩家（散戶）來說，“先驅(qū)成先烈”是其宿命。

在優(yōu)步壯大的過程中，我們看到了資本的力量。盡管優(yōu)步現(xiàn)在仍然沒有贏利，但并不妨礙它能持續(xù)獲得資本的投入。

資本也會失敗，可能98%的投入都會失敗，但是只要有2%的成功，就能獲得遠(yuǎn)大于50倍、100倍的回報(bào)。“光看賊吃肉，不見賊挨打”，而資本的特點(diǎn)是挨得起打。收益與虧損其實(shí)是個(gè)概率問題。所謂“小氣鬼”，其實(shí)就是沒有概率思維的人。而其之所以沒有概率思維，是因?yàn)槠滟Y本量太小，一旦失手就一無所有。換言之，散戶是一旦挨打就大面積猝死的蟻群。沒有贏利的優(yōu)步為什么估值超過600億美元？經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的概念可以解釋。優(yōu)步一旦建立起強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，不僅可以運(yùn)送人，還可以做物流。優(yōu)步在一些城市試點(diǎn)送餐服務(wù)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)贏利。同時(shí)，優(yōu)步也著眼于未來，持續(xù)對無人駕駛進(jìn)行投入，一旦無人駕駛技術(shù)成熟，就可以大幅度降低運(yùn)營成本。

正如《從0到1》的作者彼得·蒂爾說的，商業(yè)模式心照不宣的目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)壟斷—大者恒大，強(qiáng)者恒強(qiáng)，盡管巨頭公司在實(shí)現(xiàn)壟斷之后往往盡力掩蓋和稀釋自己的壟斷色彩。這是一個(gè)充滿誘惑的目標(biāo)，當(dāng)然也就意味著一個(gè)艱難、周折和危險(xiǎn)的旅程。這本書，就是以優(yōu)步為例，講述了這樣一個(gè)旅程，讀來讓人興奮，中間又夾雜著沮喪和驚悚。重要的是，它能刷新我們對于創(chuàng)業(yè)成功和失敗的種種常識和偏見。

（本文為吳伯凡為《未來公司》所作序文）