張俊

摘要：隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)一步深化，國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)揮著更加重要的作用，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展越來越受到政府的重視，國(guó)家通過定目標(biāo)、加強(qiáng)監(jiān)督等方式促進(jìn)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)發(fā)展。但是，隨著國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越來越強(qiáng)，發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益越來越大，國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)有績(jī)效考核方法，尤其是作為國(guó)企“大腦”的總部考核，已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展步伐，甚至已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，文章討論了當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下國(guó)有企業(yè)總部部門績(jī)效考核對(duì)發(fā)展的重要性，指出了國(guó)有企業(yè)當(dāng)前考核中存在的問題，并在文章最后就部門和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)提出了相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；總部部門

近年來，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展迅速，很多大型的國(guó)有企業(yè)已經(jīng)成功晉級(jí)為世界500強(qiáng)，也擁有很高的國(guó)際地位。我國(guó)是以公有制經(jīng)濟(jì)為主體、多種所有制共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)制度，國(guó)有企業(yè)掌控著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命脈，但是為了激活我國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)有企業(yè)也在積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革。在大力倡導(dǎo)“一帶一路”的時(shí)代背景下，國(guó)家迫切要求國(guó)內(nèi)的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)模式的順利轉(zhuǎn)型，快速培養(yǎng)出核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高自身的創(chuàng)新能力。國(guó)有企業(yè)由于擁有豐富的資源，包括資金優(yōu)勢(shì)和人脈優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中更容易取勝，因此國(guó)有企業(yè)不僅在國(guó)內(nèi)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要支撐，在國(guó)家“走出去”的過程中也發(fā)揮著中流砥柱的作用。國(guó)有企業(yè)在“一帶一路”建設(shè)中，可以利用自身的資金優(yōu)勢(shì)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)抗衡國(guó)外的大型科技公司，為我國(guó)中小企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供空間，國(guó)有企業(yè)大量的出口商品已經(jīng)成為國(guó)家出口創(chuàng)匯的主要力量。正是由于這些優(yōu)勢(shì)與作用，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展越來越重視，扶持力度也越來越大。但是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的資金優(yōu)勢(shì)在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的同時(shí)，也嚴(yán)重的降低了員工的工作積極性。國(guó)有企業(yè)的很多分公司由于沒有總部同等的資金優(yōu)勢(shì)，以及多年的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，員工效率低下的問題和總部相比，并不是很大，國(guó)有企業(yè)總部的問題更加嚴(yán)重，主要是由于自身的政策優(yōu)勢(shì)和龐大的規(guī)模。而當(dāng)今時(shí)代提高效率，降低成本已經(jīng)成為主流，國(guó)有企業(yè)的人力資源管理落后，尤其是績(jī)效考核方面還有較大的差距。國(guó)有企業(yè)總部各部門和員工的效率低下，考核不精準(zhǔn)有其歷史的原因，建國(guó)之初的社會(huì)主義改造之后，國(guó)有企業(yè)就是“大鍋飯”的形式分配利潤(rùn)，平均主義在保證和體現(xiàn)社會(huì)主義制度的同時(shí)，卻也極大地限制了員工的積極性，出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣”的問題。找到國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核存在的主要問題，通過實(shí)施相關(guān)的對(duì)策，完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的機(jī)制，提高國(guó)有企業(yè)總部部門和員工的積極性，是當(dāng)前推動(dòng)國(guó)有企業(yè)發(fā)揮其應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)。

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的意義

基于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展擁有較多的資金優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，正是長(zhǎng)期的“不缺錢”使得國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部效率低下，人浮于事。在保證技術(shù)和資金等優(yōu)勢(shì)的前提下，完善國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核制度，提高內(nèi)部各部門和員工的工作積極性將是國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要一步。在國(guó)有企業(yè)總部，績(jī)效考核的重要性主要有以下幾點(diǎn)。

1. 通過考核，可以獲得員工和部門的信息。國(guó)有企業(yè)總部部門和員工績(jī)效考核有利于高層及時(shí)掌握企業(yè)內(nèi)部的重要信息，針對(duì)部門和員工的真實(shí)工作情況，對(duì)企業(yè)的薪酬或者福利政策作出必要的調(diào)整。同時(shí)也能發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門的職責(zé)履行情況以及員工的工作能力、特長(zhǎng)等，有助于企業(yè)做出更加符合實(shí)際的職業(yè)培訓(xùn)，提高了培訓(xùn)的針對(duì)性和效率，更大程度的發(fā)揮出了員工的潛力。

2. 通過績(jī)效考核，有助于員工的職業(yè)規(guī)劃。在國(guó)有企業(yè)總部，績(jī)效考核反饋的信息在幫助企業(yè)做出正確決策的同時(shí)，高層的人力資源部門也會(huì)將員工和部門的考核結(jié)果，包括自身優(yōu)勢(shì)和有待改進(jìn)的方面，與相關(guān)的部門與人員進(jìn)行溝通，對(duì)于企業(yè)來說，正式的考核溝通和非正式的考核溝通雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但最終的目的都是為了提高部門的工作效率，為各個(gè)崗位配備更合適的員工，但從另一方面，這種溝通也幫助員工本人了解了自身的工作優(yōu)勢(shì)和不足，明確了奮斗的方向，同時(shí)也減小了部門人員調(diào)整的阻力。在很多大型的企業(yè)考核中，企業(yè)會(huì)通過考核為每個(gè)部門和員工制定相關(guān)的規(guī)劃，幫助員工計(jì)劃好將來的努力方向。

3. 國(guó)有企業(yè)總部的績(jī)效考核促進(jìn)了內(nèi)部溝通，加強(qiáng)了員工與部門的凝聚力。在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，績(jī)效考核可以促進(jìn)部門做出盡可能大的產(chǎn)出，也提高了員工的積極性，營(yíng)造了一種憑借工作業(yè)績(jī)晉升的良好的氛圍。不論員工還是各個(gè)部門，都希望明確自己在本階段考核中存在問題和不足，都希望尋找到未來一段時(shí)間的改進(jìn)方式。而這些發(fā)現(xiàn)的問題只有通過人力資源考核部門與員工的積極溝通中獲得，人力資源部門的溝通幫助企業(yè)的每個(gè)部門和員工了解到自身以及其他人員的不足，在很多的溝通中，人力資源部門不僅會(huì)通知員工的問題，還會(huì)指點(diǎn)員工的努力方式，甚至人資部門會(huì)協(xié)調(diào)企業(yè)的其他部門，通過采取一定的措施，幫助員工和部門完成下一階段考核的目標(biāo)，這種協(xié)調(diào)促進(jìn)了企業(yè)的內(nèi)部溝通，加強(qiáng)了凝聚力。

二、國(guó)有企業(yè)總部部門和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)

由于長(zhǎng)期的政府扶持等因素，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部部門和員工效率低下并不是一種新的問題，而是多年的積累形成的，在很多國(guó)有企業(yè)總部，已經(jīng)形成了效率低下、工作積極性不高的風(fēng)氣和氛圍，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核問題并非一件容易的事情，會(huì)存在一定的阻礙和難點(diǎn)，具體有以下幾點(diǎn)。

1. 績(jī)效考核機(jī)制不健全。大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)，尤其是在總部部門中，受“平均主義”的影響，不太注重績(jī)效考核，即便是制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也都是統(tǒng)一規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不區(qū)分部門和員工的個(gè)體差異，每一種標(biāo)準(zhǔn)只是一個(gè)指標(biāo)而已。比如對(duì)于生產(chǎn)量的考核，國(guó)有企業(yè)總部一般只會(huì)規(guī)定一個(gè)指標(biāo)，每月產(chǎn)量為x，當(dāng)月的考核中，只要達(dá)到企業(yè)規(guī)定的產(chǎn)量，那么各個(gè)生產(chǎn)部門和員工就算是完成了任務(wù)，所有人得到相同的獎(jiǎng)勵(lì)與福利，對(duì)于那么達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)之后又繼續(xù)多生產(chǎn)的數(shù)量，沒有具體的獎(jiǎng)勵(lì)措施。而且國(guó)有企業(yè)的考核缺乏相關(guān)的反饋，考核的結(jié)果只是走形式，并沒有將具體考核結(jié)果及時(shí)通知部門與員工。endprint

2. 考核指標(biāo)不明確，比較籠統(tǒng)。國(guó)有企業(yè)的豐富資源，包括資金和技術(shù)等，減弱了企業(yè)管理者們對(duì)于企業(yè)當(dāng)下和未來發(fā)展的危機(jī)感，這種弱化了的危機(jī)感阻礙著管理者們分析企業(yè)崗位的主動(dòng)性。在國(guó)有企業(yè)中，很少有高層管理人員出于企業(yè)發(fā)展的目的、具有針對(duì)性的分析企業(yè)各個(gè)崗位的性質(zhì)和職能，然后根據(jù)相關(guān)的結(jié)論制定每個(gè)崗位的工作指標(biāo)。大多數(shù)的崗位分析都是人力資源部門的形式工作，并非是為了企業(yè)合理配備人員和制定、優(yōu)化考核指標(biāo)。同時(shí)，很多的指標(biāo)是在沒有進(jìn)行仔細(xì)調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)定的，存在較大的主觀性，與企業(yè)運(yùn)營(yíng)或者生產(chǎn)的實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)，主觀性較強(qiáng)的指標(biāo)無法真實(shí)的考核企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，員工若是根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行努力，反而會(huì)產(chǎn)生相反的結(jié)果。

3. 指定的考核指標(biāo)不夠量化，不具有可行性。人力資源管理是包括人員招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)等模塊的綜合管理過程，這也是很多民營(yíng)企業(yè)和國(guó)際企業(yè)所采用的關(guān)于人力資源的新理念。但是在國(guó)有企業(yè)中，人力資源管理還停留在很久之前的人事管理階段，相關(guān)部門缺乏人力資源管理的最新知識(shí)，在績(jī)效考核方面無法有效形成量化指標(biāo)，績(jī)效考核還只是“平均主義”和“大鍋飯”。缺少對(duì)于崗位的準(zhǔn)確定位與分析，也不具備完善的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的相關(guān)知識(shí)，無法有效的認(rèn)識(shí)崗位與人員的關(guān)系，不能準(zhǔn)確的確定每個(gè)部門和每個(gè)崗位的工作量，很多工作崗位只有一個(gè)籠統(tǒng)的指標(biāo)，比如管理崗位只有“熱心接見每位顧客”的指標(biāo)，卻沒有指明“接見每位顧客”的具體行為如何進(jìn)行衡量，如何量化表示，這樣就會(huì)讓相關(guān)崗位的員工無所適從，不知自己的努力方向。

三、國(guó)有企業(yè)總部部門和員工績(jī)效考核的對(duì)策分析

針對(duì)上述的國(guó)有企業(yè)總部各部門和人員的績(jī)效考核難點(diǎn)，具體的實(shí)施策略有以下幾點(diǎn)。

1. 健全績(jī)效考核的相關(guān)機(jī)制。由于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的“平均主義”的氛圍，在健全績(jī)效考核機(jī)制方面，不僅需要考慮人力資源管理的人才配置，更需要注重企業(yè)的軟實(shí)力，通過培訓(xùn)或宣傳等方式，逐步的消除企業(yè)內(nèi)部“大鍋飯”的風(fēng)氣，營(yíng)造積極向上、踏實(shí)工作的新氛圍，并保持這種風(fēng)氣很長(zhǎng)時(shí)間。具體需要考慮的內(nèi)容主要包括國(guó)有企業(yè)總部的內(nèi)部環(huán)境、組織文化和績(jī)效考核制度等“軟件”建設(shè)，還包括人力資源管理的相關(guān)人才引進(jìn)、績(jī)效考核的宣傳和具體實(shí)施等。

2. 明確考核的具體指標(biāo)。首先應(yīng)該進(jìn)行具體工作分析崗位評(píng)價(jià)，明確每個(gè)崗位的職責(zé)和具體工作內(nèi)容以及業(yè)績(jī)要求等。其次需要了解國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體本年度的總目標(biāo)，由企業(yè)的總體目標(biāo)制定出企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門的年度目標(biāo)和規(guī)劃，根據(jù)每個(gè)部門的目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，明確企業(yè)每個(gè)崗位應(yīng)該完成的任務(wù)。最后，分析應(yīng)該完成的任務(wù)，提取出能夠反映任務(wù)的關(guān)鍵性指標(biāo)，指標(biāo)的達(dá)到應(yīng)該就相當(dāng)于任務(wù)的完成，具體來說，生產(chǎn)型的崗位，一般是制定結(jié)果性的指標(biāo)，比如月產(chǎn)量等，而管理性的崗位需要制定行為性的指標(biāo)。

3. 量化制定出來的具體指標(biāo)。只有一個(gè)具體的指標(biāo)還不能完成績(jī)效考核，還需要準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。在量化指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)各個(gè)部門的目標(biāo)制定出每個(gè)崗位的工作量，然后參考同行業(yè)中相應(yīng)崗位的量化指標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部關(guān)于該崗位工作量的調(diào)查結(jié)果制定出自身的量化指標(biāo)。如果該崗位是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部新增的崗位或者是新興產(chǎn)業(yè)的崗位，沒有同行的對(duì)應(yīng)崗位可以作為參考，企業(yè)需要咨詢相關(guān)的專家，并在企業(yè)進(jìn)行深度的訪談或者問卷調(diào)研，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行有效的量化，當(dāng)然，還可以在實(shí)際運(yùn)行中根據(jù)員工的反饋進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。

四、結(jié)語

績(jī)效考核是國(guó)有企業(yè)提高利潤(rùn)、降低成本的重要部分，與企業(yè)下屬的分公司不同，國(guó)有企業(yè)總部的“大鍋飯”風(fēng)氣更加嚴(yán)重，各個(gè)部門和多數(shù)員工的工作效率低下，浪費(fèi)了很多的經(jīng)營(yíng)成本，本文針對(duì)國(guó)有企業(yè)總部績(jī)效考核難點(diǎn)，提出相關(guān)的對(duì)策，希望有助于國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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（作者單位：中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司）endprint