胡兆軍

《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架-戰(zhàn)略和業(yè)績的整合》（COSO-ERM 2017）的正式發(fā)布再次吸引了全球管理界的矚目。新版ERM框架重新定義了風(fēng)險(xiǎn)、ERM和風(fēng)險(xiǎn)容量，確定了成功實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的5大要素——治理與文化、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定、績效、審閱和修訂、信息溝通和報(bào)告，定位了風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略的協(xié)同作用。一直以來，西方主要央行和我國央行沿著COSO-ERM框架的演進(jìn)路徑，不斷更新和完善自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。但當(dāng)前我國基層央行風(fēng)險(xiǎn)管理與COSO-ERM框架精神相比還有一定差距，有待重新構(gòu)思完善。

一、我國央行應(yīng)用COSO-ERM框架情況

2006年，人民銀行印發(fā)了《中國人民銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制指引》（銀發(fā)[2006]111號），主要是參照COSO框架（1992）將人民銀行內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、內(nèi)部控制活動(dòng)、內(nèi)部控制的信息及其溝通、對內(nèi)部控制的監(jiān)控等5個(gè)要素，細(xì)化了內(nèi)部控制5要素的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，確立了人民銀行內(nèi)部控制目標(biāo)和原則。2013年，印發(fā)《中國人民銀行內(nèi)審部門風(fēng)險(xiǎn)評估工作試行辦法》（銀內(nèi)審發(fā)[2013]18號），將人民銀行風(fēng)險(xiǎn)劃分為市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)6大類，采用剩余風(fēng)險(xiǎn)評估模型，通過定性、定量方法，確定評估對象的風(fēng)險(xiǎn)級別。2014年，印發(fā)了《中國人民銀行內(nèi)部控制審計(jì)試行辦法》（銀內(nèi)審發(fā)[2014]33號），明確以審計(jì)的方式審查和評價(jià)內(nèi)部控制的充分性、合理性、遵循性、有效性，規(guī)范了內(nèi)部控制審計(jì)的內(nèi)容、程序和報(bào)告。2016年，人民銀行總行開發(fā)了“內(nèi)審部門風(fēng)險(xiǎn)評估管理系統(tǒng)”，組織分支行梳理了“風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)清單”，形成了組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線兩個(gè)維度的人民銀行風(fēng)險(xiǎn)概圖。由此，人民銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)、工具、平臺基本建立起來。進(jìn)入2017年，人民銀行轉(zhuǎn)發(fā)了財(cái)政部印發(fā)的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報(bào)告管理制度（試行）》，要求各省級分支機(jī)構(gòu)、總行企事業(yè)單位正式編報(bào)內(nèi)部控制報(bào)告，這是第一個(gè)正式的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的報(bào)告。

人民銀行風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)設(shè)部門可以劃分為兩類——內(nèi)部監(jiān)督部門（紀(jì)委監(jiān)察、巡視、內(nèi)審）和其他業(yè)務(wù)部門（對外履職部門、宣傳組織部門）。每一級機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)行黨委（組）領(lǐng)導(dǎo)下的分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，上級機(jī)構(gòu)（部門）垂直領(lǐng)導(dǎo)下級機(jī)構(gòu)（部門），基本屬于“條線型”“職能型”風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)。此種模式傾向于垂直管理，橫向溝通不足，與全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，特別是COSO-ERM（2017）精神相比，存在著缺乏集中統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通不暢、風(fēng)險(xiǎn)管理文化成熟度不夠等問題。

二、基層央行風(fēng)險(xiǎn)管理一體化框架設(shè)計(jì)

為改進(jìn)基層央行現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理中的不足，提高基層央行風(fēng)險(xiǎn)管理水平和成效，本文提出風(fēng)險(xiǎn)管理一體化模式，通過完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理由單一的垂直型管理轉(zhuǎn)向橫向、縱向兩個(gè)維度的矩陣式管理，實(shí)現(xiàn)COSO-ERM框架精神與基層央行風(fēng)險(xiǎn)管理的更深嵌入和有機(jī)融合。

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理一體化框架的要素構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)理

風(fēng)險(xiǎn)管理一體化框架是在汲取COSO-ERM（2004，2017）兩個(gè)框架精神的基礎(chǔ)上，結(jié)合央行組織管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)，為便于付諸實(shí)踐而做出的結(jié)構(gòu)安排與設(shè)計(jì)。它包含6個(gè)要素——治理目標(biāo)、組織架構(gòu)、風(fēng)控文化、橫向溝通、縱向監(jiān)控、自我評估。其與COSO-ERM（2004，2017）之間的聯(lián)系和區(qū)別如下：“治理目標(biāo)”基本對應(yīng)COSO-ERM（2004）中的“目標(biāo)設(shè)定”和COSO-ERM（2017）中的“戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定”。將COSO-ERM（2004）中的“內(nèi)部環(huán)境”細(xì)分為“組織架構(gòu)”和“風(fēng)控文化”，這兩部分內(nèi)容包含在COSO-ERM（2017）的“治理與文化”要素，但考慮本文著重研究風(fēng)險(xiǎn)管理一體化的建設(shè)框架，所以“組織架構(gòu)”特指亟待完善或搭建的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，而不包括其他運(yùn)營架構(gòu)?！帮L(fēng)控文化”是COSO-ERM（2017）所指“文化”中的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)理念的部分。COSO-ERM（2004）中的“事項(xiàng)識別”“風(fēng)險(xiǎn)評估”“風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)”“控制活動(dòng)”“信息與溝通”“監(jiān)控”等6要素內(nèi)含于“橫向溝通”“縱向監(jiān)控”“自我評估”中，對應(yīng)于COSO-ERM（2017）中的“績效”和“信息溝通和報(bào)告”。COSO-ERM（2017）中的“審閱和修訂”是一個(gè)持續(xù)、全面、動(dòng)態(tài)的改進(jìn)過程，其責(zé)任主體屬于多個(gè)，已經(jīng)蘊(yùn)含于單位黨委（組）、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、職能部門等風(fēng)險(xiǎn)管理主體的日常工作中，故未在一體化管理框架中單獨(dú)列示。一體化風(fēng)險(xiǎn)管理框架6個(gè)要素的設(shè)計(jì)，是基于風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體、運(yùn)行方向（橫向、縱向、內(nèi)部）和運(yùn)作機(jī)理，便于在實(shí)踐中明晰風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和具有可操作性。

治理目標(biāo)：吸收COSO-ERM（2017）的精神，包括戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，按性質(zhì)可分為合規(guī)性目標(biāo)和績效性目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理圍繞組織目標(biāo)展開，保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織架構(gòu)：明確單位、部門等風(fēng)險(xiǎn)管理主體的角色和定位，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理，保障風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的實(shí)施、措施的執(zhí)行和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)控文化：涵蓋“精神—制度—行為—物質(zhì)”四個(gè)層面，目標(biāo)是建設(shè)符合實(shí)際、具有履職特色的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)意識、理念深入人心，融入崗位職責(zé)和流程，內(nèi)化為員工的自覺行動(dòng)。橫向溝通：促進(jìn)同級監(jiān)督部門與業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理信息和資源共享、策略共商、機(jī)制共建，形成橫向上的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮雙方合力?？v向監(jiān)控：上級單位（部門）落實(shí)對下級單位（部門）指導(dǎo)監(jiān)督和績效考核職責(zé)，實(shí)現(xiàn)單位縱向和業(yè)務(wù)條線內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理的上下貫通。自我評估：包括單位內(nèi)部自我評估和部門內(nèi)部自我評估。通過自我評估找準(zhǔn)內(nèi)控缺陷，修訂內(nèi)控制度，實(shí)現(xiàn)流程再造，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，提升工作績效。

在風(fēng)險(xiǎn)管理一體化框架中，6要素相互促進(jìn)、相互滲透、有機(jī)融合，形成立體化管理模式，共同提升治理水平。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理一體化的優(yōu)勢

1. 確立了風(fēng)險(xiǎn)管理的核心?，F(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理由于沒有明晰的組織架構(gòu)，無法突破部門之間的壁壘和業(yè)務(wù)條線的分割，不能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。一體化使得風(fēng)險(xiǎn)管理有了組織領(lǐng)導(dǎo)核心，提升了風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)威，便于統(tǒng)籌推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理，便于疏通風(fēng)險(xiǎn)管理路徑。

2. 能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息輻射式和映射式傳導(dǎo)。以風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)為核心向外擴(kuò)散形成輻射圈，由決策層依次傳導(dǎo)至具體崗位層，由宏觀層面的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理文化傳導(dǎo)至微觀層面的控制活動(dòng)、控制措施，由上級行直接映射到下級行，反向收斂實(shí)現(xiàn)風(fēng)控措施的反饋和風(fēng)險(xiǎn)事件的報(bào)告。

三、基層央行風(fēng)險(xiǎn)管理一體化建設(shè)路徑

（一）確立風(fēng)險(xiǎn)管理一體化建設(shè)目標(biāo)

按照責(zé)任主體和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的不同，可以將目標(biāo)劃分為總體目標(biāo)、基準(zhǔn)目標(biāo)和具體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)可設(shè)定為建立符合央行履職要求、具有央行特色的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制融入內(nèi)部管理和對外履職的各個(gè)層面，內(nèi)化為全體員工的自覺行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理橫向協(xié)同聯(lián)動(dòng)、縱向上下貫通，確保風(fēng)險(xiǎn)處于可接受水平?；鶞?zhǔn)目標(biāo)可設(shè)定為，確保重大金融政策貫徹落實(shí)、確保轄區(qū)金融安全穩(wěn)定、確保不發(fā)生違法違規(guī)案件、確保重大風(fēng)險(xiǎn)事件及時(shí)妥善處置、確保黨員干部廉潔自律。分支機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門可以結(jié)合自身履職范圍，確立本部門具體建設(shè)目標(biāo)。

（二）健全風(fēng)險(xiǎn)管理一體化組織架構(gòu)

在現(xiàn)行體系的基礎(chǔ)上，充實(shí)黨委（組）對風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及其辦公室，委員會(huì)在黨委（組）領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。各職能部門設(shè)立風(fēng)控主管，作為本部門風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭人。明確界定黨委（組）、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、職能部門、內(nèi)控主管等風(fēng)險(xiǎn)管理主體的角色及職責(zé)。

（三）構(gòu)建“三道防線”責(zé)任制

相對下級部門（人員）對業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有直接責(zé)任，是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線;相對上級業(yè)務(wù)主管部門對下級對口部門負(fù)有管理指導(dǎo)職責(zé)，是風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線;相對上級專職監(jiān)督部門（含聯(lián)合檢查組）對下級風(fēng)險(xiǎn)防控負(fù)有再監(jiān)督職責(zé)，是風(fēng)險(xiǎn)管理的第三道防線?！叭婪谰€”都要定期向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告工作。

1. 第一道防線職責(zé)。作為業(yè)務(wù)的直接參與者和風(fēng)險(xiǎn)的直接控制者，負(fù)責(zé)落實(shí)上級主管部門的業(yè)務(wù)政策、內(nèi)控制度，設(shè)計(jì)本單位（部門）內(nèi)部控制程序、措施，定期檢查業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性，支撐本單位（部門）實(shí)現(xiàn)既定的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。為設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制缺陷或缺失、操作層出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯(cuò)以及由此引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)直接控制責(zé)任。

2. 第二道防線職責(zé)。制定本轄區(qū)業(yè)務(wù)條線內(nèi)管理政策、內(nèi)控制度;定期識別、評估、檢查業(yè)務(wù)條線內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);控制單一機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、單一環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散;對全轄普遍性、規(guī)律性風(fēng)險(xiǎn)制定防范化解措施;向整個(gè)業(yè)務(wù)條線提示新興業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)章制度的新變化;為內(nèi)控制度缺陷或缺失、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散、重要管理漏洞承擔(dān)主管責(zé)任。

3. 第三道防線職責(zé)。對轄區(qū)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、崗位廉政風(fēng)險(xiǎn)防范的有效性進(jìn)行獨(dú)立確認(rèn)。確認(rèn)范圍包括：業(yè)務(wù)的合規(guī)性、履職的效率效果、資金資產(chǎn)的安全、內(nèi)部控制框架的充分性和有效性、黨風(fēng)廉政機(jī)制建設(shè)和成效等。為轄區(qū)發(fā)生重大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、案件風(fēng)險(xiǎn)、重大外部檢查風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)再監(jiān)督責(zé)任。

（四）完善一體化風(fēng)險(xiǎn)管理PDCA運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制

1. 一體化風(fēng)險(xiǎn)管理PDCA運(yùn)轉(zhuǎn)模型。借鑒戴明環(huán)管理理論（PDCA），將風(fēng)險(xiǎn)管理劃分為風(fēng)險(xiǎn)管理決策、風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核與評價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制調(diào)整與優(yōu)化4個(gè)環(huán)節(jié)，由此構(gòu)建出一體化風(fēng)險(xiǎn)管理PDCA運(yùn)轉(zhuǎn)模型。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理決策環(huán)節(jié)由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和黨委（組）承擔(dān);風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行環(huán)節(jié)由“三道防線”承擔(dān);風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核與評價(jià)環(huán)節(jié)由黨委（組）承擔(dān);風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制調(diào)整與優(yōu)化環(huán)節(jié)，由黨委（組）和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，各風(fēng)險(xiǎn)管理主體具體承擔(dān)。

2. 完善風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)制。建立風(fēng)險(xiǎn)管理主體定期匯報(bào)制度和重大、重要風(fēng)險(xiǎn)逐級上報(bào)制度。將重大風(fēng)險(xiǎn)管理決策權(quán)賦予黨委（組），重要風(fēng)險(xiǎn)管理決策權(quán)賦予風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。黨委（組）的重大決策權(quán)包括：界定風(fēng)險(xiǎn)管理主體的角色和職責(zé);研究審批轄區(qū)重大、綜合性風(fēng)險(xiǎn)管理政策;考核風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)績效;問責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理主體。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的重要決策權(quán)包括：組織落實(shí)黨委（組）部署的重大、綜合性風(fēng)險(xiǎn)管理政策;組織培育審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理文化;統(tǒng)籌協(xié)調(diào)監(jiān)督計(jì)劃的制定執(zhí)行、監(jiān)督資源的分配、監(jiān)督信息的共享;組織撰寫風(fēng)險(xiǎn)管理分析報(bào)告;根據(jù)環(huán)境變化和風(fēng)險(xiǎn)管理一體化運(yùn)行狀態(tài)，牽頭調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理一體化機(jī)制。

3. 改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行機(jī)制。將“條線型”結(jié)構(gòu)改進(jìn)為“矩陣型”結(jié)構(gòu)，從兩個(gè)維度確保風(fēng)險(xiǎn)管理政策無縫銜接。重點(diǎn)是推進(jìn)橫向風(fēng)險(xiǎn)管理共商共建，提升縱向監(jiān)督效力，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理自評估常態(tài)化等。

4. 填補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核評價(jià)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)管理考核評價(jià)環(huán)節(jié)是現(xiàn)行央行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的空白。應(yīng)著手建立風(fēng)險(xiǎn)管理考核評價(jià)體系，健全風(fēng)險(xiǎn)管理失職瀆職線索移交程序和問責(zé)辦法。由黨委（組）履行考核評價(jià)職能，重點(diǎn)考核風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)文化培育等職責(zé)落實(shí)情況，考核其制定綜合性監(jiān)督計(jì)劃的科學(xué)性、監(jiān)督資源分配的合理性、重要重大風(fēng)險(xiǎn)處置的妥當(dāng)性等績效情況，對各風(fēng)險(xiǎn)管理主體失職瀆職行為及時(shí)問責(zé)。

5. 持續(xù)調(diào)整優(yōu)化一體化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)應(yīng)及時(shí)跟蹤重大環(huán)境變化，包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融的運(yùn)行態(tài)勢、黨和國家的重大方針政策、央行履行職責(zé)面臨的社會(huì)環(huán)境、地緣政治文化影響等;應(yīng)及時(shí)跟蹤內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化，包括央行職能的調(diào)整、重要人事變動(dòng)、關(guān)鍵崗位調(diào)整、新技術(shù)新系統(tǒng)的應(yīng)用、管理模式的改變等。應(yīng)及時(shí)評估上述變化對風(fēng)險(xiǎn)分布的影響，找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的薄弱部位和環(huán)節(jié)，做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。

（五）落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理措施

1. 橫向上推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同聯(lián)動(dòng)。一是促進(jìn)政策共商。建立監(jiān)督部門與業(yè)務(wù)主管部門間交流磋商機(jī)制，遇有風(fēng)險(xiǎn)信息雙方及時(shí)溝通，共同商討預(yù)警、控制和化解風(fēng)險(xiǎn)的措施，雙管齊下治理風(fēng)險(xiǎn)。二是促進(jìn)機(jī)制共建。雙方搭建學(xué)習(xí)平臺、交流平臺、合作平臺，共享培訓(xùn)機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理知識、經(jīng)驗(yàn)做法等，監(jiān)督部門積極發(fā)揮咨詢服務(wù)職能，業(yè)務(wù)主管部門及時(shí)反饋業(yè)務(wù)更新情況，合作開展風(fēng)險(xiǎn)管理。三是促進(jìn)信息共享。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及時(shí)收集各方面風(fēng)險(xiǎn)管理信息，確保信息在上下之間、平行之間自由流通。四是促進(jìn)資源整合。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)充分發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，整合監(jiān)督人力資源、檢查資源，構(gòu)建“大監(jiān)督”格局。

2. 縱向上促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理上下貫通。重點(diǎn)在現(xiàn)行基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)管理效力。應(yīng)解決“第二道防線”履職不到位的問題，深化“第三道防線”監(jiān)督，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)全覆蓋原則，聚焦“盯住人、管好錢、用好權(quán)”，拓展監(jiān)督深度，創(chuàng)新監(jiān)督方式，下沉監(jiān)督重心。

3. 推進(jìn)單位（部門）風(fēng)險(xiǎn)管理自評估。央行內(nèi)審部門已經(jīng)建立了成熟的風(fēng)險(xiǎn)評估信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)評估的數(shù)字化。下一步，應(yīng)全面普及風(fēng)險(xiǎn)評估技術(shù)，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評估信息系統(tǒng)普遍應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)自評估的常態(tài)化。

4. 推進(jìn)監(jiān)督成果運(yùn)用機(jī)制化、常態(tài)化、長效化。在機(jī)制化方面，著力完善“‘一把手主導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)主推、具體部門實(shí)施”的成果運(yùn)用責(zé)任體系，健全審計(jì)整改聯(lián)動(dòng)機(jī)制和后續(xù)跟蹤機(jī)制，構(gòu)建成果運(yùn)用齊抓共管、部門聯(lián)動(dòng)的大格局。在常態(tài)化方面，著力解決成果運(yùn)用零散、隨意問題，將綜合分析、交流磋商、風(fēng)險(xiǎn)揭示、梳理“紅線清單”、問題通報(bào)等行之有效的方法，以制度形式固定下來。在長效化方面，將監(jiān)督成果運(yùn)用作為工作考核的重要內(nèi)容，將問題整改情況納入業(yè)務(wù)條線檢查范疇，推動(dòng)監(jiān)督成果運(yùn)用務(wù)實(shí)、長效。

（責(zé)任編輯? ? 劉西順;校對? ?XS）