田永紅

摘要：事業(yè)單位幾經改革，衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展已觸及到財務管理的方方面面，管理會計的優(yōu)勢已經潤物細無聲地讓財務人刮目相看，但還是有些單位對推行衛(wèi)生事業(yè)單位管理會計還存在認知偏差，并且遇到這樣那樣的問題難以突破，帶來不小的挑戰(zhàn)?？偨Y起來包括：組織架構形成部門孤島，影響整個單位的管理水平；專業(yè)認知的局限性，影響向管理會計的轉型；信息化程度底，制約數據的相關性分析挖掘能力；信息分析滯后，不能有效甄別并及時控制風險；專業(yè)核算能力尚待提高，手段落后，不能充分適應發(fā)展的需要；協調溝通能力待加強；業(yè)務管理能力缺失，缺乏創(chuàng)新能力；組織文化不清晰。面對這些問題，衛(wèi)生事業(yè)單位解決起來也要方方面面都要下功夫：加強各部門、各層級的交流溝通；樹立“大財務” 的管理理念，轉變傳統觀念；整體分析，找到薄弱環(huán)節(jié)，設置切入點，這是操作中的重點如：集約經營，建立會計共享中心，建立精細化集成財務大數據平臺，建立作業(yè)流程圖，業(yè)務協同財務，決策支持財務，財業(yè)融合；運用多重經濟工具，解決實際問題；推動管理會計轉型中，建立跟外部溝通的方式和渠道；引導業(yè)務創(chuàng)新，明確新的會計職能；改善傳統的組織文化制度和氛圍。

關鍵詞：事業(yè)單位；管理會計；財業(yè)融合；精細化

一、管理會計面臨的機遇與挑戰(zhàn)并存

隨著衛(wèi)生事業(yè)的改革和發(fā)展，讓我們的財務工作者看到的也是更加多的機遇和發(fā)展，但伴隨而來的挑戰(zhàn)也更高：首先，需要財務團隊敏銳地看到事業(yè)單位改革的趨勢，體會到提高財務融合的主動性和緊迫性，要在當下技術發(fā)展日新月異的大背景下，清醒的看到會計職業(yè)發(fā)展的未來是財務會計越來越自動化-信息化-智能化，走進業(yè)務，推動價值目標實現，才會在未來有崗位和職業(yè)發(fā)展空間。其次，需要衛(wèi)生財務部門提高站位放大格局，以“大財務”觀念為引領打造衛(wèi)生精細化財務管理新常態(tài)。第三，需要財務工作者實現職能的轉變，由傳統的核算型會計向管理會計轉型。

二、實施管理會計要認識到現今存在的問題

（一）組織架構形成部門孤島，影響整個單位的管理水平

大體上衛(wèi)生單位的組織構架可以概括為三個層級：決策層、職能層和執(zhí)行層。決策層級又分別管理下一層級的多個職能部門，如人力資源部、財務部、信息中心、還有若干專業(yè)業(yè)務部門等。可能出現各個職能部門各成體系，各管一段的現象，忽略橫向管理，由于缺乏溝通，信息不能量化，習慣于審批而不是管理和彼此服務；有些職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應遲鈍，造成工作效率低下；職能部門之間權利不對等，有權利膨脹，會出現科學度不高的決策。如此形成若干的部門孤島，缺乏整體的目標導向，工作效率低、協同性差，影響整個單位的績效水平。

（二）專業(yè)認知的局限性，影響向管理會計的轉型

首先，受傳統財務制度的影響，衛(wèi)生單位財務部門對財務范疇的理解還局限于記賬算賬出報表，財務人員也循規(guī)蹈矩，自身定位狹隘，沒有管理思維和意識，不能積極地滲透到總體的管理中去。在實際操作中缺乏事前的預算和事中的控制，職能根據既往的數據，紙上談兵般的分析，而這種分析的參考作用較低，對決策支持作用也是極其有限的。

其次，因為固有觀念的意識中追求財務人員的相對穩(wěn)定性，即淺顯的認為崗位穩(wěn)定+人員穩(wěn)定，經常有的崗位一個人或幾個人干上好幾年，大多數財務人員從業(yè)期間一直都是在財務部門，直到退休。盡管終究煉成“資深”，但他們接觸的業(yè)務始終是熟悉的，操作是機械的，這些崗位限制了個人的探索和認知，難于有接觸科學的和新鮮理念的機會，難于成為真正意義的管理會計人員，而針對會計業(yè)務也難有創(chuàng)新和更高質量的成果。

（三）專業(yè)理解程度失衡，削弱了控制能力和決策能力

1. 信息化程度底，信息化推進緩慢，制約數據的相關性分析挖掘能力。在當前的衛(wèi)生系統，這幾年來財務信息化系統建設沒有大的改進，僅限于記賬是重點工作，還有簡單的報表系統，甚至不能在一套報表中提取往年的數據用于分析，還要會計手工制表，人工分析比對，不能達到規(guī)范化、集約化、標準化的程度。這些過程可能會出現人為失誤，并且工作量繁重，影響會計人員對相關數據究其根源，找出問題背后的針對性原因，所以如此的分析只能限于數據層面的完成工作，不能給管理層和業(yè)務部門提供有精準的決策支持。

2. 信息分析滯后，不能有效甄別，不能及時控制風險。在前面已提到的情況下，由于獲取的數據是事后的，所以風險的管控就沒有建立在及時識別風險的基礎上?？梢哉鐒e到的風險也是既往的風險，不能及時準確地預判未知風險，限制了發(fā)展的前瞻能力。

（四）專業(yè)核算能力尚待提高，手段落后，不能充分適應發(fā)展的需要

如今，很多衛(wèi)生單位的財務工作狀況仍然是一定意義上的傳統工作方式方法。傳統的工作占據了2/3或更大的比重，從收費、日常報銷到財務核算到財務報表，都是很大的工作量，中間還要和其他部門的各種核對，也是較為頭疼的工程。都是手（手工）和腦（人腦），腦和表（報表），手和表的糾結過程。

（五）缺乏創(chuàng)新能力，業(yè)務管理能力缺失

在衛(wèi)生事業(yè)單位的財務人員是主流專業(yè)以外的專業(yè)人員，所以發(fā)聲無力，一直都是默默地算賬記賬，“領導的參謀和助手”只是虛職。從管理到操作都是固化的、被各種條框限制畫地為牢，只求不出大錯，沒有想變革的思維創(chuàng)新的意識，自然也喪失創(chuàng)新的能力。

（六）組織文化的不清晰

具體表現為：

1. 忽略團隊建設，學習浮于表面。

2. 人事滲透，信息不透明。

3. 衛(wèi)生單位較多都是資深的事業(yè)單位，歷史形成的諸多習慣使工作運行起來是慣性使然，缺乏科學的聯動。

三、衛(wèi)生事業(yè)單位管理會計推行的策略

（一）加強各層級、各部門的交流溝通

部門孤島的形成有些也是現行體制造成的。在不打破既有的組織構架的情況下，需強化職能層的戰(zhàn)略導向，全局思維，動態(tài)思維。讓每一名職工都認識到自己是單位經濟活動的執(zhí)行人，鼓勵他們增收節(jié)支的習慣，獎勤罰懶，并且將高效運營的觀念植入每個職工的思想里。

（二）提高認知水平，轉變傳統觀念，樹立“大財務” 的管理理念

2014年財政部頒布了《關于全國推進管理會計體系建設的指導意見》，在政府的高度上提出了會計體系建設的總目標，給我們會計人提供了政策的依據，也對財務組織提出了新的要求。早在2016年陽光保險發(fā)布“陽光財務眾包平臺”，號稱“從此企業(yè)再無會計?！?2017年徳勒開發(fā)最新機器人，可以頂替十五個會計的工作，而且可以七天*24小時連續(xù)工作。如此種種都要求我們更新理念，提高認知，具有會計思維的管理者和具有管理思維的會計人，才是管理會計的終極理念。

可以通過建立輪崗制度，豐富從業(yè)者的崗位經歷，引導衛(wèi)生事業(yè)單位的會計團隊樹立“大財務” 的管理理念。建立財務內部輪崗：出納、成本、工資管理、資產、績效、預算、審核等崗位之間輪轉。部門之間輪崗：財務部門、總務部門、科研教育部門、資產部門、管理辦公室、審計部門等。 將目光擴散到相關的其他部門和其它崗位。

樹立由核算到管理，由事后到事前，由后端到前端，由信息到決策的管理觀，拒絕靜止和孤立的分析定式，爭取由組織的配角轉型為主角，由簡單的記錄計量確認報告，拓展戰(zhàn)略規(guī)劃、經營決策、過程控制、業(yè)績評價的新職能。將觸角（手段）延伸到經濟業(yè)務的最前端和最末端。

（三）完善專業(yè)理解程度，整體分析，找到薄弱環(huán)節(jié)和矛盾突出環(huán)節(jié)，設置切入點

1. 集約經營，建立會計共享中心，建立精細化集成“大財務”數據平臺。集約就是指聚合集中，聚集人力、物力、財力、管理等各種要素，進行統一配置，在這統一過程中，通過降低成本、提高效率和管理，增加核心力，獲得各種優(yōu)勢。而財務集約更是核心環(huán)節(jié)，使財務作業(yè)與其他作業(yè)橫向融合，縱向集約，重點集中。降低數據的顆粒度，消除業(yè)務和財務模塊之間的屏蔽，科學梳理數據產生的路徑。通過大層面的信息共享，實現多部門的協作，財務部門也可以隨時抓取到匯總的信息，加工成精準的財務報告。

2. 建立作業(yè)流程圖，從開始檢查和跟進，發(fā)現問題，分析原因，進而完善制度和操作規(guī)程，納入信息化管理，并隨時糾偏不斷改進，進而各種資源整合。財務信息化不僅僅是財務電算化，而應是建立一個整體的信息系統，從資金配置，到項目立項，到物資采購，到業(yè)務的推進，到任務目標的完成，資產處置等都必須及時錄入系統，隨時跟進、分析，這個系統聯通財務、物資、科研、業(yè)務、審計、管理、等各個職能部門，每個部門每個作業(yè)點或每個人員都是一個可控的節(jié)點，可以隨時從系統中獲得感興趣的信息，并作出本部門的管理決策。也可以隨時發(fā)現問題，預防隱患，找到源頭通過大數據分析，進行改進，為終端服務。

3. 財務協同業(yè)務，決策支持財務，財業(yè)融合是完善控制的關鍵。（1）會計人員應嵌入衛(wèi)生單位的各個相關領域范圍，以業(yè)務流程為基礎在多個層次或環(huán)節(jié)有機地融合，具體可以通過信息化技術和手段基于同一個目標作出規(guī)劃決策控制和評價等管理活動，以保證衛(wèi)生單位為保障人民健康作出最大貢獻這個目標的實現。（2）單位的領導層給財務團隊和財務人員一個寬松的環(huán)境和更大的話語權，不是僅把他們放在“賬房先生”的位置，而賦予他們新的“軍師、參謀”的角色。讓他們有影響力、有創(chuàng)新力、有執(zhí)行力。這樣，這個團隊會發(fā)揮他們專業(yè)能力，憑借先進的專業(yè)理念和科學的工具方法進行各個環(huán)節(jié)的管理控制，參與事業(yè)單位的管理層面的決策或提供有價值的支持。如此的財業(yè)融合不僅是推進管理會計的手段，也是管理會計推行成功的標志。

4. 強化對傳統核算信息的高效利用，精細化預測，為中長期發(fā)展規(guī)劃提供詳實的信息。精細化預測不同于傳統意義上的預測，是通過日常精細化的核算，利用信息化系統，在大量數據運用中分練出可用的信息，然后科學分析各種影響因素、趨勢變化，風險的系數等，才能得到精準有價值的結果。為衛(wèi)生單位更好地利用現有資源和長足發(fā)展進行規(guī)劃。

（四）運用多重經濟工具，解決實際問題，動態(tài)地適應發(fā)展的需要

1. 全預算管理，做到全面預算和全員預算。尤其支出預算的控制，宗旨是無預算不支出。超預算的話，調整預算后支出，這樣做的好處是有過程，有依據，并且要在數據平臺上操作。細分為資金控制和資產控制。資金控制最終可以生成憑證，資產控制最終達到驗收入庫環(huán)節(jié)完成，但都要經過預算管理崗位的審核把控。全預算有助于業(yè)務部門按計劃開展工作，也有助于衛(wèi)生事業(yè)單位運行機構結構的調整，有助于來年預算的編制，有助于分析機構運行現狀對各方面的影響。

2. 利用多種信息手段，規(guī)范操作行為，實現會計核算的標準化等，建立各個信息系統之間的關聯和整合。如條碼掃，這一基礎性工具解決了諸如資產管理、資金管理等多環(huán)節(jié)上傳統的弊端，可以減輕操作人員的工作量，保證準確性和連貫性。并可以在很多的環(huán)節(jié)推廣，形成基本的信息代入操作，財務方面也可以看到諸如供應商、被服務單位和人員的信息、內部某一點等成本管理信息等，否則都要等待業(yè)務部門被動提供。也可以通過建立資源規(guī)劃系統（ERP），實現四流一體，以運行大數據為基礎的價值管理。

3. 加強成本管理和績效管理，促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，從而最終保證事業(yè)單位戰(zhàn)略目標的實現。進行成本管理，通過計算成本數據提高資源配置效率；建立考核機制，運用績效方案，對績效進行合理分配，確定風險與利益、控制與決策、管理與監(jiān)督，進行合理預測，形成事前控制。積極構建以財務管理為核心，成本管理（加物流管理）為基礎，預算管理為主線，績效管理為導向的管理體系。

（五）引導業(yè)務創(chuàng)新，明確新的會計職能，加強業(yè)務管理能力

1. 創(chuàng)新不僅是意識，也是一種拓展的能力。有些創(chuàng)新在現階段只是愿景，但總歸會使我們接近目標。管理會計重心是應對“未來”，所以工作的程序也可嘗試多樣靈活，從被動到主動，以便對業(yè)務活動進行積極主動的有效的支持和滲透。

2. 新的會計職能主要是預測職能（預測發(fā)展前景）、控制職能（控制風險能力）和決策（支持或參與重大決策）的職能。信息爆炸的時代，財務人員要面對的數據量越來越大，類型也越來越復雜，建議吸納會計師事務所和咨詢公司等加入進來，借助專業(yè)的力量使財務數據和碎片化的信息的搜集加工整理的時間和范圍，在“互聯網+”的背景下延伸，并且能得到全面的報告。財務人員在結合這些專業(yè)的報告和本單位的實際情況的基礎上預測單位的發(fā)展和可能存在的風險，同時制定進行風險防范和控制的措施。綜合評估和分析后做出實現戰(zhàn)略目標的策略。當然這些相關機構的資質和實力要在事前經過專業(yè)的遴選，并建立優(yōu)勝略汰的動態(tài)的合作機制。這個新的引進業(yè)務方式過程中及工作的配合也是管理會計的新的職能之一。如此可以讓會計相關人員騰出些許精力加強業(yè)務管理。

3. 提升對突發(fā)事件的應對。在衛(wèi)生單位的機構運行中出現預算外的事項（比如衛(wèi)生應急），沒有相應的資金支持，管理會計要對預算進行調整或組織其他資金進行應對，并合理解決。寫出相關的可行性報告；對業(yè)務推進過程中的出現的預算偏離情況及時制止，有效干預。

（六）改善傳統的組織文化制度和氛圍

首先，團隊建設，學習型的團隊建設是首當其沖的，一方面不松懈對核算型會計的培養(yǎng)，另一方面也要重視對管理會計的引進和培養(yǎng)（最直接的轉型）。應相互融合和轉化，加強對會計管理職能的完成。

其次，制定能上能下、能進能出的用人制度的文化，形成平等、公開、競爭、擇優(yōu)的崗位氛圍。

第三，重新創(chuàng)建組織文化制度，讓各職能部門的責、權清單透明化，各項工作流程透明化，制度執(zhí)行情況透明化，業(yè)務運行結果透明化。最終形成各種信息透明共享。

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（作者單位：北京市疾病預防控制中心）