11月16日，華為第11屆核心供應(yīng)商大會召開，華為輪值CEO 徐直軍在會上透露，2017年華為共激勵22家供應(yīng)商，降低107家供應(yīng)商份額，淘汰66家供應(yīng)商。徐直軍同時表示，希望跟供應(yīng)商在更高層面上加強合作，以應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

未來存在什么挑戰(zhàn)？徐直軍說，未來十年內(nèi)華為的銷售收入將超過2000億美金，任何一個器件、任何一個芯片、任何一個部件出現(xiàn)質(zhì)量問題或供應(yīng)短缺，對華為快速響應(yīng)客戶需求都將是災(zāi)難性的。

所以，華為期望供應(yīng)商能夠不斷地提升質(zhì)量管理的能力、保障供應(yīng)柔性的能力，確保在未來巨大規(guī)模的情況下，不出現(xiàn)質(zhì)量問題和供應(yīng)短缺的情況。

華為總裁任正非認為，現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。

這些年，華為正在通過建設(shè)核心生產(chǎn)能力，來理解和打通供應(yīng)鏈。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這似乎是一種落后的做法，但華為的邏輯是，如果把生產(chǎn)和供應(yīng)鏈甩出去，太過于機會主義，一旦出現(xiàn)風險，就會滿盤皆輸。因此，核心制造和供應(yīng)鏈一定是華為著力打造競爭力的很重要的一個部分。

為此，華為確立了自己供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標，即，“以客戶為中心，主動感知、敏捷供應(yīng)”。在任正非的眼里，華為要更加開放和主動，打造一條打不爛、拖不垮的鋼鐵供應(yīng)鏈。

1998年，華為開始與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局；2002年，華為用年薪60萬美金的巨大代價聘請一個德國人當華為的采購部總裁；后來，華為在日本和德國分別建立了測試能力中心。

盡管如此，華為的供應(yīng)鏈仍然存在四個方面的問題：一是國際化程度不夠，“農(nóng)民打天下”的痕跡依然存在。

二是端到端仍然沒有打通，浪費嚴重。

任正非有一次在運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上質(zhì)問：“華為公司為什么要找用戶的信息軌跡，而不去找供應(yīng)鏈末端五千多個點的供應(yīng)規(guī)律？我們每年報廢、退貨、匯率損失將近100億，為什么不在這100億里找自己存在的問題（如供應(yīng)鏈交易），非要去外面掙兩毛錢？不能看到別人碗里的肉（互聯(lián)網(wǎng)）炒得很厲害，我們不要那么互聯(lián)網(wǎng)沖動?；ヂ?lián)網(wǎng)拼命想把我們的航船拉進小河溝，但是十七萬噸GPS無人駕駛的巨輪，如何進入小河溝？我們要先把內(nèi)聯(lián)網(wǎng)做好。”

三是供應(yīng)鏈柔性程度不夠，影響計劃的響應(yīng)速度。

四、庫存仍然是華為的死亡絞索。華為的產(chǎn)品不單單是泛運營商網(wǎng)絡(luò)側(cè)的產(chǎn)品復(fù)雜多樣，華為手機也超過了20款機型，要管住呆死物料，控制好備料，平衡好成品量，仍然是一個巨大挑戰(zhàn)。

在這次核心供應(yīng)商大會上，徐直軍透露，華為正在進行供應(yīng)鏈數(shù)字化變革，我們的目標是打造高質(zhì)量、敏捷、柔性的供應(yīng)鏈，給客戶提供全流程透明的線上供應(yīng)，并與客戶的IT系統(tǒng)對接。同樣，我們也期望合作伙伴實現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)字化，構(gòu)筑安全、敏捷、高質(zhì)量的供應(yīng)體系，實現(xiàn)與華為供應(yīng)體系的打通與對接，實現(xiàn)對華為全流程的透明。這樣就可以讓華為與客戶、華為與渠道伙伴、華為與供應(yīng)商之間的整個交易鏈條變得更簡單、更高效、更敏捷、更低成本。

因此，在未來一段時間內(nèi)，華為供應(yīng)鏈的變革是用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法，真正實現(xiàn)訂單可視、ATP能力可視、資源可視、運輸狀態(tài)可視、庫存狀況可視。