文 | 談云海

重走日本老路？

專(zhuān)業(yè)化還是多元化，這個(gè)難題一直困擾著我們。有人信奉專(zhuān)業(yè)聚焦的力量，有人困惑于未來(lái)的不確定性而不敢把雞蛋放在一個(gè)籃子里。萬(wàn)科的王石和復(fù)星的郭廣昌在這個(gè)問(wèn)題上曾有過(guò)交鋒，他們的跨世紀(jì)之爭(zhēng)據(jù)說(shuō)是王石把多元化視作投資行為而得以化解?？傮w看來(lái)，不管是在實(shí)踐操作層面，還是在思想理念層面，多元化還是占了主流和上風(fēng)。

然而，縱觀商業(yè)發(fā)展史，特別是二戰(zhàn)后美國(guó)和日本60多年的商業(yè)實(shí)踐，A模式（American Mode，美國(guó)專(zhuān)業(yè)化模式）似乎已完勝J模式（Japanese Mode，日本多元化財(cái)團(tuán)模式），卻是一個(gè)我們不能裝作看不到的事實(shí)。奇怪的是，還是有很多人把日本經(jīng)濟(jì)的窘境歸咎于那個(gè)著名的廣場(chǎng)協(xié)定，就是看不到日本企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力低下。

如今，中國(guó)取代日本成為第二大經(jīng)濟(jì)體，正在步入世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的企業(yè)家們，憑借著超高的股價(jià)估值和更為高昂的雄心，開(kāi)啟“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式，似乎讓我們又一次看到了20世紀(jì)80年代日本人的那種驕傲形象。社會(huì)也發(fā)出了類(lèi)似的質(zhì)疑：我們會(huì)不會(huì)重走日本的老路？

兩難矛盾

專(zhuān)業(yè)化還是多元化這個(gè)難題，可不是學(xué)理上能夠“一刀切”那么簡(jiǎn)單，它實(shí)質(zhì)上面臨著兩難矛盾，比如：

自身現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰εc夢(mèng)想愿景之間的矛盾；

現(xiàn)有主業(yè)遇到成長(zhǎng)的瓶頸與新的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)誘惑之間的矛盾；

業(yè)務(wù)縮減所帶來(lái)的可預(yù)期損失與回歸主業(yè)后的不可預(yù)測(cè)收益之間的矛盾；部門(mén)的短期或局部收益與組織的長(zhǎng)期或整體收益之間的矛盾；業(yè)務(wù)聚焦的簡(jiǎn)化高效與單一業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力之間的矛盾；多元拓展的復(fù)雜低效與把握新機(jī)會(huì)的能力之間的矛盾；新品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)早期的產(chǎn)業(yè)制約與成熟期的分化和競(jìng)爭(zhēng)之間的矛盾。由于企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和外部競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)復(fù)雜，企業(yè)人的各種考量也都有其合理性。要解開(kāi)這個(gè)困擾企業(yè)界乃至學(xué)術(shù)界的難題，還是分別從企業(yè)視角和顧客視角來(lái)理解聚焦和多元各自的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始吧。

企業(yè)視角：聚焦 VS 多元

創(chuàng)業(yè)總是從某個(gè)單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)起步的，集中資源于一個(gè)攻擊點(diǎn)上才能撕開(kāi)強(qiáng)大對(duì)手的防線。相信取得一定成就的企業(yè)能領(lǐng)悟到聚焦的力量。

企業(yè)的資源總是有限的，特別是其中最核心的——企業(yè)家的注意力資源。企業(yè)家關(guān)注哪里，企業(yè)的成果就在哪里。企業(yè)家唯有把精力集中于一點(diǎn)，而且是長(zhǎng)期不懈地堅(jiān)持于這一點(diǎn)，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出讓顧客尖叫的產(chǎn)品，才能從根本上突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。看看曾被我們視為標(biāo)桿的日韓企業(yè)，其多元化經(jīng)營(yíng)模式是難以創(chuàng)造出像 iPhone、Amazon 這樣改變?nèi)祟?lèi)生活的產(chǎn)品。同樣的道理，縱觀商業(yè)史，絕大多數(shù)企業(yè)在跟風(fēng)模仿和追逐市場(chǎng)潮流中模糊了方向，也迷失了初心，終究“折戟沉沙”于殘酷的商海。而相比多元化經(jīng)營(yíng)，聚焦總能獲取更大的利潤(rùn)收益：

1.“因?yàn)閷?zhuān)注，所以專(zhuān)業(yè)”，給到顧客的“專(zhuān)家認(rèn)知”除了回饋企業(yè)以更高的品牌溢價(jià)外，還更利于開(kāi)創(chuàng)更多的新顧客。顧客的需求總是具體具象的，就像你若是感覺(jué)心臟不舒服，不會(huì)去找全科醫(yī)生而要去找心臟專(zhuān)家一樣。

2.在聚焦的局部市場(chǎng)上創(chuàng)造出相比對(duì)手更大的銷(xiāo)售規(guī)模，因而獲得產(chǎn)業(yè)鏈上的話語(yǔ)權(quán)，比如供應(yīng)鏈的更低價(jià)格、渠道更大的支持，這個(gè)不難理解。

3.聚焦使業(yè)務(wù)更為簡(jiǎn)化，更利于人才的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)效益得以提升，打造比對(duì)手更大的成本優(yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)就不容易看到了，我們總是抱怨缺人才，卻總是塞給團(tuán)隊(duì)更多的新任務(wù)，越是能干的越是讓他做更多的事，這樣我們得到的只會(huì)是多才多藝的平庸。

4.聚焦經(jīng)營(yíng)還可以大大降低因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤而導(dǎo)致的庫(kù)存成本，同時(shí)避免庫(kù)存處理給品牌帶來(lái)的傷害……聚焦的好處很多，以至于不少做定位的咨詢師給企業(yè)的建議總是大刀闊斧地“砍砍砍”，這才是所謂的“政治正確”。

只不過(guò)，前期的聚焦和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)的宏大愿景比起來(lái)多少有些不得已而為之的感覺(jué)。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和品牌影響力的提升，便啟動(dòng)了引入新產(chǎn)品、拓展新業(yè)務(wù)或進(jìn)軍新市場(chǎng)的模式。

當(dāng)然，品牌延伸也有其價(jià)值和優(yōu)勢(shì)。最為現(xiàn)實(shí)的原因是，由于獲得一個(gè)新顧客的營(yíng)銷(xiāo)成本相當(dāng)高，而基于老顧客對(duì)品牌的信任和認(rèn)可以及便利性需求，維系老顧客的營(yíng)銷(xiāo)成本則可大大降低，也可以在其身上挖掘更多的需求和消費(fèi)，分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本，給企業(yè)創(chuàng)造更大的邊際收益。

借助于品牌已有的影響力，在現(xiàn)成的渠道上再多塞些產(chǎn)品，在現(xiàn)有的生產(chǎn)線上再補(bǔ)充幾個(gè)系列，讓能干的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)順帶多推幾個(gè)品牌，諸如此類(lèi)，品牌延伸通常在短期內(nèi)就能獲得不錯(cuò)的收益，況且在市場(chǎng)初級(jí)階段誰(shuí)也不好說(shuō)哪個(gè)機(jī)會(huì)更大，自然也就成為眾多企業(yè)的一個(gè)必然選擇。加上我們被教育應(yīng)該“滿足不同顧客的不同需求”“大市場(chǎng)才有大未來(lái)”“別人行，為何我不行”，為了把握更多更大的未來(lái)機(jī)會(huì)，或者要承載企業(yè)家的抱負(fù)和夢(mèng)想，品牌延伸又成為企業(yè)發(fā)展到一個(gè)階段后尋求新擴(kuò)張的內(nèi)在沖動(dòng)。

當(dāng)然，還有一個(gè)不可忽視的理由就是人們?cè)噲D分散風(fēng)險(xiǎn)的期望。基于對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂，人們總覺(jué)得“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”。

然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)給企業(yè)帶來(lái)的是更多的對(duì)手、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要分兵應(yīng)對(duì)；與此同時(shí)，更大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和更多的投入?yún)s未見(jiàn)得給企業(yè)帶來(lái)更大的投資收益。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)越來(lái)越復(fù)雜，精力和資源也越發(fā)分散，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻在愈走愈低。

站在企業(yè)的角度，聚焦和多元各有其優(yōu)劣。那么，站在顧客的角度呢？

顧客視角：聚焦 VS 多元

如果讓大家在兩個(gè)國(guó)產(chǎn)大眾價(jià)位汽車(chē)品牌中做選擇，你會(huì)如何選擇？相信喜歡SUV的顧客更愿意選擇長(zhǎng)城的哈弗，而不是比亞迪。

對(duì)于顧客而言，讓他們能將你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)是最為重要的。千萬(wàn)不能指望他們像你一樣有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能識(shí)別其中的細(xì)微差別，也別指望他們有足夠的耐心和精力愿意去分出個(gè)子丑寅卯來(lái)。太多的產(chǎn)品、太多的選項(xiàng)會(huì)讓他們頭疼不已，加大他們決策的難度，乃至拒絕選擇。

因此，簡(jiǎn)單的選擇將會(huì)大大降低企業(yè)與非顧客的溝通和交易成本，更容易被人們識(shí)別并嘗試接受。

也正是因?yàn)檫x擇是如此困難，所以人們一旦做出某種選擇，就會(huì)賦予這個(gè)選擇以更多的內(nèi)容：

首先，選擇會(huì)帶來(lái)品牌的光環(huán)效應(yīng)。人們會(huì)賦予其一致性認(rèn)知，既然相信了被選產(chǎn)品的品質(zhì)，那么其他產(chǎn)品也應(yīng)該不會(huì)有問(wèn)題，于是就有了成套消費(fèi)、打包消費(fèi)的可能。比如，廚電成套購(gòu)買(mǎi)的比例已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單件購(gòu)買(mǎi)的比例。

其次，一次選擇帶來(lái)的可能是忠實(shí)的重復(fù)消費(fèi)。如果消費(fèi)體驗(yàn)符合他們對(duì)品牌的預(yù)期，那么若沒(méi)有什么特別原因，消費(fèi)者的后續(xù)選擇會(huì)體現(xiàn)出路徑依賴效應(yīng)。如果體驗(yàn)超出他們的預(yù)期，那么我們獲得的口碑傳播也將超出企業(yè)的預(yù)期，因?yàn)樗麄兩磉厙鷿M了同樣是對(duì)選擇充滿了困惑的朋友。

再次，正因?yàn)槿藗儾辉笧檫x擇而費(fèi)心勞神，也會(huì)希望這個(gè)已被認(rèn)可的品牌能提供更多新的選擇。于是，人們的喜新厭舊和便利性因素便成為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)背后潛在的拉動(dòng)力。

我們不難得出這樣的結(jié)論：老顧客才是消費(fèi)企業(yè)多元化產(chǎn)品的主力軍。大家不妨去了解一下，小米電視、小米路由器、小米手環(huán)的消費(fèi)者是不是大多是那些消費(fèi)過(guò)小米手機(jī)的人？

需要提醒的是，如果企業(yè)推出的只是彌補(bǔ)自家空缺的新產(chǎn)品或新功能，而不是市場(chǎng)上的“新”產(chǎn)品，特別是類(lèi)似的產(chǎn)品已由其他強(qiáng)勢(shì)品牌推出，那么即便想讓老顧客接受也就有很大的難度了。馬云推出“來(lái)往”這個(gè)社交產(chǎn)品壓根兒無(wú)法阻擋微信的腳步，即便阿里巴巴數(shù)萬(wàn)員工、數(shù)百萬(wàn)商家都被強(qiáng)制要求使用。阿里也屢次試圖讓支付寶來(lái)實(shí)現(xiàn)社交功能，能收獲什么呢？

不管是站在企業(yè)角度，還是站在顧客角度，專(zhuān)業(yè)聚焦和多元經(jīng)營(yíng)都是各有其合理性和某種優(yōu)勢(shì)。既然如此，多元經(jīng)營(yíng)又看起來(lái)比聚焦經(jīng)營(yíng)有著更大的想象空間，因此絕大部分企業(yè)都在多元化經(jīng)營(yíng)或者走在多元化的路上。

然而，商業(yè)史上半個(gè)多世紀(jì)的大規(guī)模多元化實(shí)踐告訴我們，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，多元化的劣勢(shì)也就越凸顯。更讓企業(yè)陷入麻煩的是其所面臨的認(rèn)知困局。

多元化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)知困局

首先，企業(yè)面臨的最大難題就是“我是誰(shuí)”。

業(yè)界有這么一句話：如果你不能用一句話解釋清楚自己的業(yè)務(wù)，不能在一張名片大小的空間上寫(xiě)清楚“我是誰(shuí)、有什么特色”，你就無(wú)法給人們留下印象。沒(méi)有認(rèn)知，就沒(méi)有生意。

企業(yè)剛起步的時(shí)候，要說(shuō)清楚“我是誰(shuí)”并不難。但產(chǎn)品或業(yè)務(wù)多元化之后，就不那么容易了。不再是單一產(chǎn)品、單一業(yè)務(wù)，用起家時(shí)的小名字就無(wú)法涵蓋當(dāng)下所有的產(chǎn)品，得用更大的名字。于是我們身邊充斥著這樣的升級(jí)：

九牧王西褲改名“九牧王男裝”；

圣象地板因?yàn)楹髞?lái)又做了門(mén)、衣柜和整體廚房，改為“圣象家居”；

滴滴開(kāi)始叫“打車(chē)”，后面推出專(zhuān)車(chē)、快車(chē)、順風(fēng)車(chē)、巴士，改為“滴滴出行”。

名字是越來(lái)越“高大上”了，可是人們反倒是越來(lái)越搞不明白“你是誰(shuí)”了。通常人們既沒(méi)有耐心，又沒(méi)有興趣去聽(tīng)你做二次解釋?zhuān)愕男畔⑼ǔＲ簿瓦@么輕輕地飄過(guò)。不是說(shuō)這樣就沒(méi)人關(guān)注到了，老顧客們是能接收到你的信息?？墒?，那些既沒(méi)耐心又沒(méi)興趣的非顧客才是你需要重點(diǎn)關(guān)注的群體，不把他們搞定，你就難以贏得更大的發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品時(shí)，部分老顧客固然基于對(duì)品牌的認(rèn)可和便利性而接受，但人們對(duì)品牌的認(rèn)知逐漸從清晰到模糊，從最初的具有某種差異化特色到千人一面的同質(zhì)化。對(duì)于非顧客來(lái)說(shuō)更是如此。

首先，人們普遍認(rèn)為一個(gè)樣樣都做的企業(yè)，是做不到樣樣精通的，于是那些“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的企業(yè)更容易獲得人們的青睞，更容易被人們優(yōu)先選擇。其次，既然大家的產(chǎn)品都是同質(zhì)化的，消費(fèi)者更傾向于選擇低價(jià)產(chǎn)品，于是價(jià)格戰(zhàn)便成為企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的不二法門(mén)。

而一旦品牌的認(rèn)知被人們貼上了“同質(zhì)化”的標(biāo)簽，并隨著時(shí)間的推移得以固化，便意味著品牌被歸類(lèi)，沉淀到人們的記憶深處。隨著不斷涌現(xiàn)的新企業(yè)、新消費(fèi)潮流、新商業(yè)英雄吸引了人們的眼球和關(guān)注，消費(fèi)者也無(wú)暇重拾陳舊的記憶，品牌基本上可以說(shuō)被判了個(gè)“終身監(jiān)禁”。

人們?cè)诮o“成王敗寇”蓋棺定論時(shí)，又多從企業(yè)內(nèi)部找原因，怪罪于執(zhí)行力不強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)不合作、大環(huán)境不好等，很少有從顧客視角來(lái)進(jìn)行反思和總結(jié)。如果有機(jī)會(huì)東山再起，那就換個(gè)形式再走一遍多元化的老路。

企業(yè)應(yīng)該聚焦還是多元？既然各有各的價(jià)值和優(yōu)勢(shì)，這樣非黑即白的問(wèn)題就提錯(cuò)了。正確的提問(wèn)應(yīng)該是：1.相比于多元化經(jīng)營(yíng)，聚焦經(jīng)營(yíng)能做得更大嗎？2.如何聚焦？多元與聚焦如何協(xié)同？3.多元化的邊界在哪里？篇幅所限，這里我們先探討第一個(gè)問(wèn)題。

局部大于整體

人們對(duì)聚焦于局部市場(chǎng)最大的質(zhì)疑是：這能做多大？

因?yàn)橛袀€(gè)常識(shí)告訴我們，整體大于局部之和。人們進(jìn)行多元化也是期望通過(guò)協(xié)同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)產(chǎn)生“1＋1＞2”的效果。然而，一個(gè)古老的智慧——少即是多告訴我們，相較于多元化經(jīng)營(yíng)，聚焦經(jīng)營(yíng)可以做得更大更強(qiáng)，也就是說(shuō)，局部大于整體。

果醬實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上的一個(gè)經(jīng)典實(shí)驗(yàn)，它顛覆了人們的“選擇越多消費(fèi)越多”的常識(shí)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，24種口味確實(shí)吸引了更多的顧客，但只有2%的顧客有消費(fèi)，相反6種口味產(chǎn)生了12% 的消費(fèi)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，聚焦的局部市場(chǎng)能比多元化整體市場(chǎng)要大得多：

1.相較于多元經(jīng)營(yíng)所形成的同質(zhì)化認(rèn)知，聚焦經(jīng)營(yíng)因其專(zhuān)業(yè)特色更容易被消費(fèi)者識(shí)別出，吸引更多非顧客的關(guān)注和嘗試消費(fèi)。比如，如果匹克專(zhuān)注籃球并不斷強(qiáng)化籃球認(rèn)知，必定會(huì)比李寧、安踏吸引到更多的喜愛(ài)籃球運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)者。

2.因?yàn)閷?zhuān)注，企業(yè)能創(chuàng)造出比對(duì)手更優(yōu)的品質(zhì)和更佳的顧客體驗(yàn)，有利于打造專(zhuān)家認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，在獲得更高的溢價(jià)能力的同時(shí)，可以收獲更好的口碑傳播，因而可以創(chuàng)造出更多的新顧客。不妨回憶一下，我們有多少次新品牌或新產(chǎn)品的消費(fèi)是在身邊朋友的推薦和鼓動(dòng)下開(kāi)始的。

3.相較于多元經(jīng)營(yíng)不停地切換傳播主題（如恒大從冰泉到米面再到奶粉，只能得到某些嘗試消費(fèi)），聚焦經(jīng)營(yíng)始終圍繞一個(gè)主題給市場(chǎng)洗腦，不斷重復(fù)提醒，從而可以培養(yǎng)出人們的忠實(shí)消費(fèi)，這才構(gòu)成品牌長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。

4.聚焦經(jīng)營(yíng)能獲取（比對(duì)手）更高的利潤(rùn)收益，因而可以在產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)拓展上提供更大的投入，如此良性循環(huán)，提升品牌的新鮮熱度。

5.企業(yè)所聚焦的細(xì)分品類(lèi)在品牌的強(qiáng)勢(shì)推廣下，吸引更多的對(duì)手跟風(fēng)模仿和共同推動(dòng)，使品類(lèi)得以熱銷(xiāo)壯大，進(jìn)一步獲得越來(lái)越多的跟風(fēng)消費(fèi)。

你還懷疑“局部大于整體”嗎？如果還是不能肯定的話，讓我們來(lái)看看下面一些事實(shí)：

同為“老八大”名酒，瀘州老窖數(shù)百種產(chǎn)品的銷(xiāo)量就不敵洋河的一款海之藍(lán)；

立頓用一包小小的袋泡茶就做出了比我國(guó)所有規(guī)模茶企更大的業(yè)績(jī)；

綠航只做一種產(chǎn)品——綠蘿，就創(chuàng)造了遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的利潤(rùn)和業(yè)績(jī)。

其實(shí)，多數(shù)人對(duì)“局部大于整體”的疑惑并非源自實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，而只是純粹對(duì)數(shù)字邏輯的理解，即市場(chǎng)總體規(guī)模大于個(gè)體品牌的體量。但這只是一句正確的廢話，我們這里所講的“局部與整體”的關(guān)系，是從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)理解市場(chǎng)容量與企業(yè)所能把握的機(jī)會(huì)之間的關(guān)系。

你進(jìn)入一個(gè)千億級(jí)的市場(chǎng)，不代表你有哪怕10%的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。蛋糕大固然重要，更重要的是你能吃到多少。你必須找到自己能掌控的局部市場(chǎng)，把它做大做強(qiáng)，而不是貪大貪多。這是理解“局部大于整體”的關(guān)鍵。因?yàn)檎w再大，那是別人的；局部再小，要做成自己的，也才是你做大的機(jī)會(huì)。

有句話是這么說(shuō)的：先有見(jiàn)解，后有事實(shí)。這個(gè)事實(shí)可以是已存在的證據(jù)（看到你想看到的），也可以是你創(chuàng)造出的結(jié)果（得到你想得到的）。再說(shuō)一遍：局部大于整體！（更多內(nèi)容，請(qǐng)關(guān)注作者新書(shū)《認(rèn)知戰(zhàn)》）