文_竇少杰

根據(jù)市場和環(huán)境的實(shí)際需求，不斷進(jìn)行調(diào)整和革新，是百年企業(yè)雖然古老卻仍能 “青春永駐”的基因

日本是世界上百年老鋪企業(yè)最多的國家，而古都京都又是日本百年老鋪企業(yè)最多的地區(qū)。

早在八世紀(jì)末，京都首次成為日本首都，在隨后1200多年的歷史長河中，孕育出古都特有的政治、經(jīng)濟(jì)和古都文化，并高度聚集了多種多樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其中就存在著大量持續(xù)經(jīng)營了幾百年的老鋪企業(yè)。

然而，京都的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順，相反，正因京都特殊的都城身份，在1200多年的朝代更迭中，同樣經(jīng)歷了各種各樣的大小戰(zhàn)亂，嘗盡浮浮沉沉。中華浩蕩五千年文明，從春秋戰(zhàn)國時(shí)期民營作坊興起，到辛亥革命封建專制結(jié)束，繁衍出的百年企業(yè)卻寥寥無幾，而京都一城900余家百年企業(yè)，卻在一片紛亂中生存下來，并一路走到今天。

在千年古都的古老文化中孕育出的百年企業(yè)，一邊接受著濃郁的皇室文化和佛教文化的影響，同時(shí)也遭受著無數(shù)戰(zhàn)亂和災(zāi)難的沖擊，形成了高貴的氣質(zhì)和無微不至的服務(wù)。

家與企業(yè)的融合

對家族企業(yè)來說，經(jīng)營企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)家族是相輔相成的。

百年老鋪的企業(yè)掌門人們，通過將自己企業(yè)優(yōu)秀的價(jià)值觀和管理原則，自覺地同企業(yè)家族的使命系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)整體，確保了兩者的平衡和高度融合。這種“家”一樣的親和力，在家族企業(yè)中形成了多元文化有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)，從而有力地保證了企業(yè)的創(chuàng)新和執(zhí)行。

一切成功換代的驅(qū)動(dòng)力都來自對未來的愿景。這種愿景激勵(lì)著家庭成員投身于規(guī)劃未來的艱苦工作中去做任何需要做的事，以保持家族的團(tuán)結(jié)和實(shí)現(xiàn)家族的目標(biāo)。這種愿景叫家族企業(yè)的共同夢想。

日本家族企業(yè)的愿景，與整個(gè)日本文化一樣，有著很深的內(nèi)涵。日本最早的血緣集團(tuán)是“氏姓集團(tuán)”，但集團(tuán)內(nèi)每個(gè)人不一定有血緣關(guān)系，集團(tuán)本身就是在以天皇為代表的國家權(quán)力催生下產(chǎn)生的，由此“家業(yè)”就成了天皇所授之“業(yè)”。

天皇又被視作“現(xiàn)人神”，所以“家業(yè)”也被神化，這種被神化的“家業(yè)”，又與日本早期神道和佛教相結(jié)合，變得更加神圣化。個(gè)人不過是受自然和社會(huì)的“信托”，治理、管理家業(yè)與家產(chǎn)。當(dāng)“家”成了“業(yè)”的永續(xù)載體，這個(gè)“家”也就相應(yīng)變得更神圣。

這種以“家”為經(jīng)營體，“家業(yè)”為主軸，永續(xù)傳承、不可動(dòng)搖的家文化，為家族后代樹立了道德標(biāo)準(zhǔn)，并具有―種宗教式指引，成為一種社會(huì)使命感。家族企業(yè)世世代代不僅繼承財(cái)富，更繼承價(jià)值觀。“永續(xù)、持續(xù)”也成為日本公認(rèn)的美德。

為確保這種延續(xù)性，世界上著名的企業(yè)家族，無一例外地都有良好的家族愿景。它們被稱為“家規(guī)”、“家族使命宣言”或“家族憲法”。無論被稱為什么，他們都以法規(guī)形式，規(guī)定家族成員在企業(yè)內(nèi)部所扮演的角色。

所以，家族企業(yè)的企業(yè)家們都投入大量的時(shí)間，將他們的個(gè)人夢想和家族成員分享，邁出達(dá)成未來愿景一致性的第一步。不管花多長時(shí)間，他們都愿意為此努力。一個(gè)企業(yè)能否成功傳承，并在每次交班后能否繼續(xù)生存，依賴于家族成員創(chuàng)造共同愿景的能力。

為企業(yè)準(zhǔn)備合格接班人

盡管日本“擬血緣的、經(jīng)濟(jì)的、永續(xù)的經(jīng)營體”價(jià)值觀，為企業(yè)傳承創(chuàng)造了“先天性”條件，但企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展總是艱難的。影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙因素非常之多。

除了家族企業(yè)特有的，因情感引發(fā)的人事沖突、缺乏信任，這些人際關(guān)系固有的矛盾因素，還有家族成員在一起工作時(shí)更密切的交往，可能惡化父子（女）、兄弟姐妹甚至幾代人間的權(quán)利爭奪等問題。這些都導(dǎo)致家族成員很難態(tài)度一致地進(jìn)行有效溝通和決策，并在家族愿景和企業(yè)要求間達(dá)成平衡。

從17世紀(jì)開始，日本企業(yè)界就有“養(yǎng)子當(dāng)家”的傳統(tǒng)。為防止嫡系子孫不肖導(dǎo)致家業(yè)衰敗，保證家業(yè)長盛不衰，很多企業(yè)家族都會(huì)找德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子，繼承家業(yè)。日本一些知名財(cái)閥，如豐田第一任社長、松下創(chuàng)始人松下幸之助，傳位對象都是養(yǎng)子。

正因?yàn)榭梢缘窖壷庹摇靶鲳B(yǎng)子”做接班人，就給現(xiàn)任掌門的子女們帶來競爭壓力。其實(shí)，一種有序競爭性的緊張關(guān)系，對企業(yè)而言也是健康的，讓親生兒女不會(huì)因“家業(yè)必然是他們的”而變得懶惰，逼著“富二代”們奮發(fā)向上。在這種壓力下，即使家族企業(yè)最終由兒子接管，“富不過三代”的概率也會(huì)有所降低。但家族企業(yè)也需要避免讓這種“競爭”變成兄弟姐妹間一場勾心斗角的“九子奪嫡”。

日本家族企業(yè)這種“單子繼承”（長子之外的諸子，為保存家業(yè)奉獻(xiàn)出自己繼承家業(yè)的權(quán)利）和“養(yǎng)子當(dāng)家”的傳統(tǒng)接班模式，讓接班人的選擇范圍大大擴(kuò)大，更能保證接班人的能力。

下一步，就是要將這個(gè)人選培養(yǎng)成合適的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，是關(guān)于接班人教育與培養(yǎng)計(jì)劃。它要求企業(yè)主首先應(yīng)確定公司究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者；要對選中的接班人進(jìn)行訓(xùn)練和督導(dǎo)；要在家族當(dāng)中，以及客戶和供應(yīng)商中幫接班人樹立威信。這需要家族企業(yè)每一位相關(guān)者，付出足夠耐心去設(shè)計(jì)計(jì)劃，并正確地付諸實(shí)施。其次，就是要為接班人創(chuàng)建一個(gè)有助于建立和再下代間維持積極關(guān)系的結(jié)構(gòu)。

樹立革新精神

關(guān)于確定“公司未來究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者”，有多種專業(yè)的考察維度，其中“經(jīng)營能力”和“企業(yè)家精神”最為重要。

日本日經(jīng)商務(wù)曾做過一項(xiàng)關(guān)于“優(yōu)良企業(yè)資產(chǎn)排名情況”的調(diào)查。結(jié)果顯示，無論哪家優(yōu)良企業(yè)，繁榮期都很難超過三十年。因此，開明的企業(yè)創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)或正式接班時(shí)就開始著手接班人計(jì)劃，在企業(yè)還有活力的時(shí)候，就將經(jīng)營權(quán)成功交給下一代。對企業(yè)下代領(lǐng)導(dǎo)者來說，經(jīng)營才略是成功接班的試金石。順應(yīng)新形勢，開發(fā)新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式等創(chuàng)新管理要求，成了他們的必修課。

企業(yè)的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新型人才，而絕非抱殘守缺的“奴才”。因此，無論國家企業(yè)和家族，個(gè)性化是才智管理的基礎(chǔ)。在這個(gè)人人都可能成功的商業(yè)世界里，用個(gè)性意識(shí)的發(fā)揮來開啟企業(yè)與員工的創(chuàng)造性，恰恰是百年企業(yè)的氣質(zhì)所在。

多年前，韓國三星的李健熙會(huì)長曾說出，“除了老婆孩子，一切都要改變”，雖然是句玩笑話，但卻吹響了三星電子革新的號(hào)角，且至今依然響亮震撼；清酒品牌月桂冠四季釀造技術(shù)的誕生，也在詮釋著“傳統(tǒng)與革新”間的辯證法。

根據(jù)市場和環(huán)境的實(shí)際需求，不斷進(jìn)行調(diào)整和革新，正是百年企業(yè)雖然古老，卻仍能保持“青春永駐”的基因。