陳彥芳

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進(jìn)步，涌現(xiàn)出越來越多的新型能源，而且為了滿足綠色環(huán)保發(fā)展需求，社會對于煤炭需求量逐年降低，煤炭價格也長期處于低位徘徊，使得煤炭供給能力一直處于過剩狀態(tài)，最終導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系出現(xiàn)失衡。此外，隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，供給側(cè)問題也逐漸浮出水面，煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益每況愈下。所以，為了使煤炭行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，需要實施供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，為煤炭行業(yè)注入新活力，幫助煤炭企業(yè)提高經(jīng)濟收益。

一、供給側(cè)改革概念敘述

供給側(cè)改革本質(zhì)上為優(yōu)化供給側(cè)結(jié)構(gòu)體系，以經(jīng)濟學(xué)角度來看，供和求是截然相反的兩種力量，對需求進(jìn)行擴大，能夠帶動供給，反之也是如此。需求側(cè)包含了出口、消費投資等要素，供給側(cè)則有文化精神、管理、生產(chǎn)資本、勞動力等要素。對于加速發(fā)展的經(jīng)濟來說，出口增長并不顯著，消費同樣如此，但投資速度卻持續(xù)升高，因此貨幣M2就會出現(xiàn)較大增幅。增加的產(chǎn)能會出現(xiàn)在以技術(shù)見長的企業(yè)中，還會在低技術(shù)、低效益的行業(yè)內(nèi)發(fā)生，這就是落后產(chǎn)能。隨著經(jīng)濟全球化的進(jìn)程不斷加快，我國提出了“一帶一路”戰(zhàn)略構(gòu)想，利用產(chǎn)能輸出，拉動國內(nèi)經(jīng)濟快速增長，為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供平臺。但僅僅是產(chǎn)能輸出并不能滿足實際需求，“一帶一路”沿線的國家與地區(qū)，如果無法消化產(chǎn)能，就需要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)方面找到解決途經(jīng)。換句話說，就是利用提高供給質(zhì)量，對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面調(diào)整，根據(jù)制定的流程與步驟過濾出低附加值、低效的產(chǎn)能，將勞動力、土地、資本等拉向中高端產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而在激烈的國際市場中獲得更多份額。市場能夠?qū)崿F(xiàn)供給側(cè)改革，也就是在市場競爭中淘汰無需求產(chǎn)能，從而實現(xiàn)降低成本的目的。

二、供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革下煤炭行業(yè)人力資源管理存在的問題

1.企業(yè)的管理理念落后。首先，在目前的煤炭企業(yè)中，管理觀念比較老舊，不能滿足新時代發(fā)展需求，而且還沒有形成健全的管理框架，在管理環(huán)節(jié)中依然采取傳統(tǒng)的管理方法，管理理念十分滯后，不利于煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略實施；其次，煤炭企業(yè)在崗位設(shè)計與崗位分析方面的工作還有待提高，即便有的企業(yè)已經(jīng)開展了相關(guān)工作，執(zhí)行力度也不夠大，不利于人力資源管理工作的有效進(jìn)行；再其次，在煤炭企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展方面還不完善，所制定的戰(zhàn)略方針與企業(yè)實際發(fā)展情況不符，導(dǎo)致企業(yè)中資源與人力資本不能實現(xiàn)有效結(jié)合，無法將人力資本的作用完全發(fā)揮出來，還不利于企業(yè)的供給側(cè)改革；最后，在進(jìn)行人力資源管理時，企業(yè)對于工作人員主觀能動性不夠重視，沒能幫助工作人員實現(xiàn)自我價值。

2.缺乏高素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員。在煤炭企業(yè)健康發(fā)展的過程中，一線員工發(fā)揮了重要作用，是不可或缺的組成部分。但是由于煤炭行業(yè)工作環(huán)境較為艱苦，而且人才引進(jìn)機制不完善，導(dǎo)致企業(yè)難以引進(jìn)高素質(zhì)技術(shù)人才，基層員工在技術(shù)與綜合素質(zhì)方面還有待提升。在此大環(huán)境下，雖然煤炭企業(yè)已經(jīng)著手加大人才引進(jìn)力度，但在培訓(xùn)工作方面開展的并不順利，造成煤炭企業(yè)技術(shù)人員與管理人員雖然能夠勝任崗位，但是還不夠優(yōu)秀，對于工作中遇到的難題不能第一時間進(jìn)行解決，在某種程度上限制了煤炭企業(yè)的正常運行，不利于煤炭企業(yè)的全面、健康發(fā)展。

3.人力資源過剩。目前，煤炭行業(yè)正處于發(fā)展瓶頸期，現(xiàn)有的經(jīng)營模式無法滿足新時期煤炭企業(yè)對于發(fā)展的需求。此外，煤炭企業(yè)人力資源對于企業(yè)效益與工作效益間的關(guān)系不夠重視，造成二者間的矛盾越來越大，給企業(yè)帶來了巨大的負(fù)擔(dān)。特別是一些大型煤炭企業(yè)有著明顯的壟斷趨勢，依然有著國有性質(zhì)，人力資源復(fù)雜，部門層級臃腫，對于煤炭企業(yè)的創(chuàng)新求變、加快改革進(jìn)程等非常不利。不僅如此，在煤炭企業(yè)中擁有大量員工，一些身兼要職的人員并沒有對企業(yè)的經(jīng)濟效益與產(chǎn)值產(chǎn)生積極的推動作用，但也將其納入到人力成本之中，造成人力資源嚴(yán)重過剩。

三、基于供給側(cè)改革的煤炭行業(yè)人力資源管理策略

1.加法。在供給側(cè)改革中，要對目前的人力資源進(jìn)行優(yōu)化整合，對人力資源進(jìn)行更加合理的配置，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，提升管理效能，這樣能夠最大限度減少人工成本。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善能夠壓縮管理層級，合并或撤銷一些過剩機構(gòu)，通過精簡機構(gòu)的方法使工作效率得到提升。此外，還要優(yōu)化組織整體結(jié)構(gòu)，對系統(tǒng)進(jìn)行改組，盡量降低組織機構(gòu)數(shù)量，合理消減組織層級，降低管理幅度，合并或撤銷冗余部門，進(jìn)而能夠?qū)娀瘍?nèi)部管理有積極的促進(jìn)作用，為成本高、效率低、效益差、人員多的問題找到解決辦法。在目前大環(huán)境下，要與實際需求相結(jié)合，對部門設(shè)置進(jìn)行壓縮，在管理部門中開展“一長負(fù)責(zé)制”，使用業(yè)務(wù)主管制度，取消科級層級，壓縮礦業(yè)層。這樣做能夠幫助煤炭企業(yè)面對日益復(fù)雜的發(fā)展局面，整合資源，制定出有效措施。在落實制度的過程中，要提高人力資源整合力度，以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為切入點。將原本的三班制度變成四班制度，三個班組負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一個班組負(fù)責(zé)檢修，根據(jù)實際情況調(diào)整生產(chǎn)班組與檢修班組的工作時長。通過改變作業(yè)制度，能夠防止出現(xiàn)安全隱患，避免工作人員出現(xiàn)違規(guī)操作，在減少管理成本方面具有顯著成效。

2.減法。在煤炭企業(yè)對人力資源進(jìn)行管理的過程中，要重點關(guān)注減人提效，提升工作人員生產(chǎn)效率，對人力資源進(jìn)行全面管控。站在供給側(cè)人力資源角度來看，目前最有效的方法就是減人提效?，F(xiàn)如今，煤炭企業(yè)通過全面落實雙控機制，形成了勞務(wù)派遣只退不補、只進(jìn)不出的局面，難以對用工總量進(jìn)行合理控制。要想在煤炭企業(yè)中全面做好“減法”，第一，就是要強化企業(yè)紅線感。通過調(diào)查顯示，我國的煤炭企業(yè)自去年在用工總量方面處于下降趨勢，嚴(yán)格管控用工總量已經(jīng)成為人力資源管理中的一條紅線。第二，應(yīng)該對新增項目用工量開展內(nèi)部調(diào)劑，或?qū)ζ溟_展勞動輸入，要以用工總量不變原則為先決條件。第三，在減少科級超編制現(xiàn)象來說，企業(yè)要制定靈活的職位退出機制，可根據(jù)企業(yè)實際情況放寬退休年齡。第四，企業(yè)可制定工資激勵制度，發(fā)揮激勵制度的杠桿作用，對工作人員的工資增減實施恒定政策。實施過程中可鼓勵單位開展工程承包，獎勵技術(shù)人員，發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，進(jìn)而使其主動完成項目任務(wù)，減少外包，進(jìn)而實現(xiàn)減少費用的目的，這樣能夠?qū)τ霉た偭窟M(jìn)行嚴(yán)格管控。

3.乘法。首先，要對企業(yè)人才開展培訓(xùn)工作，加大管理力度，特別是要將技能人才與技術(shù)人才的培養(yǎng)與教育工作放在首要位置。一方面，可對目前煤炭企業(yè)中的技術(shù)人才實施擇優(yōu)選拔策略，部門管理者或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可實施傳幫帶方法，對企業(yè)人才進(jìn)行重點培養(yǎng)；另一方面，要在管理人員建設(shè)方面實施年輕化培養(yǎng)，為企業(yè)建立一支高素質(zhì)、新形象的工作隊伍。單位領(lǐng)導(dǎo)、管理層人員要改變傳統(tǒng)觀念，解放思想，勇于承擔(dān)。不僅如此，生產(chǎn)車間應(yīng)根據(jù)實際情況對重點崗位實施輪換制度，開展技術(shù)比拼、知識競賽等活動，加強人才培養(yǎng)工作。其次，對管理人員與技術(shù)人員崗位任職采取聘任制，明確專業(yè)技術(shù)崗位的工作職責(zé)、人員數(shù)量、資格評價等，在企業(yè)內(nèi)部推行技術(shù)崗位與管理崗位的競聘機制。要遵照崗位實際需求選擇任職條件，對工作崗位進(jìn)行人員篩選，選擇最佳人選。但有一點需要注意，那就是要對崗位任期進(jìn)行考核管理，建立有效的激勵制度。再其次，對人力資源管理機制和運行機制進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)過往的工作人員考核評價，完善現(xiàn)有的人力資源運行機制，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，這樣能夠提高工作人員與工作崗位的匹配度，進(jìn)而實現(xiàn)按勞取酬、效率優(yōu)先的進(jìn)一步深化。當(dāng)然，煤炭企業(yè)在進(jìn)行管理制度與生產(chǎn)經(jīng)營的改革過程中，要以工作人員為核心，并以此為基礎(chǔ)，選擇最佳的人力資源管理措施，調(diào)整人力資源管理結(jié)構(gòu)，為煤炭企業(yè)的健康發(fā)展提供必要支持，使我國的煤炭行業(yè)能夠獲得更廣闊的發(fā)展空間。

（作者單位：山西晉城煤業(yè)集團成莊礦）