姚志剛，王佳駿

（1蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院規(guī)劃發(fā)展與績(jī)效考核處，江蘇 蘇州 215000；2蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院，江蘇 蘇州215123）

2005年3月，蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“蘇大附二院”）與高新區(qū)管委會(huì)簽署協(xié)議，對(duì)蘇州市第七人民醫(yī)院進(jìn)行兼并重組，新的蘇州市第七人民醫(yī)院成為蘇州大學(xué)附屬蘇州高新區(qū)醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“高新區(qū)醫(yī)院”）。兼并重組后，醫(yī)院本部向高新區(qū)醫(yī)院注入技術(shù)和管理，使高新區(qū)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)和量均得到了大幅提升。為了讓蘇州西北部居民享受到同質(zhì)化優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，緩解該地醫(yī)療資源不能滿(mǎn)足患者需求的現(xiàn)狀，醫(yī)院對(duì)高新區(qū)醫(yī)院全面啟動(dòng)一體化工作進(jìn)程，對(duì)高新區(qū)醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施按照“三甲”醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改擴(kuò)建，進(jìn)一步發(fā)揮醫(yī)院在蘇州高新區(qū)的輻射力和影響力，將高新區(qū)醫(yī)院改造成和本部具有同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)水平和醫(yī)院管理水平的分院。在實(shí)施一體化管理后，高新區(qū)醫(yī)院更名為蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院滸關(guān)院區(qū)，和院本部的關(guān)系從過(guò)去的下屬醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化管理，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物、質(zhì)量、技術(shù)等各方面的同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)院區(qū)的“文化融合、專(zhuān)科共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、特色引領(lǐng)”，推動(dòng)一院兩區(qū)的人力、物力、技術(shù)力量有序流轉(zhuǎn)。

1 研究方法

綜合運(yùn)用資料研究法、訪(fǎng)談法、SWOT分析法，對(duì)多院區(qū)一體化管理所面臨的內(nèi)外情況進(jìn)行分析。從蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院和原高新區(qū)醫(yī)院相關(guān)部門(mén)收集人事、財(cái)務(wù)、后勤管理等原始數(shù)據(jù)，進(jìn)行對(duì)比、歸納、總結(jié)；并重點(diǎn)對(duì)兩個(gè)院區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子和部分醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行訪(fǎng)談；再通過(guò)SWOT分析法分析醫(yī)院內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及面臨的來(lái)自外部的機(jī)會(huì)和威脅。在明確宏觀(guān)思路和戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)上對(duì)目前的一體化管理進(jìn)程進(jìn)行“望聞問(wèn)切”，找準(zhǔn)缺陷和不足，提出改進(jìn)建議。

2 研究結(jié)果

2.1 一體化對(duì)管理運(yùn)行的影響

實(shí)現(xiàn)一院兩區(qū)的管理一體化，一是要統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，二是要統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，三是要統(tǒng)一人員標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)兩個(gè)院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、技術(shù)水準(zhǔn)、硬件設(shè)施、人力資源的均質(zhì)化，從而實(shí)現(xiàn)兩個(gè)院區(qū)間各種要素資源的有序流動(dòng)。一方面，相較于單一院區(qū)，一體化管理增加了規(guī)模效益；另一方面，由于人財(cái)物在不同院區(qū)之間的流動(dòng)，醫(yī)院管理的復(fù)雜性大幅上升，難度加大，同時(shí)醫(yī)院要為滸關(guān)院區(qū)做好人員儲(chǔ)備，兩個(gè)院區(qū)薪酬考核體系的統(tǒng)一導(dǎo)致人力成本的增加，使醫(yī)院的運(yùn)行成本有較大幅度的上升。如何強(qiáng)化對(duì)人財(cái)物各個(gè)環(huán)節(jié)的管控，降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，是對(duì)醫(yī)院一體化管理較大的挑戰(zhàn)。

2.2 一體化對(duì)醫(yī)療服務(wù)的影響

實(shí)施一體化管理前，院本部作為三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，學(xué)科建設(shè)和專(zhuān)科水平都領(lǐng)先于長(zhǎng)期相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的滸關(guān)院區(qū)。一體化管理后，如何科學(xué)合理地統(tǒng)籌不同院區(qū)的學(xué)科布局，如何避免兩個(gè)院區(qū)為了績(jī)效考核結(jié)果而進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，如何增強(qiáng)不同院區(qū)學(xué)科布局的前瞻性、計(jì)劃性、互補(bǔ)性，都是一體化管理進(jìn)程中需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的難點(diǎn)問(wèn)題。

3 結(jié)果分析

3.1 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

蘇大附二院作為三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，其醫(yī)療服務(wù)對(duì)蘇州市高新區(qū)具有較強(qiáng)的輻射，而高新區(qū)醫(yī)院自2004年并購(gòu)重組以來(lái)，一直保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，醫(yī)院的年門(mén)急診量、年出院量均大幅上升。目前，高新區(qū)醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)已經(jīng)完成，為一體化工作打下了堅(jiān)實(shí)的硬件基礎(chǔ)。一體化管理能夠使兩個(gè)院區(qū)間醫(yī)療資源充分整合共享，推進(jìn)醫(yī)療護(hù)理均質(zhì)化和管理考核一體化，促進(jìn)多院區(qū)協(xié)同發(fā)展［1］，從而提升醫(yī)院整體規(guī)模和水平。

3.2 內(nèi)部劣勢(shì)

滸關(guān)院區(qū)的前身為蘇州市第七人民醫(yī)院，是一家獨(dú)立運(yùn)行的二級(jí)綜合性醫(yī)院，因此無(wú)論在醫(yī)療技術(shù)水平、質(zhì)量管理、科研教學(xué)、人員綜合素質(zhì)、醫(yī)院管理水平方面，兩個(gè)院區(qū)存在較大的差距。相比于傳統(tǒng)上醫(yī)院自身新建的新院區(qū)，滸關(guān)院區(qū)有著自身的制度體系和文化氛圍。在一體化管理實(shí)施初期，這種慣性效應(yīng)依然存在，因此會(huì)對(duì)一體化工作的推進(jìn)產(chǎn)生潛移默化的影響。由于一體化管理必然涉及到兩個(gè)院區(qū)的學(xué)科的重新布局、責(zé)任和權(quán)利的重新界定、人員和文化的逐步融合，醫(yī)療、科研等方面的重新整合和劃分，因此兩個(gè)院區(qū)的融合難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于新建院區(qū)的一體化。一體化管理之前，兩個(gè)院區(qū)分別擁有一套獨(dú)立的人事、財(cái)務(wù)、考核制度，藥物和物資也有著獨(dú)立的采購(gòu)體系，并且分別采用不同廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)的醫(yī)院信息系統(tǒng)，系統(tǒng)接口的不對(duì)稱(chēng)不僅阻礙了人財(cái)物一體化的總體規(guī)劃布局，還使得一體化管理賴(lài)以支撐的信息實(shí)時(shí)共享數(shù)據(jù)流難以融通交互［2］。這一桎梏將直接制約一體化管理工作的高效運(yùn)行。此外，一院兩區(qū)的一體化需要兼顧兩地的發(fā)展，在存量效益方面，難免會(huì)存在“零和博弈”，要保持本來(lái)級(jí)別不同的兩個(gè)院區(qū)協(xié)同發(fā)展，必然會(huì)導(dǎo)致行政管理、人力資源、跨區(qū)會(huì)診、文化融合和績(jī)效考核等方面的成本增加［3］。

3.3 外部機(jī)會(huì)

實(shí)施一體化管理后，把原先按照二級(jí)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的高新區(qū)醫(yī)院轉(zhuǎn)型為蘇大附二院滸關(guān)院區(qū)，使得滸關(guān)院區(qū)成為三級(jí)甲等醫(yī)療機(jī)構(gòu)，對(duì)人才的吸引力大大提升，可以引進(jìn)之前作為二級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)無(wú)法吸引到的優(yōu)質(zhì)人才，為蘇大附二院整體的人力資源帶來(lái)了質(zhì)與量的提升。同時(shí)，滸關(guān)院區(qū)將進(jìn)一步加大對(duì)蘇州高新區(qū)的輻射與影響，為醫(yī)院下一步戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造品牌效應(yīng)。

3.4 外部競(jìng)爭(zhēng)

由于滸關(guān)地區(qū)緊鄰蘇州科技城醫(yī)院，該院為蘇州地區(qū)新建的三級(jí)綜合性醫(yī)院，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和醫(yī)療技術(shù)支持方面大大強(qiáng)于原高新區(qū)醫(yī)院。因此，滸關(guān)地區(qū)的患者過(guò)去更傾向于選擇實(shí)力較強(qiáng)的蘇州科技城醫(yī)院，這一思維定勢(shì)在滸關(guān)院區(qū)一體化管理取得一定效果之前很難改變。滸關(guān)院區(qū)存在學(xué)科專(zhuān)科建設(shè)不全的問(wèn)題，而科技城醫(yī)院在學(xué)科專(zhuān)科完整性方面較滸關(guān)院區(qū)擁有更多優(yōu)勢(shì)。在醫(yī)療市場(chǎng)不變的情況下，滸關(guān)院區(qū)必然要面臨同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

4 討論和建議

4.1 整體布局，統(tǒng)一精細(xì)運(yùn)營(yíng)

通過(guò)一體化，使?jié)G關(guān)院區(qū)按照和院本部一樣的三級(jí)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，滸關(guān)院區(qū)除了保留相應(yīng)的公共衛(wèi)生職能外，醫(yī)療、護(hù)理、管理均按照院本部同樣的標(biāo)準(zhǔn)，做到兩地的人力、物力、技術(shù)力量的互聯(lián)互通。通過(guò)對(duì)兩個(gè)院區(qū)的學(xué)科發(fā)展進(jìn)行總體布局，明確兩個(gè)院區(qū)的發(fā)展重點(diǎn)，錯(cuò)位發(fā)展，同時(shí)對(duì)滸關(guān)院區(qū)進(jìn)行遠(yuǎn)期規(guī)劃，打造腫瘤康復(fù)等優(yōu)勢(shì)學(xué)科，開(kāi)展質(zhì)子治療中心的前期規(guī)劃、調(diào)研、論證工作，計(jì)劃通過(guò)質(zhì)子治療中心建設(shè)，打造醫(yī)院質(zhì)子治療品牌，增強(qiáng)醫(yī)院在蘇州地區(qū)、江蘇省乃至全國(guó)的影響力與輻射能力，將醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模和醫(yī)療水平推上新的高度。此外，統(tǒng)一的成本核算對(duì)于一體化管理不可或缺，更是醫(yī)療技術(shù)應(yīng)用、人力資源開(kāi)發(fā)和考核指標(biāo)構(gòu)建的重要依據(jù)［4］。通過(guò)構(gòu)建精簡(jiǎn)高效的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)一體化模式下的精細(xì)化管理，以降低一體化運(yùn)營(yíng)成本。一是建立物資統(tǒng)一采購(gòu)制度。通過(guò)一體化規(guī)模優(yōu)勢(shì)提高議價(jià)能力，降低耗材、藥品、器械等采購(gòu)成本；二是加強(qiáng)精細(xì)化、集約化管理，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，在提升業(yè)務(wù)量的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)人財(cái)物以及各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本的管控，加強(qiáng)成本核算，降低運(yùn)行成本。

4.2 統(tǒng)一管理，深化信息互聯(lián)

管理同質(zhì)化在一體化進(jìn)程中處于關(guān)鍵位置，院區(qū)間人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理是資源聯(lián)動(dòng)的基礎(chǔ)工程［5］。滸關(guān)院區(qū)由總院委派一名院長(zhǎng)助理全權(quán)負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)推進(jìn)。兩個(gè)院區(qū)同屬于一個(gè)管理體系，按功能條線(xiàn)管理。按照大部制模式，把職能性質(zhì)相近、工作關(guān)系密切的科室歸屬同一部門(mén)集中現(xiàn)場(chǎng)辦公，各部門(mén)分別派一名副處長(zhǎng)負(fù)責(zé)日常管理及相關(guān)協(xié)調(diào)工作。滸關(guān)院區(qū)只設(shè)立綜合辦公室、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、信息處、門(mén)診辦公室、預(yù)防保健處、計(jì)劃財(cái)務(wù)處、后勤保障處八個(gè)部門(mén)，其他職能由總院相應(yīng)部門(mén)承擔(dān)。

院區(qū)間信息交互運(yùn)用的水平是實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、管理同質(zhì)化的重要影響因素，既是瓶頸，又是平臺(tái)。為了打破制約著院區(qū)間數(shù)據(jù)共享的藩籬，統(tǒng)一兩個(gè)院區(qū)的患者管理和支付管理，首先要統(tǒng)一數(shù)據(jù)系統(tǒng)并做好數(shù)據(jù)接口［6］。滸關(guān)院區(qū)和院本部構(gòu)建兩院區(qū)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)院區(qū)臨床和管理信息數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的互聯(lián)共享，為提升醫(yī)院管理效能打下了基礎(chǔ)，同時(shí)也為醫(yī)療資源的共享和檢驗(yàn)、影像、病理等公共平臺(tái)的構(gòu)建提供了保障。通過(guò)信息化建設(shè)，提高了滸關(guān)院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量和安全，最終實(shí)現(xiàn)兩個(gè)院區(qū)的醫(yī)療護(hù)理同質(zhì)化。

4.3 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)

滸關(guān)院區(qū)在保證應(yīng)急救治能力的前提下，重點(diǎn)發(fā)展婦產(chǎn)科、新生兒、骨科、神經(jīng)內(nèi)外科、康復(fù)醫(yī)學(xué)、普外科、呼吸內(nèi)科等專(zhuān)科，統(tǒng)籌布局、特色引領(lǐng)、錯(cuò)位發(fā)展，形成“大專(zhuān)科、大綜合”學(xué)科布局。各科室根據(jù)自身發(fā)展情況制定本科室一體化實(shí)施方案，明確學(xué)科發(fā)展方向。

為了緩解蘇州高新區(qū)兒童醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源短缺問(wèn)題，提高蘇大附二院的兒童醫(yī)療服務(wù)水平，蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院與蘇州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院簽訂合作協(xié)議共同建設(shè)滸關(guān)院區(qū)兒科，由蘇州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院托管滸關(guān)院區(qū)兒科，借助兒童醫(yī)院在兒科方面的優(yōu)勢(shì)人才和學(xué)科技術(shù)等資源，打造輻射蘇州高新區(qū)的兒科品牌。

4.4 團(tuán)隊(duì)輪崗，加快人才培養(yǎng)

科室負(fù)責(zé)人方面，院本部業(yè)務(wù)科室主任為第一責(zé)任人，全面主持兩個(gè)院區(qū)的業(yè)務(wù)工作，并負(fù)責(zé)組建滸關(guān)院區(qū)相應(yīng)業(yè)務(wù)科室運(yùn)行團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)形式整體派駐。兩個(gè)院區(qū)派駐團(tuán)隊(duì)實(shí)行輪換制，輪換時(shí)間原則上不少于半年。滸關(guān)院區(qū)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人前期由院本部各科室主任擔(dān)任，條件成熟后，由科主任委派科室副高及以上職稱(chēng)人員擔(dān)任。被委派人在擔(dān)任滸關(guān)院區(qū)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人期間，享受院本部科副主任待遇，并在本部保留專(zhuān)家門(mén)診，但不再參與院本部的病房工作。在人員的融合方面，在保持人員和隊(duì)伍的穩(wěn)定的前提下做好人員的融合、調(diào)配工作，做好原滸關(guān)院區(qū)人員到院本部的培訓(xùn)、輪轉(zhuǎn)工作，對(duì)原滸關(guān)醫(yī)院人員職務(wù)、崗位、待遇等進(jìn)行統(tǒng)一安排。利用院本部成熟的三甲醫(yī)院醫(yī)療平臺(tái)，對(duì)滸關(guān)院區(qū)原醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)，使其具備三甲醫(yī)院醫(yī)護(hù)水平。

4.5 統(tǒng)一考核，實(shí)施激勵(lì)引導(dǎo)

一體化工作中，醫(yī)院積極探索建立科學(xué)的管理人員崗位評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)一人多崗情況下所匹配的績(jī)效評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)出一人多崗的價(jià)值所在。兩個(gè)院區(qū)實(shí)行統(tǒng)一的績(jī)效考核，在科室內(nèi)部由科主任負(fù)責(zé)二次分配?？紤]到前期的運(yùn)行發(fā)展，醫(yī)院給予對(duì)滸關(guān)院區(qū)在一定時(shí)期內(nèi)的扶持政策，對(duì)于率先開(kāi)展一體化的科室，如影像科、檢驗(yàn)科、B超室等，醫(yī)院從績(jī)效考核上給予激勵(lì)，鼓勵(lì)其他各臨床醫(yī)技科室盡快完成一體化。為了逐步縮小兩個(gè)院區(qū)在績(jī)效薪酬方面的差距，通過(guò)改革績(jī)效考核方案充分發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的杠桿作用［7］，運(yùn)用院區(qū)補(bǔ)貼、晉升晉級(jí)、人才培養(yǎng)等政策，有效調(diào)動(dòng)員工在新院區(qū)工作的積極性，確保新院區(qū)有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

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