黃詠梅　于甜甜　張子華

BAT競爭的核心是自我創(chuàng)新能力，從這個角度看，BAT的格局可能會發(fā)生較大改變

愈演愈烈的BAT“投資大戰(zhàn)”

在資本助力下，BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）實現(xiàn)爆發(fā)式增長，紛紛通過直接投資和兼并收購等方式來構(gòu)筑自己的市場壁壘和競爭優(yōu)勢，直接造就了當(dāng)下中國互聯(lián)網(wǎng)“三足鼎立”的格局。

1.BAT投資“三國殺”的源起。2010年是中國互聯(lián)網(wǎng)具有“分水嶺”意義的一年。

最先開始變化的是百度。2010年1月12日，谷歌宣布退出中國市場，拱手將占有份額高達35.6%、廣告年收入22.5億元的搜索市場讓給了百度，從此百度進入了“可以躺著賺錢”的狀態(tài)。

同年9月，馬云卻面臨了阿里創(chuàng)立以來的最大危機——與大股東雅虎矛盾激化。次年5月，馬云做了一個艱難的決定，在并未知會雅虎的情況下以3.3億元的價格將支付寶所有權(quán)轉(zhuǎn)移到了個人控股的內(nèi)資公司。此后雅虎股權(quán)問題順利解決，阿里發(fā)展步人快車道。

2010年，3Q大戰(zhàn)令騰訊口碑跌到谷底。次年，痛定思痛的馬化騰決定開放，并以此為契機投資布局產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

從2010年開始，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展再度進入快車道，App的更迭越來越快，很容易出現(xiàn)初期巨頭們看不懂、等看懂時已經(jīng)有了足夠行業(yè)壁壘的新業(yè)態(tài)。社交邊界外會發(fā)生什么，BAT完全不可預(yù)計也不了解，在極度的不安全感下，荷包滿滿的BAT開始通過投資并購尋找同盟陣營和利益共同體，展開了資本助力下的“投資大戰(zhàn)”。

2.BAT的投資行為分析。我們借助CrunchBase的數(shù)據(jù)，分別從BAT的投資理念及風(fēng)格、投資頻度和方式、投資領(lǐng)域與版圖三個方面來分析。

（1）投資理念及風(fēng)格。從三家公司的投資和收購案例來看，其投資理念既有部分相似的邏輯，也有各自鮮明的個性與特色。

相似的邏輯主要體現(xiàn)在：凡是收購的公司，都與公司的未來戰(zhàn)略和既有業(yè)務(wù)有著高關(guān)聯(lián)度和融合度。比如百度收購渡鴉和xPerception是為了更好地讓人工智能技術(shù)落地，實現(xiàn)軟硬結(jié)合發(fā)展。而早前騰訊收購Supercell更能說明這一點。從三家公司投資的對象來看，不僅僅是與公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略有著緊密關(guān)系，而且各家公司也在努力補足自己的短板以及押注未來的風(fēng)口。

投資的個性和特色則主要體現(xiàn)在：百度很講究戰(zhàn)略性的概念與戰(zhàn)術(shù)性的分析相結(jié)合。從戰(zhàn)略上講，百度不只單純追逐概念、像撒胡椒粉一樣地投資，但也絕不會只為一個概念埋單，而是理性地進行戰(zhàn)術(shù)分析。而阿里則采用產(chǎn)業(yè)鏈投資的方式，在看中的領(lǐng)域進行系統(tǒng)性投資，將觸角伸至衣食住行、娛樂社交等日常生活的各個領(lǐng)域，以建立商業(yè)生態(tài)。騰訊對于并購標(biāo)的的選擇，則是站在產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略協(xié)同的角度，重在謀求控制權(quán)，并且日后并不打算進行財務(wù)退出，對于某些關(guān)鍵的并購標(biāo)的，騰訊甚至可以承受收購之后的短期巨虧。

（2）投資頻度和方式。僅從投資數(shù)量這個維度來看，百度顯得最為保守。根據(jù)CrunchBase的公開數(shù)據(jù)，2014-2017年，百度投資的項目數(shù)量為37個，阿里為58個，騰訊則為161個（圖1）。

三巨頭在投資方式的選擇上，都采用了投資入股和并購并用的手段，并且三家都以直接投資方式為主（圖2）。

在投資輪次上，百度也更靠后。根據(jù)FellowData的數(shù)據(jù)，騰訊更偏早期，B輪之前的項目占比接近50%；阿里雖然有較大比重的中后期并購項目，但也在早期甚至天使階段有所涉獵；百度投資最為傳統(tǒng)，幾乎不投天使種子輪的項目。而在發(fā)展變化速度極快的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，較早輪次進入，更容易占據(jù)較大股份、獲得更大回報。

（3）投資領(lǐng)域與版圖。從投資領(lǐng)域看，盡管三家企業(yè)主線不同，但涉及領(lǐng)域都十分廣泛，以IT桔子的公開數(shù)據(jù)為例，百度的投資領(lǐng)域涉及金融、汽車交通、教育、企業(yè)服務(wù)、硬件、房產(chǎn)服務(wù)、文化娛樂、物流、醫(yī)療健康等；阿里涉及的領(lǐng)域有電子商務(wù)、文化娛樂、企業(yè)服務(wù)、金融、汽車交通、工具軟件、本地生活、物流、醫(yī)療健康、硬件、教育、旅游、社交網(wǎng)絡(luò)、體育運動和游戲等；騰訊涉及的領(lǐng)域有文化娛樂、汽車交通、金融、電子商務(wù)、企業(yè)服務(wù)、硬件和醫(yī)療健康等。其中，位居百度前三位的領(lǐng)域分別是金融、汽車交通和教育；位于阿里前三位的領(lǐng)域分別是電子商務(wù)、文化娛樂和企業(yè)服務(wù)；而位于騰訊前三位的投資領(lǐng)域分別為文化娛樂、汽車交通和金融。

3投資背后的動因與邏輯。（1）投資新業(yè)務(wù)，押寶新市場。BAT除了鞏固發(fā)展自己行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)之外，都希望將觸角伸向國家鼓勵支持的朝陽行業(yè)，即便這個領(lǐng)域與BAT原先的業(yè)務(wù)完全不相關(guān)。比如阿里投資恒大以及文化中國等。

（2）查漏補短板，對抗競爭者。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，BAT在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域各自都存在很多短板。比如阿里的移動出口端存在不足，而百度和騰訊的平臺流量則應(yīng)該產(chǎn)生更多價值。在這種大背景下，為了在重要業(yè)務(wù)中能與其他兩家公司形成對抗，BAT需要通過投資或者并購來達到這一目的。

（3）攻擊對手腹地，削弱其競爭力。BAT也會主動出擊，通過投資或并購來阻擊競爭對手，實現(xiàn)“彎道超車”，特別是在一些重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。前不久，阿里收購了UC來達到阻擊百度的目的。

（4）尋找平臺流量變現(xiàn)的出口。對于百度和騰訊來說，一個專注搜索領(lǐng)域，一個專注社交領(lǐng)域，它們都擁有大量的流量，但苦于無法真正使這些流量產(chǎn)生效益。而通過收購電商平臺，就能夠使利益最大化。比如騰訊投資大眾點評網(wǎng)和京東時，把微信的流量入口端作為一個非常重要的部分提及，微信端很快便成為了大眾點評和京東這兩大電商的入口。百度作為國內(nèi)最大的搜索引擎廠商，擁有互聯(lián)網(wǎng)上最佳的流量入口，在投資和收購中，流量變現(xiàn)也是其主要訴求之一。

BAT投資的現(xiàn)有基礎(chǔ)和能力

作為企業(yè)經(jīng)營活動的重要手段，投資并購具有很大的風(fēng)險性、復(fù)雜性和不穩(wěn)定性。因此，對投資并購賴以產(chǎn)生的基礎(chǔ)——企業(yè)本身進行全方位透視，不僅可以從整體上評估BAT三巨頭投資能力大小，還可以揭示投資并購風(fēng)險水平，進而為理性科學(xué)的投資并購活動提供決策依據(jù)和參考。

總體來看，BAT基本形成了差異化的商業(yè)模式和各有千秋的管理風(fēng)格及經(jīng)營特色。三家企業(yè)財務(wù)狀況良好，投資并購活動風(fēng)險總體上都處于可控范圍。

1.商業(yè)模式。在BAT的企業(yè)基因里面，百度是技術(shù)驅(qū)動、騰訊依賴產(chǎn)品驅(qū)動、阿里則是商業(yè)模式與平臺驅(qū)動。

總體上講，百度通過架構(gòu)調(diào)整，構(gòu)建連接不同商戶的新模式，圍繞手機百度和幾億用戶打造“手機百度+O2O”的一體化服務(wù)。目前百度連接人與服務(wù)環(huán)節(jié)中最弱的一項是支付，這一環(huán)節(jié)短期來看不好解決，但對于百度來說，如果能夠控制支付以外的其他所有環(huán)節(jié)就算成功。阿里連接人與服務(wù)的核心工具是支付寶，“支付寶+淘寶+天貓”依然是移動互聯(lián)網(wǎng)時代大多數(shù)用戶線上電商的第一選擇。在線下支付領(lǐng)域，阿里同樣有優(yōu)勢，但也面臨微信支付的挑戰(zhàn)。騰訊強調(diào)社交屬性，主要通過微信連接民生、政務(wù)、交通以及與之相關(guān)聯(lián)的系列線下服務(wù)。馬化騰曾多次講過，騰訊的終極目標(biāo)是連接一切。

盡管目前BAT各自構(gòu)建了不同的商業(yè)模式，但未來高新技術(shù)的驅(qū)動力完全有可能帶來商業(yè)生態(tài)的顛覆和現(xiàn)有模式的全新改變。將互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)融入傳統(tǒng)行業(yè)，圈地、圈用戶固然重要，但具備顛覆性意義的創(chuàng)新或者具備引領(lǐng)未來科技的新產(chǎn)品才是更重要的。

2.核心競爭力。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力很大程度上來源于技術(shù)創(chuàng)新。按照彼得-蒂爾對創(chuàng)新的定義，創(chuàng)新分為兩種形式：一是水平進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，直接從1跨越到N；二是垂直進步，意思是形成探索性的道路，從0到1。

BAT中真正具備垂直進步創(chuàng)新能力的首推百度，近期百度已經(jīng)向公眾展示了其兩大最具前景的人工智能平臺：Duer OS平臺和Apollo平臺。騰訊的創(chuàng)新能力介乎從0到1和從1到N之間，微信和QQ概念都源自國外，而騰訊可以把兩個即時通訊工具做成其他國家都沒有的商業(yè)模式，并取得巨大的商業(yè)成就，這方面確實有創(chuàng)造性。阿里乍一看似乎頗有中國特色，原創(chuàng)性很強，但很多只能稱之為跟隨型的從1到N的創(chuàng)新，也就是前面所說的水平進步。

3.企業(yè)價值。我們選取了總市值、市盈率和市凈率三項指標(biāo)來考察BAT在資本市場上對投資者的吸引力。

從總市值看，阿里始終是三家企業(yè)中的“老大”，騰訊次之，百度第三，這種市值排位從2014-2016年始終沒有發(fā)生任何變化。從變動趨勢上看，唯有騰訊的市值三年來一直呈穩(wěn)步上升態(tài)勢（圖3）。

從市盈率的變動趨勢看，阿里和百度在2015年都出現(xiàn)了較大程度的下降，只有騰訊的市盈率變化波動不大，甚至在2015年出現(xiàn)了與其他兩家公司不同的變動方向（圖4）。

從市凈率看，其變動趨勢幾乎和市盈率同出一轍，說明三家企業(yè)的凈資產(chǎn)基本都能達到正常盈利水平，企業(yè)經(jīng)營正常（圖5）。

4.品牌影響。從品牌影響力看，阿里不僅在有形資產(chǎn)方面穩(wěn)居霸主地位，在無形資產(chǎn)方面也奪得魁首，在廣大消費者心目中樹立了良好的口碑；騰訊的品牌影響力隨著資本市場近年來對其價值的逐步認可，正以較大幅度提升，大有趕超阿里的勢頭；百度的品牌影響力在三家企業(yè)中是最小的。

BAT未來發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險預(yù)測

1.BAT未來發(fā)展方向及定位。從未來發(fā)展戰(zhàn)略及定位看，BAT都展示了參與國家戰(zhàn)略的決心。百度期望走出一條有中國特色的人工智能道路，成為人工智能領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”；阿里希望承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施功能，通過平臺收稅的模式，在商業(yè)流通領(lǐng)域發(fā)揮越來越大的作用；騰訊則希望從廣告和游戲等第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展到社會設(shè)施領(lǐng)域，成為“數(shù)字經(jīng)濟”的有力推動者。

2.影響未來發(fā)展的主要風(fēng)險。對百度而言，其在人工智能和無人駕駛領(lǐng)域投入了大量人力、物力、財力，但推動該技術(shù)的關(guān)鍵因素是人才和數(shù)據(jù)。百度挖來了陸奇擔(dān)任集團總裁兼首席運營官，會將百度的人工智能推上一個新高度。但轉(zhuǎn)型重擔(dān)由陸奇承擔(dān)后，能否讓外界重塑對百度的信心，依然是一個疑問，畢竟一個人的到來，要想實現(xiàn)立竿見影的效果非常艱難，核心還是其商業(yè)應(yīng)用落地。

此外，百度人工智能商業(yè)落地的大環(huán)境問題同樣備受質(zhì)疑。2017年7月5日，李彥宏坐著無人駕駛汽車上五環(huán)進行路測，卻引發(fā)交管部門的介入，讓無人駕駛產(chǎn)業(yè)“前景”蒙上一層“黑色幽默”，政策破冰并非一朝一夕。

對騰訊而言，隨著騰訊游戲和云出海的步伐越來越快，其面臨的國內(nèi)外競爭也越發(fā)激烈。根據(jù)艾媒咨詢的報告，手機游戲的增長拐點會在2017年到來。在國內(nèi)，騰訊游戲的主要競爭對手是網(wǎng)易，網(wǎng)易游戲雖然目前僅有騰訊游戲約一半的營收規(guī)模，但其增長幅度超過騰訊游戲。而在國際拓展方面，除了來自傳統(tǒng)游戲廠商的競爭之外，新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷拓展其游戲戰(zhàn)略。

對阿里而言，其核心是電商，面臨的風(fēng)險有入口的爭奪、京東的競爭以及馬云的決策失誤。馬云是這三家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者里最不按常理出牌的，這意味著更多的創(chuàng)新和嘗試，同時也意味著風(fēng)險。

另一方面，B2B出身的阿里對海量用戶交易數(shù)據(jù)、風(fēng)控管理可謂駕輕就熟。從阿里小額貸款壞賬率僅為1%的績效水平來看，阿里利用多年積累下的用戶信息實現(xiàn)了大數(shù)據(jù)的完美轉(zhuǎn)型。

與其他企業(yè)相比，阿里在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的思路和戰(zhàn)略最為清晰和超前，幾乎涵蓋全產(chǎn)業(yè)鏈。阿里也是擁有牌照最多的互聯(lián)網(wǎng)公司。不過隨著央行加大對互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管力度，阿里金融的發(fā)展也在一定程度上受到了影響，特別是最近支付寶接連遭到重創(chuàng)。因此，依靠“互聯(lián)網(wǎng)+金融”而成長起來的阿里金融，如果不能在線解決“你是誰”和“你要把錢放在哪里”的問題，那么所謂互聯(lián)網(wǎng)金融就一定會在中后端從線上走到線下，重新委身于傳統(tǒng)金融機構(gòu)。

3.對未來競爭格局的總體判斷。綜上所述，我們對BAT未來發(fā)展做出以下基本判斷與預(yù)測：

第一，BAT已經(jīng)控制了整個中國的互聯(lián)網(wǎng)江湖。百度的中文搜索在國內(nèi)市場處于壟斷地位，并在O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域取得不俗成績；阿里則依照“缺什么買什么”的原則，緊緊圍繞交易核心，構(gòu)筑全新的商業(yè)生態(tài)圈；騰訊則變成了游戲界的龐然大物。

第二，BAT業(yè)務(wù)版圖變得越來越龐雜，甚至出現(xiàn)了“去互聯(lián)網(wǎng)化”現(xiàn)象。特別是在金融領(lǐng)域，這種現(xiàn)象尤為明顯。

第三，未來5年，BAT的格局不會有太大變化。阿里將繼續(xù)在電商和金融領(lǐng)域稱霸；騰訊穩(wěn)坐社交頭把交椅，但游戲可能有挑戰(zhàn)者（網(wǎng)易可能靠自身研發(fā)能力跟騰訊一爭雌雄），業(yè)務(wù)上可能從社交工具向金融服務(wù)等領(lǐng)域擴展；百度短期內(nèi)因技術(shù)短板、人才輸送和培養(yǎng)不足以及商業(yè)環(huán)境不成熟等原因無法實現(xiàn)超越，但未來在人工智能領(lǐng)域很可能爆發(fā)，并且其行業(yè)布局是其他挑戰(zhàn)者（網(wǎng)易、京東、小米）所不能比的。

第四，BAT競爭的核心是自我創(chuàng)新能力。從這個意義上講，BAT的格局可能會發(fā)生較大改變。人工智能時代的到來對百度來說也許是翻盤的好機會，而騰訊憑借其“連接器”+“內(nèi)容產(chǎn)業(yè)”的業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及微信等社交工具，也極有可能在市值上實現(xiàn)對阿里的超越。