市場競爭，歸根結(jié)底是投入產(chǎn)出比較的競爭、效率高低的競爭。

面對數(shù)萬億資產(chǎn)創(chuàng)效不及銀行定期利息的尷尬，面對勞動生產(chǎn)率顯著低于西方石油巨頭、我國油氣產(chǎn)業(yè)并沒有效率優(yōu)勢的現(xiàn)狀，唯有改革。唯有改革創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置，提高全要素生產(chǎn)率，才能推動企業(yè)從舊的思維模式和運(yùn)行路徑中走出來，用新觀念、新思路、新舉措應(yīng)對新問題、新挑戰(zhàn)；唯有突破瓶頸，才能真正把企業(yè)打造成充滿活力的市場主體，為開源創(chuàng)效鋪平道路，邁向建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司目標(biāo)。

低油價(jià)這4年，中國石油圍繞突破瓶頸，著力抓好管理體制改革和專業(yè)化重組整合，加快中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度建設(shè)，健全法人治理結(jié)構(gòu)和以公司章程為核心的制度體系，組織好公司制改革后續(xù)相關(guān)工作；圍繞激發(fā)活力，著力深化市場化機(jī)制改革，建立健全專業(yè)子公司對所屬企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制，完善公司內(nèi)部油氣產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌龌瘍r(jià)格形成機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，啟動礦權(quán)內(nèi)部流轉(zhuǎn)，探索放管結(jié)合、責(zé)權(quán)利對等、富有活力的差異化管控體系；圍繞提質(zhì)增效，著力推進(jìn)混合所有制改革和瘦身健體，探索引入社會資本盤活利用閑置土地等資產(chǎn)，穩(wěn)妥推進(jìn)新投資項(xiàng)目合資合作，在小油田擴(kuò)大自主經(jīng)營權(quán)上試點(diǎn)出可推廣的經(jīng)驗(yàn)，在促進(jìn)難動用儲量開發(fā)上趟出新路子……

一切都是為了營造有利于激發(fā)活力的環(huán)境，推動創(chuàng)新要素的流動和集聚，讓開源增效成為質(zhì)量提升的新動能。

大慶油田瞄準(zhǔn)制約發(fā)展的技術(shù)和管理瓶頸，研究出臺重大創(chuàng)新舉措，以創(chuàng)新培育內(nèi)生動力，以改革釋放發(fā)展活力。一是探索新體制，深入開展擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)試點(diǎn)，實(shí)施以市場主導(dǎo)、自主經(jīng)營、薪酬激勵為核心的配套性政策，充分激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效活力。2016—2017年，技術(shù)監(jiān)督中心等4家經(jīng)營性試點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤1.35億元，較2015年增利1.02億元。2018年，進(jìn)一步擴(kuò)展到電力集團(tuán)、鉆探工程公司和昆侖集團(tuán)等規(guī)模企業(yè)，對托管業(yè)務(wù)健康發(fā)展發(fā)揮更大的拉動作用。二是完善新機(jī)制，鼓勵超產(chǎn)超收，建立完善以經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流為核心的政策體系。完善績效考核體系，按業(yè)務(wù)性質(zhì)和戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)行分類逐級考核，突出關(guān)鍵績效導(dǎo)向，大幅度提高效益效率類指標(biāo)考核權(quán)重，并根據(jù)原油超產(chǎn)、效益提升、市場拓展工作完成質(zhì)量給予最高30分的綜合績效分值獎勵或扣減。2017年，所屬單位年度績效考核兌現(xiàn)差距達(dá)到45%。

吉林石化分公司堅(jiān)持把改革發(fā)展作為解決問題的關(guān)鍵，不斷激發(fā)內(nèi)部動力活力。他們構(gòu)建體現(xiàn)公平效率的“三加三”薪酬分配體系，實(shí)行“三傾斜一接軌”政策，拉開分配差距，穩(wěn)定一線隊(duì)伍，重點(diǎn)創(chuàng)效單位和后勤服務(wù)單位獎金差額保持在2.5倍以上，先后有400多名富余人員主動申請到一線崗位工作。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快轉(zhuǎn)型升級，推動煉油業(yè)務(wù)由“燃料型”向“化工型”發(fā)展，化工業(yè)務(wù)高端化發(fā)展，項(xiàng)目平均投資回報(bào)率15%以上。實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)制、科技創(chuàng)新“三十”攻關(guān)常態(tài)化機(jī)制，增效超過5億元。拓展改革路徑，試點(diǎn)探索非主營業(yè)務(wù)市場化運(yùn)行機(jī)制，開展9家獨(dú)立核算單位擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)試點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)增效1.4億元。

提高改革效率的途徑很多，但檢驗(yàn)改革成效的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，那就是效率。效率，是改革的前行準(zhǔn)繩，更是改革的價(jià)值尺度。

勘探與生產(chǎn)分公司堅(jiān)持把改革作為破解當(dāng)前勘探開發(fā)瓶頸問題的重要手段，突出問題導(dǎo)向和穩(wěn)準(zhǔn)原則，積極穩(wěn)妥推進(jìn)遼河、吉林油田擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)改革，取得了階段性成果。在推行完整項(xiàng)目管理、工程技術(shù)服務(wù)市場化運(yùn)作、規(guī)模實(shí)施承包經(jīng)營、創(chuàng)新實(shí)施工資總額與編制定員掛鉤機(jī)制、推動開發(fā)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變等方面取得明顯成效，投資成本得到有效控制，遼河總額降低75億元、吉林降低82億元。在進(jìn)一步深化兩家油田改革基礎(chǔ)上，該公司又增加新疆、大港、華北、吐哈4家油田開展擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)改革試點(diǎn)，賦予11項(xiàng)支持政策，打破總部下達(dá)投資、產(chǎn)量、成本、效益的模式，打破“等政策、要支持、要資金”的傳統(tǒng)思維，通過賦予一定的自主權(quán)，由企業(yè)以效益為中心，3年統(tǒng)籌謀劃，合理安排投資、產(chǎn)量、儲量、成本、效益等，目前6家試點(diǎn)油田已完成編制完成實(shí)施方案并積極推進(jìn)。為切實(shí)保護(hù)有利礦權(quán)、盤活儲量資產(chǎn)，該公司積極推進(jìn)內(nèi)部礦權(quán)流轉(zhuǎn)，打破以往“畫地為牢”格局，形成競爭局面，保住有利礦權(quán)，激活內(nèi)部勘探、開發(fā)兩大市場。首批已批復(fù)鄂爾多斯、四川、柴達(dá)木3個盆地5個勘探區(qū)塊和5個未動用儲量區(qū)塊，實(shí)行“1+1捆綁式”的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，由大慶、遼河、華北、玉門等4家油田承擔(dān)勘探開發(fā)任務(wù)，市場化運(yùn)作，投資計(jì)劃單列，單獨(dú)考核，礦權(quán)流轉(zhuǎn)已平穩(wěn)起步，運(yùn)行順暢。

四川銷售公司用內(nèi)部市場化改革激活每一個單元，加快去行政化進(jìn)程，配套下放32項(xiàng)權(quán)限，為二級公司留足8.2億元毛差空間，讓其有底氣參與競爭、有能力快速應(yīng)變，鼓勵基層通過做大規(guī)模來攤薄費(fèi)用、消化成本；用績效杠桿撬動每一個細(xì)胞，將干部員工收入與全產(chǎn)品“量、效、費(fèi)、服務(wù)”相關(guān)聯(lián)，構(gòu)筑起責(zé)權(quán)利共同體；打破專業(yè)線條塊分割，合并使用安全生產(chǎn)費(fèi)、維修費(fèi)、技改資金，將隱患整治與提量改造結(jié)合起來，避免重復(fù)投資、反復(fù)改造。

開源節(jié)流工作成為全力推進(jìn)工程建設(shè)業(yè)務(wù)持續(xù)重組和公司制改制重要抓手之一。2017年2月中油工程成功上市后，主動適應(yīng)新角色，構(gòu)建油氣田地面、煉油化工、油氣儲運(yùn)、LNG、非常規(guī)油氣、煤化工、海洋石油工程等上中下游工程建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈，著力打造涵蓋工程咨詢、項(xiàng)目管理、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)、開車、生產(chǎn)服務(wù)、維護(hù)維修及無損檢測、投融資等工程服務(wù)全價(jià)值鏈。為持續(xù)將開源節(jié)流降本增效作為行之有效的管理手段，該公司研究提出了2018年今后一段時期的10大改革舉措，將在兩級機(jī)關(guān)職能轉(zhuǎn)變、三項(xiàng)制度改革、國內(nèi)外市場布局和管控體系建設(shè)等改革深水區(qū)持續(xù)發(fā)力，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力和動力，全力推動公司邁向高質(zhì)量發(fā)展的新軌道。

推進(jìn)改革，時不我待。但也決不能為速度而速度，匆促行事，最后事倍而功半。改革如接力賽跑，一棒失誤造成的影響不容小覷，所以習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)“減少失誤也是效率”。當(dāng)然，減少失誤，并非是說不允許試錯，而是要讓決策者的思考，行走在科學(xué)的軌道，堅(jiān)決防止改革思路簡單化、改革內(nèi)容空洞化、改革過程形式化。

四川銷售分公司堅(jiān)持用改革劈山、靠創(chuàng)新鋪路，邁出了轉(zhuǎn)型升級的堅(jiān)實(shí)步伐，經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)逆市增長，打贏了開源節(jié)流階段性攻堅(jiān)戰(zhàn)役。特別是在存量加油站改造業(yè)務(wù)上不斷探索新管理模式，通過抓質(zhì)量、算成本、爭效益，保持了成本與創(chuàng)效平衡，解決了“改造與創(chuàng)效、改造與經(jīng)營、改造與降本”的矛盾，提升了黃金終端經(jīng)營能力。昆侖能源有限公司大力深化三項(xiàng)制度改革，建立符合新環(huán)境的管理秩序。昆侖能源重組后，所屬企業(yè)多達(dá)800余家，參與市場競爭困難重重：企業(yè)數(shù)量多、管理難度大；法人層級多、管控壓力大；合作方數(shù)量眾多、管控力度不足；虧損企業(yè)多、資本效率不高；單體項(xiàng)目零散、協(xié)同效應(yīng)不足。基于上述問題，昆侖能源遵循“有利于發(fā)展、有利于管理、有利于調(diào)控”的原則，推行“總部—省（區(qū)域）—項(xiàng)目”的三級管理架構(gòu)，達(dá)到“區(qū)域化、集約化、扁平化”管理目標(biāo)，整合了區(qū)域內(nèi)各種資源和管理優(yōu)勢，縮小管理幅度，提高了管理效率，實(shí)現(xiàn)了公司體制機(jī)制新突破。

透過一個個鮮活的事例，中國石油深化改革，為油氣產(chǎn)業(yè)注入新動能，回應(yīng)了“為什么改”、“往哪兒改”、“為誰改”等全社會關(guān)切，也響亮回答了新的歷史時期國有企業(yè)如何推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)治理等一系列重大課題。

遵循發(fā)展規(guī)律，找準(zhǔn)改革方向，加足馬力，堅(jiān)定向前，沖破堅(jiān)冰，改革航船定當(dāng)駛?cè)牖砣婚_朗的廣闊海洋。