□ 文/貝遠(yuǎn)根

作者單位：中國(guó)石化中原油田分公司企業(yè)管理處

中原油田隸屬于中國(guó)石化集團(tuán)公司，1979年投入開(kāi)發(fā)，是我國(guó)最后一個(gè)以大會(huì)戰(zhàn)形式建設(shè)的油田，累計(jì)生產(chǎn)原油1.44億噸、天然氣929.44億立方米，上繳稅費(fèi)968億元，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展進(jìn)步做出了積極貢獻(xiàn)。特別是普光氣田的開(kāi)發(fā)建設(shè)，為“川氣東送”目標(biāo)市場(chǎng)及沿線(xiàn)6省2市工業(yè)和居民生活提供了清潔能源保障，創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

經(jīng)過(guò)40多年的勘探開(kāi)發(fā)，東濮老區(qū)剩余儲(chǔ)量?jī)r(jià)值較低，資源基礎(chǔ)薄弱、保障能力低富余人員多、效益差的矛盾日益顯現(xiàn)，油田改革發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。迫切需要以改革意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)為引領(lǐng)，按照中國(guó)石化統(tǒng)一部署，以老油田“減負(fù)瘦身健體”為著眼點(diǎn)，以油公司建設(shè)為主線(xiàn)，以專(zhuān)業(yè)化改造為方向，以“四供一業(yè)”移交為契機(jī)，圍繞油氣開(kāi)發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)“三支隊(duì)伍”建設(shè)，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，深化結(jié)構(gòu)調(diào)整，夯實(shí)千萬(wàn)噸級(jí)油氣田高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。

突出油氣核心業(yè)務(wù)，全面完成油公司建設(shè)

長(zhǎng)期以來(lái)，采油廠實(shí)行油氣開(kāi)發(fā)、油氣服務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，隊(duì)伍規(guī)模偏大，管理過(guò)于粗放，層級(jí)過(guò)多過(guò)雜，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等。2013年以來(lái)，油田在采油六廠先行試點(diǎn)油公司建設(shè)的基礎(chǔ)上，逐步建立起“扁平化架構(gòu)、科學(xué)化決策、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化管理、社會(huì)化服務(wù)、效益化考核、信息化提升”為核心的油公司管理模式。

一是明確層級(jí)定位，調(diào)整體制機(jī)制。本著做強(qiáng)分公司、做專(zhuān)采油廠、做優(yōu)采油管理區(qū)的原則，優(yōu)化分公司、采油廠、管理區(qū)三級(jí)管理體制，定位分公司為利潤(rùn)中心、強(qiáng)化宏觀管控職能，定位采油廠為服務(wù)中心、突出油氣開(kāi)發(fā)核心業(yè)務(wù)，定位管理區(qū)為成本中心、提升優(yōu)化決策水平。油田機(jī)關(guān)處（部）室由34個(gè)減少到27個(gè)，內(nèi)部科室由189個(gè)減少到124個(gè)；采油（氣）廠由9個(gè)減少到8個(gè)，機(jī)關(guān)科室由126個(gè)壓減到84個(gè)，整合油（氣）藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)等基層單位63個(gè)，組建27個(gè)采油（氣）管理區(qū)，準(zhǔn)確把握職能定位，分公司完善投資決策、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、生產(chǎn)運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)管控、考核激勵(lì)“六項(xiàng)機(jī)制”，采油（氣）廠建設(shè)制度、投資和成本管控、生產(chǎn)管控、市場(chǎng)化運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)控制與應(yīng)急管理、激勵(lì)約束“六個(gè)體系”，采油（氣）管理區(qū)建立技術(shù)分析與技術(shù)決策、經(jīng)營(yíng)決策優(yōu)化、生產(chǎn)運(yùn)行與綜合治理、監(jiān)督約束與考核激勵(lì)、黨建與思想政治工作保障“五項(xiàng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制”，保障油公司模式高效運(yùn)行。

二是推進(jìn)數(shù)字化提升，科學(xué)定崗定員。加快重組后采油管理區(qū)的數(shù)字化改造，配套設(shè)置“三室一中心”（技術(shù)信息室、經(jīng)營(yíng)管理室、綜合管理室、生產(chǎn)運(yùn)行中心），實(shí)現(xiàn)視頻監(jiān)控、數(shù)據(jù)采集、網(wǎng)絡(luò)傳輸、自動(dòng)報(bào)警、監(jiān)控指揮、智能分析“六大功能”。統(tǒng)一設(shè)置采油、集輸、資料三類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化班組，統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化制度、標(biāo)準(zhǔn)化資料，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。已完成數(shù)字化改造的11個(gè)采油管理區(qū)，用工由4427人優(yōu)化到2130人。預(yù)計(jì)2018年信息化提升全部完成后，管理區(qū)用工由10589人優(yōu)化到4799人。

“十三五”期間，油氣開(kāi)發(fā)隊(duì)伍優(yōu)化配置分“兩步走”。第一步，通過(guò)向?qū)I(yè)化單位分流、外拓油氣技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)、自然減員等渠道，消化富余人員4985人，預(yù)計(jì)到2018年底油氣業(yè)務(wù)用工規(guī)模達(dá)到初步平衡。第二步，外部市場(chǎng)人員逐步回歸，補(bǔ)充內(nèi)部離崗休息、自然減員等形成的空缺崗位，到2023年實(shí)現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定平衡。“十三五”末，油氣開(kāi)發(fā)隊(duì)伍人數(shù)由現(xiàn)在的15585人減少到11000人，油公司模式高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)千萬(wàn)噸級(jí)油氣田有效開(kāi)發(fā)。

整合專(zhuān)業(yè)資源，培育服務(wù)能力

專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)長(zhǎng)期過(guò)度依賴(lài)主業(yè)，分散在各二級(jí)單位，存在服務(wù)隊(duì)伍多、管理人員多、業(yè)務(wù)重疊多“三多”，技術(shù)力量散、管理力量散、設(shè)備資產(chǎn)散“三散”和技術(shù)服務(wù)能力弱、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱、創(chuàng)效能力弱“三弱”等問(wèn)題，持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重制約。油田在基地車(chē)輛集中管理的基礎(chǔ)上，按照同類(lèi)資源“集中使用、統(tǒng)一調(diào)配、專(zhuān)業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)”原則，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化大集中，建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)高效的油氣服務(wù)隊(duì)伍，提升專(zhuān)業(yè)化技術(shù)服務(wù)能力和外拓市場(chǎng)能力。

一是分步運(yùn)作實(shí)現(xiàn)車(chē)輛集中管理。貫徹落實(shí)黨中央“八項(xiàng)規(guī)定”和集團(tuán)公司黨組要求，以車(chē)輛改革作為專(zhuān)業(yè)化建設(shè)切入點(diǎn)，采取基地單位一步到位集中化管理、一線(xiàn)單位分步運(yùn)作區(qū)域化服務(wù)的方式，將油田基地及外圍60家單位車(chē)輛資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人員進(jìn)行整合，劃歸車(chē)輛管理中心統(tǒng)一管理。在車(chē)輛服務(wù)范圍、工作量基本不變的情況下，車(chē)輛管理單位減少59家，撤銷(xiāo)車(chē)輛管理科級(jí)單位16個(gè)、基層單位10個(gè)，運(yùn)行車(chē)輛減少2711臺(tái)（其中清退外租車(chē)輛201臺(tái)），減員（轉(zhuǎn)崗分流）683人。累計(jì)降低車(chē)輛運(yùn)行費(fèi)用1.09億元。

二是依托分公司已有專(zhuān)業(yè)化單位實(shí)現(xiàn)歸口管理。以現(xiàn)有供電服務(wù)中心、技術(shù)監(jiān)測(cè)中心為承接方，將采油氣廠供（變）用電服務(wù)業(yè)務(wù)整合至供電服務(wù)中心管理，將測(cè)試業(yè)務(wù)（低壓測(cè)試、高壓測(cè)試、水井調(diào)配、生產(chǎn)測(cè)井等）及壓力表、水表、流量計(jì)等檢定維修業(yè)務(wù)劃歸技術(shù)監(jiān)測(cè)中心管理。2017年，電纜測(cè)井車(chē)?yán)寐视?9%提高到76%，高壓試井車(chē)?yán)寐视?7%提高到81%，調(diào)劑測(cè)試設(shè)備850臺(tái)次；電力運(yùn)行費(fèi)用同比降低1083萬(wàn)元。

三是新組建油田層面專(zhuān)業(yè)化單位實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。在分公司層面組建采油氣工程服務(wù)中心和地面工程搶維修中心，將采油一至六廠、石油工程技術(shù)研究院井下作業(yè)、特車(chē)、機(jī)械采油等服務(wù)業(yè)務(wù)劃歸采油氣工程服務(wù)中心統(tǒng)一管理運(yùn)行，將采油一至六廠、天然氣產(chǎn)銷(xiāo)廠的地面維修業(yè)務(wù)劃歸地面工程搶維修中心統(tǒng)一管理運(yùn)行。2017年，跨區(qū)域調(diào)劑特種車(chē)輛1027臺(tái)次、作業(yè)隊(duì)伍19支、施工125井次，作業(yè)特車(chē)費(fèi)用同比降低8202萬(wàn)元。

“十三五”期間，以中原氣服為核心，著力打造中原油氣服務(wù)一流品牌，基本建成“業(yè)務(wù)突出、隊(duì)伍精干、管理精細(xì)、服務(wù)高效”的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍。到“十三五”末，油氣服務(wù)隊(duì)伍人員規(guī)模由現(xiàn)在的14854人降到14000人左右，外部技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍比例達(dá)到50%、產(chǎn)值10億元。

優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，推進(jìn)分離移交

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和油氣主業(yè)改革推進(jìn)，社區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)的生存環(huán)境面臨新挑戰(zhàn)，社區(qū)系統(tǒng)暴露出機(jī)構(gòu)設(shè)置分散、成本結(jié)構(gòu)不合理、承擔(dān)社會(huì)職能規(guī)模偏大、創(chuàng)效基礎(chǔ)薄弱等問(wèn)題，必須克服過(guò)度依賴(lài)主業(yè)的思想認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，增強(qiáng)生存發(fā)展能力。

一是整合醫(yī)療資源，助推分離移交。將原有分散在各個(gè)社區(qū)的14家醫(yī)療機(jī)構(gòu)、759名員工剝離出來(lái)，油田層面重組成立1家醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中心，做到人員統(tǒng)一調(diào)配，設(shè)備統(tǒng)一調(diào)劑，藥品耗材統(tǒng)一配送，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，為分離移交創(chuàng)造了有利條件。

二是推進(jìn)社區(qū)調(diào)整，精干機(jī)構(gòu)設(shè)置。社區(qū)單位統(tǒng)一按“5+3”模式設(shè)置機(jī)構(gòu)（即5個(gè)機(jī)關(guān)科室、3類(lèi)專(zhuān)業(yè)化單位），壓扁管理層級(jí)、厘清業(yè)務(wù)界面、優(yōu)化資源配置。優(yōu)化社區(qū)規(guī)模，整合組建采油、鉆井社區(qū)，社區(qū)數(shù)量由10個(gè)壓減為5個(gè)，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置，居民服務(wù)、物業(yè)服務(wù)、維修業(yè)務(wù)更加清晰。

三是推進(jìn)流程再造，整合物業(yè)維修業(yè)務(wù)。剝離社區(qū)物業(yè)服務(wù)、房屋維修、公用設(shè)施維修改造和管道維修業(yè)務(wù)，組建物業(yè)服務(wù)中心和房屋維修中心兩個(gè)專(zhuān)業(yè)化單位，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置，降低運(yùn)行成本，提升物業(yè)服務(wù)、維修質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)增收創(chuàng)效。

四是依法規(guī)范操作，完成公司制改制工作。中原油田根據(jù)中國(guó)石化《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)〈國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)公司制改制工作實(shí)施方案的通知〉的通知》（中國(guó)石化企〔2017〕385號(hào)）精神，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、制定運(yùn)行計(jì)劃、倒排工作進(jìn)度、強(qiáng)化溝通協(xié)調(diào)，全面完成中原石油勘探局、南方經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)中心、電信工程中心工商變更登記工作。

五是加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，推進(jìn)“四供一業(yè)”移交。積極與地方政府協(xié)調(diào)對(duì)接分離移交工作，簽訂正式協(xié)議13個(gè)，簽訂框架協(xié)議16個(gè)，上報(bào)集團(tuán)公司實(shí)施方案17個(gè)，已完成工作總量的56%。移交市政道路9條22.5千米；移交農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)4個(gè)；移交公園及綠地1.7萬(wàn)平方米；完成交通總站業(yè)務(wù)及附屬設(shè)施移交；油田生活和醫(yī)療垃圾全部納入地方無(wú)害化處理；部分獨(dú)立礦區(qū)和周邊礦區(qū)生活污水納入公共管網(wǎng)。

公共服務(wù)隊(duì)伍在保障油田“三大基地”的同時(shí)，面向社會(huì)，服務(wù)社會(huì)，由服務(wù)保障向經(jīng)營(yíng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)自立生存、盈虧平衡。到“十三五”末，隨著供水、供氣、供暖、供電分離移交，暫保留居民管理業(yè)務(wù)，公共服務(wù)隊(duì)伍規(guī)?？刂圃?1000人以?xún)?nèi)，外部市場(chǎng)用工占比50%，年收入10億元。

完善配套機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)

一是優(yōu)化人力資源配置。設(shè)置改革過(guò)渡期和緩沖帶，克服以往改革中人隨業(yè)務(wù)“一刀切”，做到“去留自愿、自主選擇”，確保員工崗位不變、薪酬不降，有困難、真幫扶，保障員工利益不受損失。改革重組共涉及調(diào)整人員9029人，無(wú)一人提出異議，順利打通了體制機(jī)制調(diào)整的“最后一公里”。有效盤(pán)活富余人員，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備、素質(zhì)提升和取證培訓(xùn)，支持富余人員跨界流動(dòng)，累計(jì)完成培訓(xùn)2.5萬(wàn)人次。搭建中原油田人力資源共享平臺(tái)，創(chuàng)效單位用工全油田攬才“可借可調(diào)”，富余人員全油田擇業(yè)“可進(jìn)可出”，累計(jì)配置人才2800人，實(shí)現(xiàn)人員借入單位“他有我用”與借出單位“自有他養(yǎng)”雙贏互動(dòng)，保障人才在油氣開(kāi)發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)“三支隊(duì)伍”以及內(nèi)外部市場(chǎng)之間的有序流動(dòng)。

二是加大外部市場(chǎng)開(kāi)拓。充分發(fā)揮富余人力、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求，全面實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，加大“油氣開(kāi)發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)”三支隊(duì)伍外闖市場(chǎng)力度，著力打造“中原氣服、中原服務(wù)、中原普光、中原黨建、中原文化”五大品牌，形成“輕資產(chǎn)、高端化”創(chuàng)效模式，外部市場(chǎng)規(guī)模效益持續(xù)增長(zhǎng)，油田先后與幾十家企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，外部市場(chǎng)遍布西北、東北、西南等區(qū)域，成功進(jìn)入伊朗、加納、哈薩克斯坦等國(guó)際市場(chǎng)。2013年–2017年，累計(jì)外闖市場(chǎng)28172人次，實(shí)現(xiàn)收入49.52億元。

三是完善激勵(lì)約束機(jī)制。樹(shù)立“工資獎(jiǎng)金自己掙”的理念，建立以效益為核心的“經(jīng)營(yíng)績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”分類(lèi)核算、分級(jí)考核體系。單位按照內(nèi)部利潤(rùn)超繳額或成本節(jié)余額的50%兌現(xiàn)績(jī)效工資；對(duì)在油田外部創(chuàng)收的單位按收入額10%獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)在國(guó)外創(chuàng)收的單位按收入額15%獎(jiǎng)勵(lì)。外部隊(duì)伍與內(nèi)部隊(duì)伍人均收入相比高出30%，激發(fā)了全員“走出去”創(chuàng)收增效的積極性和主動(dòng)性。全面推行價(jià)值積分管理，細(xì)化經(jīng)營(yíng)核算單位，牢固樹(shù)立“自己的活自己干”的理念，每個(gè)基層單位都是利潤(rùn)中心，每個(gè)班組項(xiàng)目都是創(chuàng)效單元，每個(gè)員工都能創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“干多干少、干快干慢、干好干壞、貢獻(xiàn)大小、素質(zhì)高低”5個(gè)不一樣，形成收入“能多能少”的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造干部員工齊心協(xié)力抓管理，同舟共濟(jì)謀效益的濃厚氛圍。

四是凝聚改革合力。改革涉及方方面面的利益，油田堅(jiān)持以思想文化為引領(lǐng)，不遮不掩、有事說(shuō)事、有題破題，將改革政策和形勢(shì)任務(wù)宣講放在首位、放在明處，積極引導(dǎo)干部員工及家屬轉(zhuǎn)變思想觀念，充分認(rèn)識(shí)改革、理解改革、支持改革，員工隊(duì)伍保持穩(wěn)定。開(kāi)展黨委中心組和職工理論學(xué)習(xí)，組織“形勢(shì)任務(wù)教育直通車(chē)”宣講團(tuán)，深入基層開(kāi)展集中宣傳61場(chǎng)。緊跟網(wǎng)絡(luò)輿情熱點(diǎn)、難點(diǎn)，開(kāi)設(shè)中原電視、中原石油報(bào)微信公眾號(hào)和官方微博，第一時(shí)間釋放改革正能量，發(fā)表和轉(zhuǎn)發(fā)新聞7000多條、評(píng)論1萬(wàn)多條，員工群眾紛紛留下支持改革的好聲音，形成了投身改革做貢獻(xiàn)、千斤重?fù)?dān)大家挑的濃厚氛圍。

改革只有進(jìn)行時(shí)沒(méi)有完成時(shí)。中原油田將以習(xí)近平新時(shí)代特色社會(huì)主義思想為指南，以確保國(guó)有資本保值增值和油氣能源有效供給為己任，利用“兩個(gè)三年”和“兩個(gè)十年”時(shí)間，持續(xù)深化改革，腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，實(shí)現(xiàn)油田核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展質(zhì)量和效益顯著提高，為我國(guó)建成富強(qiáng)民主文明和諧美麗的社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)作出積極貢獻(xiàn)。