□ 吳曉偉 王 兵 鄭婕慧

一、前言

績效分配的概念源于19世紀(jì)歐洲工業(yè)革命所誕生的計件工資，績效分配經(jīng)過兩百多年的發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)營管理中最重要的手段之一。改革開放以來，績效分配概念逐漸被引入社會各領(lǐng)域，政府、企業(yè)、民眾已普遍接受“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的績效管理理念，績效分配制度的建立和優(yōu)化對于提高員工工作積極性、提升人力資源管理效率、提高管理績效發(fā)揮了重要作用。績效分配在高校中運用，起到了提高教師工作積極性、促進(jìn)高?？焖侔l(fā)展的重要作用。中國政府明確提出要優(yōu)先發(fā)展教育事業(yè)，加快一流大學(xué)和學(xué)科建設(shè)，實現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展。為積極響應(yīng)國家“雙一流”大學(xué)建設(shè)的號召，廣東省率先提出建設(shè)高水平大學(xué)，出臺一系列針對高校人事制度的改革方案，對列入高水平大學(xué)名單中高校教師的績效工資總量不設(shè)上限，績效分配制度由高校自主確定。被列入高水平大學(xué)建設(shè)名單的高校獲得了良好發(fā)展機遇，但現(xiàn)階段高水平建設(shè)高校仍存在現(xiàn)有績效分配制度與高水平大學(xué)建設(shè)需求不匹配的情況。因此，一套合適的高校績效分配制度成為建設(shè)高水平大學(xué)亟待解決的問題。

本研究以進(jìn)入廣東省高水平大學(xué)建設(shè)名單高校的績效分配制度為研究對象，剖析績效分配施行過程中存在的問題和產(chǎn)生的原因，進(jìn)一步探討適合高水平大學(xué)建設(shè)的績效分配制度體系。

二、目前高?？冃Х峙渲贫鹊奶卣?/h2>

高校績效分配制度是指在既定目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對教師的行為及取得業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估結(jié)果對教師未來行為和業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效分配制度是高校管理中必不可少的一環(huán)，主要特征有以下五個方面。

一是導(dǎo)向性。績效分配必須具備導(dǎo)向性，績效考核的結(jié)果直接影響教師的收入，對提升高校辦學(xué)水平、引導(dǎo)教師工作方向具有顯著影響。例如，一篇高水平的論文可取得1500分，即等同于一本30萬字的學(xué)術(shù)專著（25分/萬字），或者給100名本科生上5門國家級精品課程相當(dāng)?？紤]投入產(chǎn)出比的關(guān)系，大部分教師會選擇發(fā)表一篇高水平的論文。

二是可量化性?？冃Х峙涞目闪炕允侵笇⒔處煹墓ぷ鬓D(zhuǎn)化成可量化的分值，量化的計分根據(jù)工作的難易、多少等指標(biāo)進(jìn)行考核。多數(shù)大學(xué)的量化計分考核績效分配制度由兩部分組成：一是教學(xué)工作量，即教師授課工作量及教學(xué)改革工作量；二是科研工作量，即項目經(jīng)費工作量、成果工作量等。

三是可操作性?？冃Х峙渲贫仁欠窬邆淇刹僮餍?，是檢驗一項分配制度能否落實的關(guān)鍵?？冃Х峙渲贫仁紫纫獔猿侄鄤诙嗟?、優(yōu)績優(yōu)酬的原則；其次要設(shè)定合理的、科學(xué)的考核評價體系，然后完善考核過程；最后實行全面的跟蹤監(jiān)督。能得到教師認(rèn)可的績效分配制度，就會激發(fā)教師的工作熱情和積極性，提升單位績效水平，繼而達(dá)到學(xué)校預(yù)期目標(biāo)。

四是靈活性。績效分配制度的靈活性是指分配的方案隨國家政策適當(dāng)調(diào)整。高校應(yīng)全面統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)一步靈活配置教學(xué)、科研和公共服務(wù)三方面的關(guān)系，使高校得以全面發(fā)展。尤其當(dāng)側(cè)重某學(xué)科建設(shè)時，采用集中調(diào)配的績效分配方案，為高校發(fā)展提供更多、更好的教研成果。近年來，我國在科研方面投入增大、經(jīng)費增多，高校的績效分配制度也隨之進(jìn)行靈活調(diào)整，提高了在科研方面高產(chǎn)量教師的績效比例。

五是層次性?？冃Х峙涞膶哟胃鶕?jù)管理幅度大小調(diào)整，管理幅度和層次存在相互制約的關(guān)系。量化計分考核、個人崗位系數(shù)的績效分配制度，一般只有高校與教師兩個主體，因此管理幅度廣、管理層級少。引入學(xué)科團隊績效分配制度，在高校與教師之間設(shè)置多一層學(xué)科團隊作為調(diào)節(jié)機制，可縮小管理幅度，增加管理層次。

三、現(xiàn)行績效分配制度存在的問題

調(diào)研結(jié)果表明，目前廣東省高水平建設(shè)大學(xué)的績效分配制度各有區(qū)別。隨著中國的高校進(jìn)入“雙一流”和高水平大學(xué)建設(shè)的新時代，合理的績效分配制度能讓高校發(fā)展更具競爭力和生命力?；诋?dāng)前績效分配制度存在的問題，為配合“雙一流”和高水平大學(xué)建設(shè)，績效分配制度的改革與創(chuàng)新勢在必行。目前，廣東省高校主要有以下三種績效分配制度：量化計分考核、個人崗位系數(shù)和學(xué)科團隊績效。這些績效分配制度分別在特定時期對高校的騰飛式發(fā)展起了關(guān)鍵作用，但同時也存在一些亟待解決的問題。

第一，標(biāo)準(zhǔn)化計分考核難以持續(xù)。量化考核的分?jǐn)?shù)會直接導(dǎo)向教師的行為，考核結(jié)果激勵型的績效分配制度，導(dǎo)向性十分明顯。然而在持續(xù)發(fā)展過程中，逐步出現(xiàn)了分值含金量低、“重數(shù)量，輕質(zhì)量”和“分?jǐn)?shù)虛高”等問題。同時，管理部門在統(tǒng)計教師計分考核的工作量上需要花費大量時間，加上計算過程復(fù)雜，結(jié)果難以調(diào)控，致使量化計分考核只能三年甚至更長時間才能完成一次統(tǒng)計，缺乏績效分配所需的時效性和準(zhǔn)確性。[1]

第二，標(biāo)準(zhǔn)化計算無法體現(xiàn)學(xué)科差異。以量化計分考核和個人崗位系數(shù)為主的績效分配制度，都是使用統(tǒng)一的、可量化的標(biāo)準(zhǔn)計算教師績效。標(biāo)準(zhǔn)化計算績效分配制度在單一學(xué)科類的高校比較容易形成基礎(chǔ)，教師的工作量比較容易統(tǒng)計。綜合性高校的學(xué)科間差異大，標(biāo)準(zhǔn)化計算難以施展。綜合性高校在不同學(xué)科間的成果取得類型、論文價值和產(chǎn)生周期等難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。如文科的學(xué)科建設(shè)需要大量的時間積累和沉淀，存在學(xué)科成果較難轉(zhuǎn)化的問題，而理科的學(xué)科建設(shè)可量化程度高，評價體系的社會化程度較高，科研成果較文科容易轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力和產(chǎn)品。

第三，績效管理幅度和層次不清晰。管理的幅度與層次之間關(guān)系，一直是管理學(xué)界難題，如何平衡管理幅度與層次之間關(guān)系至關(guān)重要。量化計分考核和個人崗位系數(shù)是典型的直線職能制組織結(jié)構(gòu)管理方式，管理層次簡單，方法比較集中。量化計分考核的教師工作量由高校根據(jù)文件直接計算，個人崗位系數(shù)是按級別和年限領(lǐng)取績效工資，兩種績效計算辦法均弱化了學(xué)院對教師的管理，不利于學(xué)院統(tǒng)籌安排工作。

第四，教師考核的知識價值導(dǎo)向未能充分體現(xiàn)。高校崇尚學(xué)術(shù)自由，應(yīng)當(dāng)給教師提供舒適的環(huán)境，教師的知識價值體系方可得到構(gòu)建。教師是學(xué)生學(xué)習(xí)的引導(dǎo)者、合作者和支持者，業(yè)務(wù)考核制度有別于其他群體，注重結(jié)果、忽略教學(xué)過程的績效評價體系，未能體現(xiàn)教師的知識價值導(dǎo)向，容易形成偽造、剽竊論文、一文多刊等虛假成果。如果沒有制定科學(xué)、有效的指導(dǎo)原則，績效分配制度容易出現(xiàn)分配依據(jù)隨性化的問題?？赡艹霈F(xiàn)教學(xué)任務(wù)繁重，導(dǎo)致低水平的簡單重復(fù)工作，而培養(yǎng)人才創(chuàng)新能力的機會少。

四、探索建立校院兩級多元績效分配體系

績效分配制度是高校管理基礎(chǔ)性制度。[2]成熟的績效分配制度，可以完整體現(xiàn)教師的工作量和貢獻(xiàn)度，升級并優(yōu)化學(xué)科結(jié)構(gòu)，營造合理公平的教學(xué)與研究環(huán)境，吸引海內(nèi)優(yōu)質(zhì)人才，支撐高水平大學(xué)建設(shè)，助力“雙一流”大學(xué)發(fā)展。針對績效分配制度存在的問題，建議以學(xué)院為主體，建立校院兩級績效分配制度，同時對特定人才實行結(jié)構(gòu)化協(xié)議工資制度，實現(xiàn)績效分配體系的多元化，適應(yīng)高校發(fā)展的需要。

第一，圍繞高校建設(shè)目標(biāo)，完善績效分配模式，符合發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向。

目前，高?？冃Х峙渲贫炔粔蜢`活，難以根據(jù)高校發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向及時調(diào)整，在高水平大學(xué)的建設(shè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，績效分配如何引導(dǎo)教師積極提高教學(xué)質(zhì)量是績效分配模式設(shè)計的關(guān)鍵。高校應(yīng)統(tǒng)一思想，把高水平大學(xué)積極引入績效分配制度各個環(huán)節(jié)；完善方案，讓績效激勵涵蓋物質(zhì)和精神層面；建立調(diào)整機制，靈活解決工作慣性和評估困難等難點問題。并通過精益管理，用最少的資源投入獲得盡可能多的收益，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比最大化。[3]

在績效分配模式設(shè)計過程中，可嘗試設(shè)立以院為評價分配的主體，實施校院兩級分配的績效分配制度，改變“教師—學(xué)?！钡目冃Х峙淠Ｊ剑瑢嵭小敖處煛獙W(xué)院—學(xué)?！蹦Ｊ?。[4]這一模式并不是簡單地增加層級，而是形成高校、學(xué)院與教師的遞進(jìn)調(diào)整式管理模式。從以往由高校直接計算教師的工作量，轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝Ｓ嬎銓W(xué)院對高校的貢獻(xiàn)度。這種績效分配模式的特點是，一方面高校人事處作為績效分配制度的主控部門，把握全?？冃?dǎo)向作用，引導(dǎo)學(xué)院和教師向?qū)W校發(fā)展目標(biāo)凝心聚力。另一方面學(xué)院則擁有更多自主權(quán)，根據(jù)學(xué)科發(fā)展制定學(xué)院發(fā)展策略，合理制訂教師績效方案，實行有效考核。最后教師可以根據(jù)個人特點、研究方向等方面的需求，制定適合自己職業(yè)發(fā)展路徑，不需要執(zhí)行學(xué)校統(tǒng)一的考核指標(biāo)。

第二，調(diào)整管理體系，確定績效分配原則。

校院兩級的分配制度是以高校人事部門作為管理機構(gòu)，基于學(xué)院為主體開展績效考核的一種分配制度。高校制訂績效分配的基本原則，審核各二級單位績效分配方案的合理性。這改變了量化計分考核分配制度和個人崗位系數(shù)績效分配制度等統(tǒng)一管理的績效分配制度，下放了教師的績效考核分配權(quán)，給予學(xué)院自主發(fā)展和管理教師的權(quán)限，充分調(diào)動學(xué)院作為教師管理主體的責(zé)任感，使教師的工作熱情得到迸發(fā)。

高?？蓪⒖己酥笜?biāo)分為一般指標(biāo)、重點指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)等三個指標(biāo)，制訂績效分配基本原則。對教師崗位來說、教學(xué)和科研是學(xué)院考核的一般指標(biāo)，按指標(biāo)分配基礎(chǔ)性的學(xué)院績效。學(xué)院每年依據(jù)教師對高校的貢獻(xiàn)度，設(shè)立重點指標(biāo)，涵蓋師資隊伍建設(shè)類、科學(xué)技術(shù)研究類、社會科學(xué)研究類和人才培養(yǎng)類等，針對其貢獻(xiàn)核增或核減績效指標(biāo)。對有突出貢獻(xiàn)的教師，特設(shè)關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)與一般指標(biāo)、重點指標(biāo)的考核不重復(fù)，關(guān)鍵指標(biāo)由高校依據(jù)教師的突出貢獻(xiàn)，直接發(fā)放關(guān)鍵績效獎勵。這種層次分明的指標(biāo)考核有助于高校、學(xué)院和教師等三方面的管理。一般指標(biāo)是學(xué)院作為教學(xué)部門和基礎(chǔ)科研部門需要完成的工作；重點指標(biāo)是高校對學(xué)院整體發(fā)展情況的考核；關(guān)鍵指標(biāo)是高校對有突出貢獻(xiàn)的學(xué)院和教師的考核。

第三，借鑒企業(yè)績效管理方式，豐富高?？冃Ч芾眢w系。

高校是由教師、管理人員、實驗人員和工勤人員等群體有機組合而成。教師群體的業(yè)績是可量化的，借鑒企業(yè)較為成熟的績效管理方式，根據(jù)工作性質(zhì)把教師劃分為教學(xué)型、教學(xué)科研并重型、科研型等三類，對于不同類別的教師設(shè)定具體的績效考核目標(biāo)和內(nèi)容，考核始終需要堅持德才兼?zhèn)?，注重能力、實績和貢獻(xiàn)的評價，克服唯學(xué)歷、唯職稱、唯論文等傾向，遵循教師成果產(chǎn)出的遞延性，引導(dǎo)教師考核結(jié)果注重人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)造和社會服務(wù)相結(jié)合。在分配中以考核結(jié)果為導(dǎo)向，既要打破以往的平均主義問題，又要重視教師收入懸殊的不合理現(xiàn)象，制定出公平、合理、高效的教師績效管理體系，提高教師工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，讓教師對績效分配滿意度穩(wěn)步提高。除教師以外，其他群體的績效考核難以量化，應(yīng)在校院兩級分配制度的基礎(chǔ)上制定合理的分配制度，依托融入個人崗位系數(shù)的績效分配制度，建立寬帶薪酬體系。寬帶薪酬體系是與組織結(jié)構(gòu)扁平化和以能力、績效導(dǎo)向管理模式相適應(yīng)的一種新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，可以打破傳統(tǒng)的崗位等級，以職工的工作能力和行為態(tài)度為依據(jù)分配績效工資。

管理人員、實驗人員和工勤人員按受聘崗位等級，根據(jù)考核結(jié)果，可通過寬帶薪酬體系實行直接分配。方法是把職工按崗位職級、職稱和任職年限分為若干等級，再確定不同的崗位系數(shù)，每個崗位系數(shù)對應(yīng)相應(yīng)的績效工資[5]。職工年度考核合格后，第二年就可按崗位等級系數(shù)晉升。當(dāng)職級或職稱發(fā)生變動時，績效工資調(diào)整到相應(yīng)崗位等級后，再按年限晉升崗位系數(shù)。

第四，引入競爭機制，促進(jìn)績效分配方式多樣化。

深化績效分配制度改革，應(yīng)加強職能部門對績效分配的自主權(quán)，引入市場機制，增加“同行”比較等方式促進(jìn)績效分配方式的多樣化。如探索建立以年薪制為主的協(xié)議工資制度，其優(yōu)勢是可以在短時間內(nèi)整合單位內(nèi)部資源，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)開展重點人才隊伍建設(shè)，向優(yōu)勢學(xué)科和關(guān)鍵崗位傾斜，吸引高層次人才，建立優(yōu)勢學(xué)科的人才高地，以達(dá)到“高原上建高峰”的學(xué)科建設(shè)目標(biāo)。

同時， 還可以積極探索結(jié)構(gòu)化的協(xié)議工資制度，提高高層次人才的待遇水平，增強高校國際人才競爭力。[6]結(jié)構(gòu)化協(xié)議工資可與年薪制結(jié)合，將年薪制度化、規(guī)范化。如某所高水平大學(xué)將年薪分為九個等級，根據(jù)學(xué)歷、工作經(jīng)歷、發(fā)表論文層次等內(nèi)容確定薪酬水平，年薪計算公式如下：

年薪水平=年度薪酬×崗位系數(shù)

年薪制以目標(biāo)化的年度考核為基礎(chǔ)。為保證年薪制人員生活水平，采取初始化的基本年薪分配制度。基本年薪由學(xué)校按崗位系數(shù)的0.8發(fā)放。年度考核結(jié)果優(yōu)秀的，按崗位系數(shù)的0.3發(fā)放；年度考核結(jié)果為稱職的，按崗位系數(shù)的0.2發(fā)放；年度考核結(jié)果為基本稱職的，退出年薪制系列，轉(zhuǎn)為學(xué)院根據(jù)校院兩級績效分配制度發(fā)放績效；年度考核結(jié)果為不及格的，終止合同。例如，某教師的基礎(chǔ)年薪是30萬元，高校承擔(dān)初始化年薪就是24萬元（30×0.8=24），考核優(yōu)秀者由高校按9萬元（30×0.3=9）發(fā)放，考核稱職者由高校按6萬元（30×0.2=6）發(fā)放。

在年薪制設(shè)計中，應(yīng)特別注意遞延性指標(biāo)在年薪協(xié)議中的設(shè)定，這是決定年薪制實施的關(guān)鍵。遞延性指標(biāo)設(shè)定可延長個人取得全額年薪的時間，屬于一種隱性的長期激勵。目前主要的做法是約定年薪的一部分留存起來，待整個崗位聘期結(jié)束時，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。這部分年薪發(fā)放時間和方式，一般由單位和個人協(xié)商決定，現(xiàn)在各國做法不盡相同，如日本“年功序列”制度是員工退休時發(fā)放這部分工資，美國則會在五到七年聘期結(jié)束時發(fā)放。在全球經(jīng)濟高度融合的今天，遞延性指標(biāo)設(shè)定既符合單位對年薪制的要求，又提高個人獲得長期報酬的工作積極性。總之，結(jié)構(gòu)化協(xié)議工資作為一種較容易實現(xiàn)的績效分配模式，是高?？冃Х峙渲贫葘崿F(xiàn)多元化和市場化的重要途徑之一。

五、結(jié)語

績效分配制度關(guān)系到人才培養(yǎng)質(zhì)量、科學(xué)研究水平和社會服務(wù)能力，公平合理的績效分配制度是高校全面發(fā)展的基石，同時也是高校實現(xiàn)戰(zhàn)略高度的重要保證。校院兩級績效分配制度是指高校對學(xué)院的教學(xué)、科研和公共服務(wù)等內(nèi)容進(jìn)行考核，確定學(xué)院的績效工資總量，學(xué)院再對教師的實際工作量進(jìn)行考核，確定具體人員的績效工資。這一模式將學(xué)校直接考核教師改為考核學(xué)院，有利于加強學(xué)院在整個績效分配體系中的主觀能動性，對加強學(xué)院內(nèi)涵式發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。同時，引入結(jié)構(gòu)化協(xié)議工資制度作為校院兩級績效分配制度進(jìn)行有效補充，豐富績效分配的體系，有助于提高整體管理水平，助力發(fā)展高水平大學(xué)的步伐，建設(shè)世界“雙一流”大學(xué)。