李開復(fù)

如果你的公司碰到了問(wèn)題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個(gè)公司中10%或者5%的人去探明方向，這個(gè)時(shí)候你就必須要清楚這10%的人是誰(shuí)，要對(duì)他們有相當(dāng)程度的認(rèn)可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權(quán)給他們。

一家公司能不能成為百億級(jí)的公司，最關(guān)鍵的就是公司的CEO，如果他不夠偏執(zhí)、自信和強(qiáng)大，他根本做不成百億級(jí)美元公司的。

我們?cè)诠韫葏⒂^了各個(gè)偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家公司，反而是看起來(lái)貌似只是做了一個(gè)網(wǎng)站，但估值很高的公司，這家公司就是Airbnb（AirBed and Breakfast；旅行房屋租賃社區(qū)；愛(ài)彼迎）。

情懷是驅(qū)動(dòng)發(fā)展的法寶

我們之前并沒(méi)有想到要去Airbnb，它雖然是一個(gè)偉大公司，但在很多人看來(lái)它只是趕上了合適的時(shí)間罷了。但當(dāng)我們從Airbnb參觀出來(lái)，有一位創(chuàng)始人是這么說(shuō)的，他說(shuō)任何認(rèn)為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過(guò)一次，就再也不會(huì)有念頭跟Airbnb競(jìng)爭(zhēng)了。

為什么會(huì)有這樣的結(jié)論？Airbnb技術(shù)很牛嗎？并沒(méi)有。他們的產(chǎn)品特別牛嗎？好象也沒(méi)有。他們是市場(chǎng)推廣做得很好，變現(xiàn)做得很好？好像也未必。大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)很好？也不是?？偨Y(jié)一句話，去了Airbnb，我們真的是學(xué)到了一個(gè)當(dāng)頭棒喝的文化。

Airbnb的文化基本上就是三個(gè)字，“be a host”，無(wú)論走到哪里，都希望給你歸屬感。所以在Airbnb的網(wǎng)站、每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說(shuō)我要多賺點(diǎn)外快，而是精心的把自己的愛(ài)、自己的心注入到了產(chǎn)品，無(wú)論是Airbnb的產(chǎn)品，還是你住的每一個(gè)房間。

我們35個(gè)人到Airbnb參觀的時(shí)候，引導(dǎo)我們參觀的4位導(dǎo)游，都是公司的員工。為什么會(huì)有4個(gè)導(dǎo)游？因?yàn)槿绻挥幸粋€(gè)導(dǎo)游，后面的個(gè)人可能聽不清楚，他們是這么重視每一個(gè)人的體驗(yàn)。他們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創(chuàng)始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的布置，去嘗試等等。

我們從他們的眼中里看到了，他們對(duì)公司及公司文化的認(rèn)可，還有對(duì)我們每一個(gè)訪客發(fā)自內(nèi)心的主人翁心態(tài)。我們相信如果一家公司能將公司的文化貫徹在公司的每一個(gè)角落，那這家公司最后一定會(huì)做得很好。

當(dāng)他們?cè)诮忉屪约鹤霎a(chǎn)品的時(shí)候，是希望每一個(gè)訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪里做得好，哪里做得不好。所以在Airbnb每年有一萬(wàn)個(gè)訪客，每一人都成為了他們的粉絲。

我們發(fā)現(xiàn)原來(lái)情懷是驅(qū)動(dòng)發(fā)展的法寶，這體現(xiàn)在公司的產(chǎn)品服務(wù)上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，并且參與到其中，這一切都是讓我們深深理解到了這家公司的成功不是靠產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)賺錢，而是它的文化貫徹在整個(gè)公司日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。這是Airbnb的文化。

之后我們?nèi)チ颂O果公司，就像是進(jìn)入了一個(gè)飛碟，非常封閉、隱秘的文化，進(jìn)去就出不來(lái)的。這可能不是特別正面的評(píng)估，但是蘋果的偉大也在于這一點(diǎn)。我們下了班車，迎接我的是他們的警衛(wèi)，跟我講的第一句話是“請(qǐng)勿拍照”，一直到我走進(jìn)了他們的會(huì)議室，可以拍照了，但是里面什么都沒(méi)有，只有喬布斯的照片在右上角。其實(shí)他們不是不尊敬人，而是他們認(rèn)為自己是世界上最頂尖的以設(shè)計(jì)為主的公司，所以東西很容易被copy，因此必須要打造一個(gè)隱秘的文化。

到了特斯拉之后，我們看到的是一個(gè)科技愿景成就美國(guó)夢(mèng)的真實(shí)寫照。我們看到了一個(gè)用機(jī)器人來(lái)操作的工廠，這個(gè)工廠里人似乎是點(diǎn)綴的，工場(chǎng)是以機(jī)器造車為主，里面少數(shù)的人基本都是碼農(nóng)，他們做的事情就是在協(xié)調(diào)這一切的機(jī)器，這似乎讓我們看到了未來(lái)的愿景，機(jī)器人在做事情，人只是在編程。這樣的未來(lái)其實(shí)就是科技的愿景，是非常強(qiáng)大的不可比擬的科技文化。

到了Facebook我們看到的又是什么呢？Facebook這家公司是希望通過(guò)分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是非常開放的像是一個(gè)非常美麗的downtown，里面有咖啡廳，有游樂(lè)廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個(gè)世界公民都聯(lián)結(jié)在一起的夢(mèng)想。所以走進(jìn)一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會(huì)很直接傳遞出公司的文化。

透過(guò)這四家公司我們看到的硅谷不是只有一種文化，實(shí)際上硅谷是一片非常好的土壤，它基于開放、科技、分享，產(chǎn)生了很多不同的苗子、不同的種子，發(fā)展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司。

如果觀察一下，其實(shí)每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。

講到的Airbnb，它的使命就是讓人能夠天下為家，他的文化就是“be a host”，友善、好客；Google的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英；特斯拉的文化，汽車如自來(lái)水一樣，它的文化是技術(shù)優(yōu)勢(shì)和沒(méi)有不可能。

所以如果你要打造一家百億美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么，因?yàn)槭姑枪镜撵`魂，是有情懷價(jià)值的，這樣優(yōu)秀的員工才會(huì)考慮加入你，而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問(wèn)題，而不是一句套話、廢話。

招攬人才能靠文化嗎？

好的文化和使命，對(duì)員工既是激勵(lì)也是引導(dǎo)力量。如果你上班的公司口號(hào)是組織全球的信息，你會(huì)更努力工作一點(diǎn)嗎？或者像微軟，你會(huì)不會(huì)感覺(jué)你的工作是在改變世界。如果你的口號(hào)只是誠(chéng)信，以客戶為本，以用戶為中心，當(dāng)然這些話沒(méi)有錯(cuò)，但是不夠細(xì)膩、不夠真誠(chéng)。

一個(gè)好的文化和使命，不但可以讓每個(gè)員工上班的時(shí)候可以自我激勵(lì)，而且對(duì)他衡量每個(gè)工作是有非常直接、細(xì)膩、客觀、可評(píng)估的一個(gè)引導(dǎo)力量。

比如說(shuō)我們?cè)贕oogle工作，Google的價(jià)值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么我要做Gmail，我應(yīng)該收費(fèi)還是讓每個(gè)人能用呢？我想你的答案就變得很簡(jiǎn)單了；如果你是在80年代的福特公司工作，你當(dāng)時(shí)的使命是讓美國(guó)人人買得起一輛車，能夠看美國(guó)的景色有多么美好。而當(dāng)你面臨一個(gè)重要抉擇的時(shí)候，到底是要做一個(gè)非常高檔的十萬(wàn)美元的車，還是做一個(gè)人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。所以使命不僅僅只是對(duì)一個(gè)人的激勵(lì)。這是我們?cè)诠韫葘W(xué)到的非常重要的一點(diǎn)。endprint

一個(gè)好公司文化還可以用來(lái)招攬人才。在1998年我曾經(jīng)提過(guò)，我們進(jìn)入了信息社會(huì)，這個(gè)社會(huì)跟工業(yè)社會(huì)不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

那么要找到這么棒的人才，自己肯定先要有很好的文化。因?yàn)檫@么頂尖、這么厲害的人才，不會(huì)被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說(shuō)的使命，他自己是不是可以在這家公司實(shí)現(xiàn)自己的愿望。這次去硅谷我們見了很多頂尖人才。

第一位頂尖人才是馬克·安德森（Marc Andreessen），他做了第一個(gè)瀏覽器，后來(lái)他在沒(méi)有云計(jì)算的時(shí)候，就率先做了云計(jì)算，此外還做了第三件牛的事情，他開創(chuàng)了現(xiàn)在硅谷最火的VC公司。很多人問(wèn)我們創(chuàng)新工場(chǎng)的模式像誰(shuí)？是不是YC，我覺(jué)得我們更多的像他，因?yàn)樗麑?duì)科技有更多的掌控和趨勢(shì)的了解，還有他對(duì)投資的項(xiàng)目有非常深的投后服務(wù)和幫助。但是這樣的一個(gè)人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份，還是給他30%的股份，所以我們可能要好好想想人才有多么的重要。

第二個(gè)人才的案例是Avie，看過(guò)《喬布斯》的電影人可能記得，當(dāng)喬布斯被蘋果趕出去之后，他說(shuō)過(guò)一句話：“等Avie寫好了操作系統(tǒng)，蘋果就必須把我買回去了?！边@句話表示什么呢？Avie這個(gè)人有多牛，喬布斯這個(gè)人也很牛，但是他能寫操作系統(tǒng)嗎？他不能。

Avie是喬布斯旗下兩個(gè)最重要的人物之一，基本蘋果的崛起，包括今天用的蘋果電腦，里面的軟件都是Avie一個(gè)人帶著團(tuán)隊(duì)重組、重寫的，他對(duì)蘋果的價(jià)值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想答案是肯定的。

所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎(jiǎng)勵(lì)，用最偉大的文化，給他放權(quán)，最高的經(jīng)濟(jì)利益，讓這種牛人加入。

為什么無(wú)法留住一流人才？

我在微軟的團(tuán)隊(duì)，也看到非常多的頂尖奇才，微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來(lái)自于這一批超級(jí)厲害的能人。那么怎么樣做好人才的管理呢？

作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，30%的時(shí)間應(yīng)該花在人才上，其他該花的時(shí)間是樹立公司的文化、讓自己更強(qiáng)大，這三件事情應(yīng)該占你80%、90%的時(shí)間。

對(duì)這些人才基本是財(cái)散人聚，一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益讓給他們。試想一下，公司只值100萬(wàn)美元，你占80%，還是公司值100億美元，你占20%，哪一個(gè)比較多，我們心里都應(yīng)該很清楚。

隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。在國(guó)外有一個(gè)說(shuō)法，就是如果你的公司碰到了問(wèn)題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個(gè)公司中10%或者5%的人去探明方向，這個(gè)時(shí)候你就必須要清楚這10%的人是誰(shuí)，要對(duì)他們有相當(dāng)程度的認(rèn)可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權(quán)給他們。

像Google、微軟、蘋果等偉大的公司，基本都相信這個(gè)道理，一流公司雇的是一流的人，當(dāng)一個(gè)二流的人進(jìn)入你的公司，就意味著你的公司就開始往三流走了。因?yàn)橐涣鞯娜耸怯凶孕诺?，覺(jué)得你這方面比我強(qiáng)，我別的方面可能比你強(qiáng)。但是二流的人是沒(méi)有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰(zhàn)他權(quán)威的人，所以三流的人再進(jìn)公司，基本就沒(méi)戲了。

一個(gè)老板對(duì)于員工做了好的事情，光是發(fā)錢獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，空空的說(shuō)good job也是不夠的。你作為老板一定要了解你的員工牛在什么地方，或者是他有什么東西是別人不具備的，你花點(diǎn)時(shí)間去理解員工，會(huì)比給員工任何的激勵(lì)比重要。

另外，對(duì)員工的放權(quán)也很重要。一個(gè)偉大的CEO要對(duì)公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是對(duì)于一些如何去執(zhí)行技術(shù)、產(chǎn)品、售后、銷售、市場(chǎng)不要過(guò)多干涉，要讓每個(gè)能人在他的領(lǐng)域里有非常大的發(fā)展空間。所以一個(gè)什么都要管得很細(xì)膩的老板，是沒(méi)有辦法留住一流人才的。

再下一步就是，這批人才如果足夠強(qiáng)大，他會(huì)反向增強(qiáng)你公司的文化。大家想到文化，不要想到一個(gè)人很厲害，比如我們想到新東方文化，是俞敏洪、王強(qiáng)、徐小平三個(gè)人都很厲害，公司才很厲害。但如果俞敏洪找了兩個(gè)很平庸的人，恐怕就難讓公司的文化達(dá)到擴(kuò)散了。

獨(dú)角獸創(chuàng)始人都是偏執(zhí)的

一家公司能不能成為百億級(jí)的公司，最關(guān)鍵的就是公司的CEO，如果CEO不行自然也招不到明星團(tuán)隊(duì)制造偉大的產(chǎn)品。

Facebook投資人Yuri，他是投資過(guò)扎克伯格、劉強(qiáng)東、雷軍等百億美金的公司，而他總結(jié)這些人的特點(diǎn)，就是偏執(zhí)、強(qiáng)大。他們絕不是四平八穩(wěn)的，你找一個(gè)超級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，某某公司的總經(jīng)理、VP，又會(huì)管理，又帶了大團(tuán)隊(duì)，又懂得產(chǎn)品，又懂得文化管理，什么都懂，剛才講的都能做好。但是他如果不夠偏執(zhí)、自信和強(qiáng)大，他做不成百億級(jí)美元公司的。

扎克伯格真的是愿意挑戰(zhàn)艱難問(wèn)題，有自信挑戰(zhàn)別人不敢做的事情。扎克伯格每年給自己的任務(wù)相當(dāng)困難，要吃肉就自己殺，這個(gè)我們?cè)谧卸嗌偃四茏龅?？可能你?huì)覺(jué)得他偏執(zhí)也有點(diǎn)怪，所以我覺(jué)得偏執(zhí)跟怪也是相似的。這就是為什么他能做成Facebook，可能我們其他人未必能做成。

他學(xué)中文，每年來(lái)用中文做演講，他請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)參觀他的房間，還去閱讀并且展示他讀過(guò)很多中國(guó)和特色社會(huì)主義等等的書，雖然Facebook入華的阻力很大，但是他很努力，他堅(jiān)定的往這個(gè)方向走。

一個(gè)偏執(zhí)的人是非常敢想的，而且是敢All in的。之前有一家互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸的公司，最后一輪融了兩億美金，他告訴VC要做各種偉大的事情，他也認(rèn)識(shí)了扎克伯格，但他當(dāng)年做了一件非常讓人跌破眼鏡的事情，他把融的兩億美金全部投給了Facebook。你不敢想象一家創(chuàng)業(yè)公司怎么可以把融的錢全部投給別人呢？

但是他說(shuō)服了VC，他說(shuō)如果我們投了Facebook，我們整個(gè)俄羅斯的全球連接保證有所改變，后來(lái)他收獲了25倍的回報(bào)，成為了全球追捧的神話。當(dāng)時(shí)他就是All in的心態(tài)?，F(xiàn)在我們反問(wèn)一下自己有沒(méi)有這樣的魄力？

我們還遇到了尤里·米爾納（Yuri Milner）（俄羅斯著名投資大鱷，是國(guó)際著名投資機(jī)構(gòu)DST的CEO，因投資社交網(wǎng)絡(luò)Facebook以及社交游戲開發(fā)商Zynga等互聯(lián)網(wǎng)公司而成名），他給了我們講了很多的故事，包括他對(duì)偏執(zhí)投資者的定義，還有他把兩億美金投給Facebook的奇葩事跡。但是我們?cè)谒抑懈惺艿搅?，這么一個(gè)成功的投資者，他并沒(méi)有滿于現(xiàn)狀，他不再和他的朋友們比較財(cái)富，也不樂(lè)于對(duì)外講一些特別大的話，他總是在想下一個(gè)階段還能做什么更偉大的事情。

創(chuàng)業(yè)者往往認(rèn)為上市就是目標(biāo)，但是到了尤利家，和他吃了早餐之后，創(chuàng)業(yè)者走出來(lái)，深深的感觸不是說(shuō)我也要像他一樣，有一億美金的豪宅，有美女做老婆，他們深深的感觸是，他們達(dá)到了這么宏偉的目標(biāo)，做了獨(dú)角獸，投了Facebook，成了世界頂尖富豪之后，還在想有沒(méi)有更大的事情可以做。所以，創(chuàng)業(yè)者絕對(duì)不能把上市當(dāng)作目標(biāo)，未來(lái)還有更多的路，更偉大的路可以走。endprint