價(jià)值創(chuàng)新，而非僅僅技術(shù)創(chuàng)新

與大多數(shù)企業(yè)面臨的困難現(xiàn)狀——激烈的競(jìng)爭(zhēng)、萎縮的需求和擠壓的利潤(rùn)相比，亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）和Netflix等公司似乎大不相同，它們擁有快速發(fā)展、不斷上升的市場(chǎng)估值和“天花亂墜”的媒體報(bào)道。這讓很多人把技術(shù)創(chuàng)新視為解決各種企業(yè)發(fā)展難題的答案。真的是這樣嗎？并非如此。

不妨想想摩托羅拉（Motorola）的銥衛(wèi)星電話（Iridium satellite phone）和賽格威（Segway）的個(gè)人運(yùn)輸車。“這些創(chuàng)造市場(chǎng)的舉措是技術(shù)創(chuàng)新嗎？”“是”，那么“它們是商業(yè)上的成功還是失敗？”“失敗?！?/p>

又是“誰發(fā)明了個(gè)人電腦？”人們通常會(huì)回復(fù)蘋果或IBM。“誰發(fā)明了家用錄像機(jī)（VCR）？”人們想出了各種各樣的消費(fèi)電子公司，最常見的是索尼或JVC。然而，正確的答案實(shí)際上是MITS和Ampex。

歐洲工商管理學(xué)院戰(zhàn)略教授W. Chan Kim，以及歐洲工商管理學(xué)院藍(lán)海戰(zhàn)略研究所聯(lián)席所長(zhǎng)Renée Mauborgne認(rèn)為，雖然技術(shù)創(chuàng)新者可能會(huì)產(chǎn)下非凡的卵，但他們往往不是最終孵化它們的人。一個(gè)成功的市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略的重點(diǎn)不應(yīng)該是如何孵化技術(shù)雞蛋本身，而應(yīng)該是如何確保你孵化的雞蛋獲得商業(yè)上的成功。因此，雖然MITS公司發(fā)明了第一臺(tái)個(gè)人電腦，但正是蘋果公司和IBM等公司，通過調(diào)整技術(shù)來實(shí)現(xiàn)買方價(jià)值的飛躍，主導(dǎo)了新的個(gè)人電腦大眾市場(chǎng)。關(guān)鍵的關(guān)鍵，在于必須關(guān)注價(jià)值創(chuàng)新，而非技術(shù)創(chuàng)新本身;著力將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為于買方有益的價(jià)值創(chuàng)新。

新手企業(yè)家最常犯三個(gè)愚蠢錯(cuò)誤

MentionWorth創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Dillon Kivo認(rèn)為，多數(shù)新企業(yè)家都會(huì)犯下愚蠢而嚴(yán)重的錯(cuò)誤，導(dǎo)致公司尚未開始發(fā)展就自我摧毀。這類錯(cuò)誤主要源自企業(yè)家認(rèn)識(shí)不到問題的嚴(yán)重性，沒有投入足夠的資源來解決問題，最終招致崩潰。

膚淺。膚淺意味著不注重細(xì)節(jié)，不能專注于滿足用戶需求。企業(yè)更多地關(guān)注“建立業(yè)務(wù)并開始銷售”，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與原創(chuàng)性相對(duì)忽視。建立用戶粘性、始終關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)以及保持學(xué)習(xí)態(tài)度，不斷更新自己產(chǎn)品是維持公司進(jìn)取與發(fā)展的應(yīng)有態(tài)度。

三心二意。業(yè)務(wù)初創(chuàng)人很容易產(chǎn)生很多想法，然后不切實(shí)際地不斷重置公司的發(fā)展目標(biāo)。但作為新企業(yè)家與新公司，信譽(yù)相比利潤(rùn)更加重要，確保信譽(yù)的唯一方法只能是不斷提高與完善既有的技能與產(chǎn)品。

忽略小問題。所有無法控制的問題都從小問題開始。一個(gè)網(wǎng)址鏈接上的符號(hào)錯(cuò)誤或一個(gè)負(fù)面的客戶評(píng)論都可能降低企業(yè)的可信賴度。作為企業(yè)家，首要任務(wù)就是避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)失誤，并在出現(xiàn)問題時(shí)盡快解決問題。

“隨時(shí)在線”不利于團(tuán)隊(duì)決策

在線聊天工具可能讓如今的團(tuán)隊(duì)交流過于頻繁了。哈佛商學(xué)院工商管理副教授伊?！げ魉固梗‥than Bernstein）及其同事的研究表明，會(huì)面次數(shù)較少的團(tuán)隊(duì)可能更善于解決問題。

許多組織都傾向于通過協(xié)作來解決棘手的問題，無論是面對(duì)面的還是虛擬的。該理論認(rèn)為，對(duì)一個(gè)問題的關(guān)注越多，解決方案就越好。但是，像Slack和Skype這樣的通訊工具所鼓勵(lì)的持續(xù)協(xié)作，對(duì)于找到最佳答案而言，并非最佳方案。

研究發(fā)現(xiàn)，隨時(shí)隨地的溝通與完全透明的聯(lián)系也存在缺點(diǎn)，尤其是在某些問題上，譬如需要某種創(chuàng)造力。隨時(shí)交流會(huì)導(dǎo)致迅速趨同，減少了團(tuán)隊(duì)探索和考慮替代方案的程度。間歇性的互動(dòng)會(huì)讓參與者情緒高漲，激發(fā)不同水平參與者的多種想法，進(jìn)而突出協(xié)作的價(jià)值。

不要給團(tuán)隊(duì)設(shè)定太簡(jiǎn)單的目標(biāo)

當(dāng)設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，許多經(jīng)理認(rèn)為，他們必須在設(shè)定足夠高的目標(biāo)以取得令人印象深刻的結(jié)果，和設(shè)定足夠低的目標(biāo)以使團(tuán)隊(duì)滿意之間保持微妙的平衡。但那種認(rèn)為員工更可能歡迎較低目標(biāo)的假設(shè)經(jīng)不起推敲。事實(shí)上，歐洲工商管理學(xué)院教授Amitava Chattopadhyay、弗吉尼亞理工大學(xué)Pamplin商學(xué)院商業(yè)教授Dipankar Chakravarti以及同事認(rèn)為，研究表明，在某些情況下，人們認(rèn)為較高的目標(biāo)比較低的目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)——即使不是這樣，他們?nèi)匀粫?huì)發(fā)現(xiàn)那些更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更有吸引力。也就是說，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)著更困難的目標(biāo)，可能更滿意。為什么呢？

一旦選擇類似“維持現(xiàn)狀”的簡(jiǎn)單目標(biāo)，人們會(huì)對(duì)自身所處環(huán)境更為敏感，更容易關(guān)注可能出現(xiàn)失敗的思考。而一個(gè)較高的目標(biāo)，會(huì)讓人們更關(guān)注目標(biāo)的難度，并因?yàn)閷?shí)現(xiàn)該目標(biāo)能帶來更高的GPA、更大的成就感而滿足。

因此，作為一名經(jīng)理，應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)設(shè)定至少是適度的改進(jìn)目標(biāo)，而不是維持現(xiàn)狀的目標(biāo)——尤其是在經(jīng)濟(jì)低迷、并購(gòu)交易耗費(fèi)巨大、或者關(guān)鍵合同懸而未決的艱難環(huán)境下。即使目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，你的團(tuán)隊(duì)也可能會(huì)看到好處——并且會(huì)有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)一個(gè)讓他們感到自豪的目標(biāo)。