梁 磊

（南京銀行，江蘇 南京 210008）

“交易銀行”的根本是向企業(yè)客戶并針對(duì)其日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的采購銷售等交易行為而提供的銀行服務(wù)[1]。作為現(xiàn)代銀行發(fā)展的新機(jī)遇，各家銀行都陸續(xù)成立了交易銀行部門，旨在通過提供增值、融資、流動(dòng)和支付服務(wù)的同時(shí)，更深層次地圍繞客戶資金鏈、價(jià)值鏈開展服務(wù)。在銀行高層管理者針對(duì)交易銀行業(yè)務(wù)研究與布局的同時(shí)，基層管理工作可能存在思想傳導(dǎo)不到位、業(yè)務(wù)開展遲緩、專業(yè)人員缺乏等問題。本文以基層管理者的角度，從思想統(tǒng)一、系統(tǒng)建設(shè)、人員培養(yǎng)與建設(shè)、客戶開拓五個(gè)方面，結(jié)合日常管理中存在的實(shí)際問題與狀況，談?wù)劷灰足y行業(yè)務(wù)在銀行基層的務(wù)實(shí)推廣與管理工作。

一、統(tǒng)一思想，正視交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性

近些年，國內(nèi)各大銀行都以貿(mào)易金融部、現(xiàn)金管理部等部門為基礎(chǔ)組建交易銀行部，意在加強(qiáng)工商企業(yè)和科技金融兩大板塊。2013年浦發(fā)銀行合并現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融和貿(mào)易服務(wù)三個(gè)板塊成立交易銀行部。2015年招商銀行合并現(xiàn)金管理部和貿(mào)易融資部成立交易銀行部。2015年底民生銀行也在原貿(mào)易金融部的基礎(chǔ)上成立交易銀行部。而“五大行”很早就提出了“交易銀行”概念。面對(duì)宏觀層面的利率市場化等改革，銀行獲取存款的成本上升，效益降低，利差收窄，打造交易銀行可以幫助銀行獲取低成本負(fù)債。在給工商企業(yè)提供貿(mào)易融資和現(xiàn)金管理的同時(shí)，可獲取流動(dòng)性的資金。

數(shù)據(jù)表明，交易銀行業(yè)務(wù)對(duì)支撐銀行收入穩(wěn)定性具有重要作用，相對(duì)于投資銀行，交易銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低、資本占用較少、業(yè)務(wù)收入相對(duì)穩(wěn)定。如，全球投資銀行在2008年的全球金融危機(jī)時(shí)，其業(yè)務(wù)幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元，而全球交易銀行的收入?yún)s在同期增長了近17%，從3040億美元提高到3540億美元[2]。由此可見，從宏觀角度分析，發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代銀行業(yè)勢(shì)在必行的方向。而統(tǒng)一思想，將交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性傳導(dǎo)到基層是管理者需要落實(shí)的首要任務(wù)。

明確各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)、提高考核權(quán)重占比、外幣產(chǎn)品相關(guān)信息發(fā)布、定期公示行內(nèi)交易銀行任務(wù)戰(zhàn)報(bào)等工作是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)工作。同時(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制必須落實(shí)到管理工作中，避免獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)不到員工，懲罰無依據(jù)、不透明等情況發(fā)生?；鶎庸芾碇兄挥性谒枷?、形式、考核、收入等方面得到行內(nèi)重視，才能讓基層員工主動(dòng)地去參與交易銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

二、系統(tǒng)建設(shè)，建立互聯(lián)網(wǎng)金融與零售思想結(jié)合的新交易營銷模式

銀行系統(tǒng)建設(shè)是個(gè)龐大的工程，周期長、投資費(fèi)用高，但成熟的銀行系統(tǒng)體系對(duì)于現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。就交易銀行業(yè)務(wù)而言，最終是要向?qū)崿F(xiàn)全功能大型業(yè)務(wù)綜合體發(fā)展，包括：營銷、價(jià)格定制、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)防控等全利益單元?！拜p資產(chǎn)、零售化、互聯(lián)網(wǎng)+”的模式已成為交易銀行業(yè)界發(fā)展的共識(shí)。從基層系統(tǒng)建設(shè)的角度，實(shí)際操作需要解決三點(diǎn)主要需求：

首先是信息傳送的網(wǎng)絡(luò)化，其中包括業(yè)務(wù)流程查詢、回單打印、賬務(wù)查詢等，實(shí)現(xiàn)客戶端與銀行端的基礎(chǔ)信息互通，避免客戶經(jīng)理在維護(hù)客戶服務(wù)中變?yōu)椤翱爝f員”。在實(shí)際操作中，便利化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)是容易并樂意接受的。

其次是信息采集的數(shù)據(jù)化，其中包括產(chǎn)業(yè)分類、產(chǎn)品類別、企業(yè)規(guī)模、價(jià)格利率等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息內(nèi)部互通?！按髷?shù)據(jù)”的概念現(xiàn)今已很流行，各家銀行系統(tǒng)也基本具有數(shù)據(jù)采集功能，但在基層實(shí)際操作中，數(shù)據(jù)信息并沒有充分的互通，也沒有有效被使用。一方面員工受等級(jí)權(quán)限的限制，無法及時(shí)獲得必要的數(shù)據(jù)信息；另一方面由于銀行內(nèi)部的競爭關(guān)系和地域劃分限制，很多信息無法得到共享或互通。但就銀行整體發(fā)展的需要和利益訴求，數(shù)據(jù)共享機(jī)制應(yīng)該面向基層開放。

最后是審批流程的簡約化，其中包括縮短系統(tǒng)審批流程、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的自主審批等一系列可加快業(yè)務(wù)落地的系統(tǒng)化支持。不同于投行業(yè)務(wù)的“大金額、高風(fēng)險(xiǎn)”，交易銀行業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是“波動(dòng)小、賺小錢、交易量大”。因此規(guī)模處理、高效率、服務(wù)流暢是交易銀行業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)?！傲闶刍钡母拍顟?yīng)逐步引入，希望能最終實(shí)現(xiàn)匯款交易、授信內(nèi)押匯等像個(gè)人信用卡操作一樣簡便。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛躍發(fā)展，實(shí)體零售體系受到了巨大沖擊，被線上零售體系搶占了大量市場份額。網(wǎng)絡(luò)支付手段也已基本取代了現(xiàn)金交易的模式。如果現(xiàn)代銀行業(yè)仍固守著傳統(tǒng)審批和放款模式，突破不了系統(tǒng)建設(shè)和使用的固有思維，則大量的金融市場份額將會(huì)被網(wǎng)上銀行和網(wǎng)絡(luò)金融新型體所取代。

三、區(qū)別培訓(xùn)，針對(duì)不同崗位人員細(xì)化培訓(xùn)內(nèi)容

目前，銀行內(nèi)部培訓(xùn)多采用“幻燈片”模式，即講師根據(jù)準(zhǔn)備的幻燈片內(nèi)容在臺(tái)上講，員工在臺(tái)下聽。宣講內(nèi)容由總行培訓(xùn)分行，分行再轉(zhuǎn)培訓(xùn)支行，或者將培訓(xùn)材料內(nèi)部下發(fā)，逐級(jí)傳導(dǎo)。通常帶來的實(shí)際成效和培訓(xùn)結(jié)果非常差，基本達(dá)不到預(yù)期效果。在實(shí)際操作中，一方面培訓(xùn)的材料是站在總行的角度，從理論上出發(fā)所準(zhǔn)備的，和基層員工實(shí)際操作和工作環(huán)境脫節(jié)；其次，多數(shù)講師“照本宣科”（特別是內(nèi)部講師），把所準(zhǔn)備的幻燈片通讀一遍，再略帶“講解”，最后象征性地提問解答。這種“套路”式的培訓(xùn)在現(xiàn)代銀行內(nèi)部培訓(xùn)中尤為突出。最終導(dǎo)致的結(jié)果是基層員工消極參與、無法掌握培訓(xùn)內(nèi)容。講師旨在完成行內(nèi)培訓(xùn)任務(wù)，員工盡到參與培訓(xùn)的要求。另一方面行內(nèi)印發(fā)的“培訓(xùn)手冊(cè)”、“產(chǎn)品手冊(cè)”等多為統(tǒng)一模式，內(nèi)容包括品名、定義、內(nèi)容介紹、政策行規(guī)、成功案例簡介等，對(duì)于基層員工的工作輔助并不實(shí)用。在實(shí)際工作環(huán)境中，很少有員工去翻閱或者從“手冊(cè)”內(nèi)找到指導(dǎo)性的內(nèi)容。因此，區(qū)別培訓(xùn)、因人而異的培訓(xùn)方式是現(xiàn)代銀行內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制需要跟進(jìn)的，尤其是在產(chǎn)品種類多、政策性要求強(qiáng)、業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁的交易銀行業(yè)務(wù)顯得更加重要。

總行對(duì)分行的培訓(xùn)要求可重理論、重政策、重考核、重導(dǎo)向，但對(duì)基層員工需要貼近實(shí)際操作、區(qū)別對(duì)待、更加細(xì)化培訓(xùn)內(nèi)容。在針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)中，應(yīng)著重突出產(chǎn)品內(nèi)容、政策把控、交叉營銷、綜合應(yīng)用等，使產(chǎn)品經(jīng)理可根據(jù)客戶生產(chǎn)經(jīng)營情況和實(shí)際運(yùn)營過程中遇到的問題和需求，綜合提出配套的交易銀行產(chǎn)品組合，目的是使客戶能接受銀行產(chǎn)品并可通過該產(chǎn)品組合提高其運(yùn)營效率和綜合收益；在針對(duì)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)中，著重突出產(chǎn)品所需要的材料、辦理流程、操作風(fēng)險(xiǎn)等，使客戶經(jīng)理能第一時(shí)間收集業(yè)務(wù)資料，提高辦理效率，把握業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免重復(fù)勞動(dòng)和效率降低，影響客戶對(duì)銀行產(chǎn)品的體驗(yàn)度；在針對(duì)柜面一線員工的培訓(xùn)中，著重突出產(chǎn)品概念和信息敏感度，使柜臺(tái)工作人員在辦理開戶、匯款轉(zhuǎn)賬、資本金驗(yàn)資等業(yè)務(wù)時(shí)能像零售類業(yè)務(wù)一樣，將交易銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品形成營銷話術(shù)，第一時(shí)間向客戶推廣并發(fā)現(xiàn)商機(jī)。如果客戶確有實(shí)際需求再轉(zhuǎn)給客戶經(jīng)理展開進(jìn)一步營銷。

通過區(qū)別培訓(xùn)，使得不同崗位的基層員工有側(cè)重性地掌握交易銀行業(yè)務(wù)，并在業(yè)務(wù)推廣的不同環(huán)節(jié)中，細(xì)化員工所在崗位的營銷職責(zé)和需要達(dá)到的目的，避免統(tǒng)一學(xué)習(xí)，學(xué)而不精，做業(yè)務(wù)時(shí)重復(fù)詢問，互相推諉的情況。一方面能最大化地發(fā)揮員工工作效益和效率，另一方面也可依據(jù)不同崗位要求實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核和相關(guān)人才培養(yǎng)，同時(shí)為團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)同營銷打下基礎(chǔ)。

四、協(xié)同合作，以團(tuán)隊(duì)的力量推廣與營銷客戶

現(xiàn)代銀行業(yè)對(duì)于員工綜合素質(zhì)要求不斷提升，管理者經(jīng)常在對(duì)員工的思想激勵(lì)中提到“狼性”，希望員工能感知信息、發(fā)現(xiàn)商機(jī)、捕獲成果，充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性，但在實(shí)際工作中能到達(dá)管理者要求的人才鳳毛麟角。因此，“群狼效益”才是管理者應(yīng)發(fā)現(xiàn)的真正核心。交易銀行業(yè)務(wù)不同于傳統(tǒng)的本幣業(yè)務(wù)，通常是產(chǎn)品品種多、交易頻繁、效率要求高、受市場環(huán)境影響大，因此，依靠員工的個(gè)人能力很難滿足交易銀行業(yè)務(wù)的需求。除了推進(jìn)系統(tǒng)化建設(shè)，團(tuán)隊(duì)營銷的概念就顯得尤為突出。需要強(qiáng)調(diào)的是隨著業(yè)務(wù)日益多元化和復(fù)雜化，組織架構(gòu)不僅要滿足當(dāng)前正常運(yùn)營，而且需要能夠支撐未來的發(fā)展[3]。

通常一個(gè)合格的營銷團(tuán)隊(duì)至少需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一般是基層管理人員（如部門經(jīng)理、支行行長），主要負(fù)責(zé)傳導(dǎo)總、分行的管理要求、業(yè)績考核、市場導(dǎo)向以及行內(nèi)部上下級(jí)審批溝通等。具體業(yè)務(wù)操作和客戶推廣，主要由產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理落實(shí)。對(duì)于交易銀行業(yè)務(wù)而言，一個(gè)合格的基層管理者應(yīng)當(dāng)有敏銳的市場洞察能力，能根據(jù)行內(nèi)針對(duì)交易銀行業(yè)務(wù)的指導(dǎo)方針和發(fā)展方向，靈活的匹配短、中、長期客戶。同時(shí)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和政策的變化及時(shí)調(diào)整客戶營銷策略；另外基層管理者要有擔(dān)當(dāng)，行內(nèi)上下級(jí)的溝通和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)不能簡單的推給員工。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的推諉會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)士氣。其次，產(chǎn)品經(jīng)理的綜合業(yè)務(wù)能力要求很高，必須熟知產(chǎn)品內(nèi)容、政策要求，并能綜合應(yīng)用，設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)交叉營銷。目前不是所有銀行都有產(chǎn)品經(jīng)理序列，或者該序列沒有得到足夠的重視。通?！袄腺Y格”的客戶經(jīng)理或者從事交易銀行業(yè)務(wù)的人員就被視為產(chǎn)品經(jīng)理。但實(shí)際業(yè)務(wù)推廣過程中常出現(xiàn)業(yè)務(wù)不精、經(jīng)驗(yàn)主義、理論主義的情況，根本達(dá)不到產(chǎn)品經(jīng)理的要求。最基本的產(chǎn)品經(jīng)理必須是有一定的業(yè)務(wù)理論，并且在一線從事過客戶經(jīng)理，真正接觸過市場環(huán)境的人員。再者，客戶經(jīng)理需要有積極的營銷理念，特別適于交易銀行基礎(chǔ)工作“多，快、小”的特點(diǎn)，輕理論重服務(wù)。另外在客戶經(jīng)理的培養(yǎng)中，新晉的客戶經(jīng)理可以安排多操作業(yè)務(wù)，增加對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)知，為之后面對(duì)客戶建立基礎(chǔ)。擁有一百多年歷史的花旗銀行在部門和團(tuán)隊(duì)管理方面就很好地匹配了產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理，通過分工配合成功地拓展了客戶市場[4]。

五、鏈?zhǔn)綘I銷，將交易鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)形成的供應(yīng)鏈作為營銷目標(biāo)

客戶一般會(huì)從銀行實(shí)力、信譽(yù)、報(bào)價(jià)、交易費(fèi)用及交割是否便捷等多方面因素考慮，選擇幾家有實(shí)力的交易銀行進(jìn)行合作。交易銀行提供的主要是供應(yīng)鏈融資、國際結(jié)算及貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理三大體系中基本的產(chǎn)品。由于各家銀行的服務(wù)內(nèi)容，產(chǎn)品范圍區(qū)別很小，為了克服同質(zhì)化的問題，應(yīng)該堅(jiān)持自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)自己的實(shí)力和客觀條件，采用差異化的手段開展工作。

企業(yè)客戶作為銀行發(fā)展的核心資源之一，可以通過充分利用交易銀行的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。首先，梳理存量核心企業(yè)，發(fā)掘企業(yè)上下游客戶鏈，采用集中授信的模式（核心企業(yè)授信，上下游客戶可共享額度的模式）推行供應(yīng)鏈金融。特別是對(duì)上下游客戶內(nèi)包含中小企業(yè)的授信業(yè)務(wù)的支持。

其次，整合區(qū)域性布局的優(yōu)勢(shì)，嘗試推行“核心企業(yè)生態(tài)圈”金融。單一的內(nèi)部消耗（提高存款價(jià)格、降低貸款價(jià)格等手段）并不是良性的銀行發(fā)展趨勢(shì)，尤其是中小規(guī)模的城商行并沒有優(yōu)勢(shì)，與其費(fèi)盡心力將內(nèi)部資源/能力整合起來，不如考慮如何將平臺(tái)作大，吸引更多伙伴加入生態(tài)圈，由原先的成員內(nèi)價(jià)值分割轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕韮r(jià)值創(chuàng)造。另外生態(tài)圈金融是不可復(fù)制的，也體現(xiàn)了差異化。

最后，借政策性銀行的平臺(tái)，配合國家“一帶一路”、“走出去”等政策導(dǎo)向，拓展合作平臺(tái)（不僅僅面對(duì)國內(nèi)客戶，也包括外商合資和境外客戶）。如某些銀行和口行、國開行等政策性銀行建立了關(guān)系，各自對(duì)內(nèi)考核的口徑互補(bǔ)，加強(qiáng)與政策性銀行的交流與合作也是客戶的來源之一。

綜上所述，交易銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代銀行發(fā)展的必然方向之一。在銀行高層理論研究與系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)，基層推廣與管理工作同樣需要得到足夠的重視。只有在思想統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮基層員工的能動(dòng)性，依靠完善的系統(tǒng)和專業(yè)性的團(tuán)隊(duì)為客戶提供全方位的服務(wù)，增加客戶忠誠度，才能使交易銀行業(yè)務(wù)真正落到實(shí)處，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。