■ 羅 濤

在當(dāng)前建設(shè)雙一流研究型大學(xué)的時(shí)代背景下，大學(xué)附屬醫(yī)院作為臨床學(xué)科的承載者，面臨著從臨床教學(xué)型向研究型醫(yī)院轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，醫(yī)院需要大量創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的人才，特別是既有高水平的臨床診治能力，又有杰出的科研能力的研究型人才。醫(yī)院如何管理研究型人才，形成有效的機(jī)制，最大程度地發(fā)揮研究型人才的積極主動(dòng)性，提高醫(yī)院的核心競爭力，是醫(yī)院人力資源管理者面臨的重要問題。

1 研究型人才和S-O-4P管理模式

研究型人才是以醫(yī)學(xué)知識(shí)和新的醫(yī)療技術(shù)的產(chǎn)生和傳播為使命，堅(jiān)持臨床與科研并舉，在自主創(chuàng)新中不斷催生高水平成果，推動(dòng)臨床診療水平持續(xù)提高，為醫(yī)療事業(yè)和人類健康做出重要貢獻(xiàn)的一流人才[1]。

S-O-4 P管理模式是一種新興的以人才管理為核心的，將人才管理與戰(zhàn)略管理整合的管理思想和方法[2]。具體落實(shí)到醫(yī)院，就是要根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略（Strategy），進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)(Organization)的梳理和調(diào)整，結(jié)合機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)崗位(Post)，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)績效考核方案(Performance)和分配方案(Payment)，不斷提升人才素質(zhì)(Personality)。本文以S-O-4P理論為視角，剖析研究型人才管理面臨的問題，探索適合研究型人才成長的機(jī)制建設(shè)。

2 培育研究型人才面臨的問題

2.1 管理者對(duì)醫(yī)院發(fā)展趨勢(shì)認(rèn)識(shí)不深刻，觀念需要更新

2017年，北京市開始實(shí)施醫(yī)藥分開改革，大型醫(yī)院的門診量逐漸下降，等候住院的患者顯著減少[3]。另外，隨著分級(jí)診療、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、按病種付費(fèi)、多元化辦醫(yī)等醫(yī)改舉措逐步落實(shí)到位，大量的、一般性疾病的患者及臨床型人才將開始下沉到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，大型醫(yī)院面臨一定的挑戰(zhàn)。因此，大醫(yī)院必須走內(nèi)涵發(fā)展道路。只有發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，臨床與研究并舉，盡快實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”，成為“病人不來不死心，同行不問不放心”的研究型醫(yī)院，才能在競爭中處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。

研究型人才培養(yǎng)是一項(xiàng)長期工作，投入巨大而短期難以見效。管理者容易受現(xiàn)實(shí)利益的蒙蔽，更喜歡短平快的項(xiàng)目，追求任期內(nèi)的績效，對(duì)事業(yè)的發(fā)展認(rèn)識(shí)不深刻，不能做到未雨綢繆，培養(yǎng)和儲(chǔ)備研究型醫(yī)院所需要的人才。

2.2 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置僵化

研究型人才具有創(chuàng)新特性，其成長需要一個(gè)扁平化的組織，自由寬松的學(xué)術(shù)氛圍，靈活多樣的組織設(shè)置，充分授權(quán)的工作環(huán)境，有利于信息溝通，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工作創(chuàng)新。

現(xiàn)行公立醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)是一種直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，是金字塔形的等級(jí)體制[4]。這種組織形式等級(jí)森嚴(yán)，層次分明，紀(jì)律嚴(yán)明，有利于決策的貫徹措施。直線職能型組織結(jié)構(gòu)適合任務(wù)種類較少，工作環(huán)境相對(duì)單純的單位。而醫(yī)療研究任務(wù)復(fù)雜多樣，對(duì)專業(yè)知識(shí)要求高，而且經(jīng)常存在學(xué)科交叉?？蒲泄ぷ髡叱Ｐ枰凑湛茖W(xué)研究的規(guī)律開展工作，需要跨部門交流、團(tuán)隊(duì)合作、共享平臺(tái)，然而直線職能型組織結(jié)構(gòu)決定了決策必須由直線管理者做出，行政指揮削弱甚至禁錮了研究自主權(quán)，造成科研決策效率低下，反應(yīng)遲緩，貽誤創(chuàng)新發(fā)展時(shí)機(jī)[5]。

2.3 研究崗位設(shè)置不健全

2.3.1 人員編制不足。三甲醫(yī)院的科研大多是由醫(yī)務(wù)人員承擔(dān)，其人員編制按照40年前制定的公立醫(yī)院編制文件執(zhí)行，主要以床位數(shù)和門診服務(wù)量為依據(jù)，早已不能滿足臨床工作對(duì)人員的需求，更無法支撐科研工作。醫(yī)務(wù)人員處于超負(fù)荷狀態(tài)，臨床和科研很難兼顧，既容易造成醫(yī)療隱患，又使得研究難以持續(xù)和深入開展。

2.3.2 沒有按需設(shè)研究崗位?？剖沂茄芯啃歪t(yī)院的基礎(chǔ)，也是研究型人才成長的地方。然而科室的研究任務(wù)并沒有科研崗位承接，仍是由醫(yī)療、護(hù)理等臨床工作崗位兼任，造成工作任務(wù)、職責(zé)不明確。

研究型人才成長分為3個(gè)階段。第1階段是臨床型人才，臨床能力經(jīng)過長時(shí)間的臨床實(shí)踐得到提升；第2階段是臨床研究型人才，總結(jié)臨床經(jīng)驗(yàn)提煉為理論，著書立說，指導(dǎo)臨床工作；第3階段是創(chuàng)新型醫(yī)學(xué)科學(xué)家，具有良好的臨床和科研訓(xùn)練，能夠不斷創(chuàng)新，開創(chuàng)未知新領(lǐng)域[6]，每個(gè)階段都需要在崗位上磨練。然而由于沒有設(shè)置臨床科研崗位或研究崗位，就不能科學(xué)評(píng)價(jià)人才，人才也不能專心工作，按照規(guī)律成長為研究型人才。

2.4 績效考核不完善

2.4.1 考核客體虛化?？冃Э己耸菓?zhàn)略傳導(dǎo)工具，從醫(yī)院到科室再到個(gè)人，層層落實(shí)。但是在科研管理工作中，科室作為醫(yī)院考核的客體卻虛化了，形成了“重個(gè)體，輕集體”的局面。由于醫(yī)院沒有考核科室負(fù)責(zé)人，科室弱化了理應(yīng)承擔(dān)的管理任務(wù)，如科室內(nèi)部的研究工作與科室發(fā)展的吻合度、穩(wěn)定性和前沿性，人才梯隊(duì)搭建是否合理，科研成果能否推廣轉(zhuǎn)化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作等。不考核科室，只考核個(gè)人，容易造成科研活動(dòng)一盤散沙。

2.4.2 考核指標(biāo)單一，重結(jié)果，輕過程?？己藘?nèi)容大多是以結(jié)果作為指標(biāo)，如文章、課題、成果、專利?？己艘越Y(jié)果論英雄，文章越多，影響因子越大，績效成績?cè)胶?，?dǎo)致有人為了文章而研究，嚴(yán)重偏離了解決臨床問題的本真。這種急功近利的思想，讓很多研究人員難以沉淀下來，探究細(xì)節(jié)，深入思考，產(chǎn)出重大意義的科學(xué)發(fā)現(xiàn)和原始創(chuàng)新。

2.5 薪酬激勵(lì)不精準(zhǔn)

研究人員多為臨床醫(yī)生兼職，由于沒有建立以臨床服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量、科研水平為主要內(nèi)容的綜合目標(biāo)績效考核體系，薪酬收入仍然與科室內(nèi)部經(jīng)濟(jì)收益掛鉤[7]，而且科研經(jīng)費(fèi)不能做激勵(lì)性分配，因此醫(yī)生科研時(shí)必然收入下降，不能夠?qū)Ｐ目蒲小Ｔ谂R床科室內(nèi)部沒有研究崗位設(shè)定，專職研究人員晉升職稱受到限制，缺乏職業(yè)發(fā)展空間、職業(yè)認(rèn)同感和社會(huì)歸屬感，福利薪酬待遇偏低[8]。

2.6 研究型人才標(biāo)準(zhǔn)不清晰

人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的具體化是醫(yī)院管理人才的基礎(chǔ)，只有明確了人才標(biāo)準(zhǔn)，才能夠指明人才發(fā)展方向，各項(xiàng)人才管理工作才有“指針”。然而，目前研究型人才的具體標(biāo)準(zhǔn)仍然模糊，不利于人才引進(jìn)、選拔培養(yǎng)。

3 完善研究型人才管理機(jī)制建設(shè)的幾點(diǎn)思考

3.1 創(chuàng)新發(fā)展，理念先行

縱觀醫(yī)學(xué)發(fā)展，從經(jīng)驗(yàn)醫(yī)學(xué)、循證醫(yī)學(xué)到精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)，每次進(jìn)步都離不開科技創(chuàng)新。國內(nèi)很多醫(yī)院已經(jīng)形成了研究型醫(yī)院戰(zhàn)略的理念，復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院排行榜靠前的醫(yī)院無一不是臨床科研緊密的典范。創(chuàng)建研究型醫(yī)院是落實(shí)創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略的實(shí)際行動(dòng)，是搶占世界醫(yī)學(xué)前沿的必然選擇，是轉(zhuǎn)變醫(yī)院發(fā)展方式的主要途徑。通過臨床與科研的有機(jī)融合，臨床醫(yī)學(xué)科技不斷創(chuàng)新，醫(yī)院將成為疑難疾病的救治基地，轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)的核心樞紐，更將成為醫(yī)科大學(xué)的一流學(xué)科[9]。

3.2 完善和拓展醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)模式

直線職能性組織體系是公立醫(yī)院的典型模式，在信息化時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。矩陣式組織有利于形成知識(shí)創(chuàng)新的組織單元，提供自由和寬松的研究環(huán)境和條件，提供有利于消除行政壁壘的跨科室跨學(xué)科的學(xué)術(shù)研究。研究型醫(yī)院的矩陣式模式，就是根據(jù)培養(yǎng)人才的需要，以人力資源管理部門為協(xié)調(diào)樞紐，提供支持人才的財(cái)力、平臺(tái)等支持，滿足人才成長需要，縱向以直線職能型結(jié)構(gòu)依托，橫向以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為中心。

3.2.1 縱向上完善?？剖沂峭瓿舍t(yī)院戰(zhàn)略的重要支撐，研究型醫(yī)院要以一批研究型科室作為依托。縱向上完善的方式是在科室下面設(shè)置研究室，以強(qiáng)化科室在研究工作中的組織協(xié)調(diào)作用。研究室是科室開展臨床研究、發(fā)展核心技術(shù)的組織形式。臨床研究室全面統(tǒng)籌科室內(nèi)的科研工作，圍繞學(xué)科特色開展科學(xué)研究，將臨床工作與科學(xué)研究緊密結(jié)合、相互促進(jìn)。研究室要做好定方向、定任務(wù)、定人員、定制度等工作。研究室下設(shè)課題組、配置專職或兼職科研崗位，根據(jù)科研任務(wù)需求配置人員，彌補(bǔ)編制不足對(duì)科研工作的限制。

3.2.2 橫向上拓展?？v向的直線組織機(jī)構(gòu)中增加橫向的人才、學(xué)術(shù)維度，形成矩陣式組織模式。研究室層面的項(xiàng)目、人才，經(jīng)過遴選程序提升到院級(jí)管理層次上，由人力資源管理部門監(jiān)管。每個(gè)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人都是不同層次的人才，也是獨(dú)立的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(principle investigator，PI)[10]。行政維度體現(xiàn)了行政權(quán)力的導(dǎo)向和影響，發(fā)揮為人才創(chuàng)造良好的研究平臺(tái)的作用。PI人才維度體現(xiàn)的是學(xué)術(shù)權(quán)力的影響和導(dǎo)向，發(fā)揮以問題為導(dǎo)向開展跨科室和學(xué)科研究的作用。

3.3 合理設(shè)計(jì)崗位

崗位是組織要求個(gè)體完成的責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)利的總和。崗位設(shè)置必須以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。研究型崗位設(shè)置是為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)研究目標(biāo)服務(wù)的，它是完成研究任務(wù)的基礎(chǔ)，也是研究人員職責(zé)和權(quán)益的保障。

研究型崗位分為臨床科研崗位和專職研究崗位。臨床研究崗位主要是由臨床醫(yī)生承擔(dān)，根據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的意愿，由科室工作安排到臨床研究室，在一定時(shí)間內(nèi)開展研究工作。

專職科研崗位由專業(yè)研究人員承擔(dān)，結(jié)合臨床研究室任務(wù)的多少，設(shè)置的研究崗位數(shù)量可達(dá)醫(yī)院工作人員的5%左右[8]。專職科研人員能夠大大提高臨床科室的研究能力和水平。

優(yōu)秀的研究人員可以競聘PI崗位。PI崗位稱為項(xiàng)目組長崗位，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)課題組的職責(zé)。這是一種新型的人才管理模式，可以減少行政對(duì)人才的干預(yù)，給予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分的研究空間和權(quán)限，極大激發(fā)研究人員的創(chuàng)新活力。PI團(tuán)隊(duì)成員是來自不同科室的研究人員，受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。

3.4 強(qiáng)化績效考核

針對(duì)科室績效考核弱化問題，應(yīng)建立完善的績效考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)考核與管理，將年度考核與崗位任期考核相結(jié)合，考核結(jié)果與績效待遇、崗位任職掛鉤，調(diào)動(dòng)研究人員的積極性，促進(jìn)良性競爭。

醫(yī)院要細(xì)化對(duì)科室主任和PI的考核，他們是建設(shè)研究型醫(yī)院的關(guān)鍵崗位?？己酥笜?biāo)應(yīng)貫穿科研的投入、過程和產(chǎn)出3個(gè)階段，涵蓋內(nèi)容包括科研工作開展情況、團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況、承擔(dān)經(jīng)費(fèi)數(shù)量和級(jí)別、發(fā)表高質(zhì)量SCI文章、專利成果獎(jiǎng)勵(lì)、國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流與合作情況、科研成果轉(zhuǎn)換推廣應(yīng)用等方面。既強(qiáng)調(diào)過程考核，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核?？剖抑魅巍I承擔(dān)考核結(jié)果，與科室主任、PI的任職和薪酬掛鉤。

科室對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，并對(duì)個(gè)人的業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。PI團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員接受所在科室和所在PI的雙重考核。

3.5 薪酬制度突出科研激勵(lì)

薪酬分配應(yīng)打破收入與科室收支結(jié)余掛鉤的傳統(tǒng)模式，實(shí)行以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)約束作用。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，人員薪酬按照隸屬關(guān)系，分別來自所在科室和所在PI團(tuán)隊(duì)。對(duì)于全職的科研人員，要合理設(shè)計(jì)科研人員與醫(yī)院其他崗位的比價(jià)關(guān)系。為留住高層次人才，要建立本行業(yè)和地區(qū)的薪酬調(diào)查比較機(jī)制。對(duì)于兼職的研究人員，根據(jù)研究工作所占的比重，確定薪酬分配中體現(xiàn)科研工作的價(jià)值。

3.6 明確研究型人才標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)激勵(lì)理論認(rèn)為人才的能力素質(zhì)可以通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。設(shè)定恰當(dāng)?shù)娜瞬艠?biāo)準(zhǔn)，能夠調(diào)動(dòng)起人才實(shí)現(xiàn)自我的動(dòng)機(jī)、熱情和興趣，不斷提升自身素質(zhì)[11]。結(jié)合國內(nèi)實(shí)際情況，可以把研究型人才分為戰(zhàn)略科學(xué)家、領(lǐng)軍人才、拔尖人才、優(yōu)秀人才4個(gè)層次。戰(zhàn)略科學(xué)家是指院士水平人才。領(lǐng)軍人才是指入選中央組織部設(shè)立海外高層次人才引進(jìn)“千人”計(jì)劃、教育部“長江學(xué)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”、國家自然科學(xué)基金委“杰出青年”科學(xué)基金和中組部、人社部等11個(gè)部門資助的“萬人計(jì)劃”領(lǐng)軍人才項(xiàng)目。拔尖人才是指入選中央人才工作協(xié)調(diào)小組“青年千人計(jì)劃”，教育部設(shè)立優(yōu)秀青年學(xué)術(shù)帶頭人計(jì)劃，國家自然科學(xué)基金委“優(yōu)秀青年”科學(xué)基金，“萬人計(jì)劃”中的青年拔尖人才項(xiàng)目等。優(yōu)秀人才是學(xué)術(shù)水平可以沖擊“青年千人計(jì)劃”“優(yōu)秀青年”等項(xiàng)目的人才。

4 結(jié)語

人力資源是第一資源，研究型人才更是核心資源。人力資源管理應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，跳出傳統(tǒng)的事務(wù)性管理思維，站在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的高度思考人才管理工作，在人才引進(jìn)、培養(yǎng)和使用的機(jī)制上有所創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理者的價(jià)值。制度問題有根本性、全局性、穩(wěn)定性、長期性。好的機(jī)制能夠加速人才建設(shè)，落后的機(jī)制制約人才的發(fā)展。機(jī)制創(chuàng)新具有復(fù)雜性，改革中必然遇到阻力甚至是新的問題和矛盾。人力資源管理者只有在實(shí)踐中不斷摸索，不斷完善，才能為達(dá)到一流臨床學(xué)科的目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的研究型人才保障。