文/奚中成

黨的十八大以來，混改成為了國企改革的一個(gè)突破口，這一點(diǎn)在黨的十九大報(bào)告中得到了進(jìn)一步的確認(rèn)。進(jìn)入到2018年，從中央到地方，混改出現(xiàn)了明顯的提速跡象。今年一季度，共有36家國有企業(yè)通過北交所實(shí)現(xiàn)混改，同比增長56.52%，引入社會(huì)資本78.68億元，同比增長89.64%。其中，北京市屬國有企業(yè)完成6項(xiàng)掛牌增資項(xiàng)目，同比增長500%，實(shí)際募資總額8.65億元，同比增長177.24%。

從目前來看，地方混改試點(diǎn)大多停留在競爭性國有企業(yè)的二級(jí)（及以下）公司層面，筆者認(rèn)為這是一種比較穩(wěn)妥的做法。原因在于國企混改所面對(duì)的情況十分復(fù)雜，兩種體制的碰撞融合、不同訴求的求同存異、各種利益主體的博弈，無不昭示著路阻且長；此外，盡管中央各部委和地方政府出臺(tái)了相應(yīng)的政策文件，但配套的制度建設(shè)和具體規(guī)范性的指導(dǎo)仍有欠缺，地方國企混改仍在摸索路上，失敗的例子并不少見。

如何提高地方國企混改的成功率，有效減少改革留下的隱患和后遺癥，筆者基于這幾年的實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，談一談混改工作中應(yīng)注意的問題和宜采取的策略，為同行們提供參考。

根據(jù)目的設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)

地方國企的混改，一般來說有兩種訴求，對(duì)應(yīng)于兩種情況：一是目標(biāo)企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,要通過混改引進(jìn)優(yōu)勢(shì)資源，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)活力和核心競爭力；二是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營遭遇了困境，對(duì)母公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生了較大的負(fù)面影響，母公司要通過混改止損甚至甩包袱。

對(duì)于第一種情況，母公司其實(shí)希望通過混改把目標(biāo)企業(yè)做大作強(qiáng)，在這樣的訴求下，母公司一般仍謀求對(duì)目標(biāo)企業(yè)的絕對(duì)控股地位。這時(shí)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，需要做好控股權(quán)和股權(quán)多元化目標(biāo)的平衡，要有利于形成規(guī)范高效的法人治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)階段社會(huì)資本參與混改的普遍要求是控股混合所有制企業(yè)，主要原因是擔(dān)心參股方式難以改變企業(yè)現(xiàn)在的體制機(jī)制，無法通過董事會(huì)決策推動(dòng)企業(yè)的市場化運(yùn)營。母公司要充分理解投資者的訴求和擔(dān)憂，在股權(quán)設(shè)計(jì)上確保投資者在股東會(huì)、董事會(huì)有足夠的話語權(quán)。

至于第二種情況，對(duì)于母公司來講，目標(biāo)公司已經(jīng)成為了“雞肋”般的存在，母公司已經(jīng)沒有信心和興趣對(duì)目標(biāo)公司承擔(dān)控股股東的責(zé)任和義務(wù)。這時(shí)在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的輕率，很可能為將來埋下隱患。要有效保護(hù)母公司在目標(biāo)公司的核心權(quán)益,保護(hù)目標(biāo)公司的品牌和商譽(yù),保留母公司在目標(biāo)公司重大事項(xiàng)上的一票否決權(quán),是至關(guān)重要的。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在股權(quán)設(shè)計(jì)上一般采取兩種方式，一是母公司持有目標(biāo)公司1/3以上的股權(quán)，二是引進(jìn)多家社會(huì)資本，母公司保持目標(biāo)公司第一大股東的地位。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，目標(biāo)公司的品牌和商譽(yù),其實(shí)就是母公司的品牌和商譽(yù)。即使母公司不再控股目標(biāo)公司，但在目標(biāo)公司改名之前，其品牌和商譽(yù)依然有一條看不見的繩索，和母公司緊密聯(lián)系在一起，為目標(biāo)公司的行為增加信用。其實(shí)，這也是社會(huì)資本愿意進(jìn)入目標(biāo)公司的重要原因之一。

慎重選擇戰(zhàn)略合作方

社會(huì)資本積極參與地方國企混改，目的各異；作為目標(biāo)企業(yè)的母公司，需要仔細(xì)甄別，選擇合適的戰(zhàn)略合作方，這是混改成功最為關(guān)鍵性的因素。

商人重利，無可厚非，關(guān)鍵是要“君子好財(cái)、取之有道”。在國企混改這件事上的“道”，就在于既不是損國資而利民資，也不是損民資而利國資，而是通過雙方資源互補(bǔ)使目標(biāo)企業(yè)獲得更好的發(fā)展，從而為股東創(chuàng)造更大效益。因此，我們?cè)谶x擇社會(huì)資本作為合作方的時(shí)候，著重考察其以下幾方面問題：

第一,意向合作方是否為規(guī)范經(jīng)營管理之企業(yè)。許多民營企業(yè)在合法合規(guī)經(jīng)營方面、在企業(yè)規(guī)范管理方面，與國企還是有著比較大的差距，這些差距將在混改后目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生巨大的磨合成本，使得雙方的合作不斷地產(chǎn)生裂痕。因此，當(dāng)我們選擇合作方的時(shí)候，與其冒著未來巨大失敗的可能去試圖改變對(duì)方的思維模式和行為方式，還不如找一個(gè)在規(guī)范經(jīng)營上的志同道合者，這樣未來目標(biāo)企業(yè)在管理和文化的融合就會(huì)容易得多。

第二，意向合作方是否為有實(shí)力有擔(dān)當(dāng)之企業(yè)。由于地方國企的二三級(jí)企業(yè)體量相對(duì)較小，因此有意向參與混改的民企也是大小不一。筆者的經(jīng)驗(yàn)是選擇有實(shí)力的企業(yè)作為合作方。實(shí)力某種程度代表著擔(dān)當(dāng)，代表著格局，代表著企業(yè)經(jīng)營有著更多的戰(zhàn)略考慮，更有可能去追求中長期的利益。而實(shí)力不足往往意味著急功近利，意味著某種賭徒心理，意味著可能隨時(shí)撤退。拿來混改的企業(yè)，往往都是經(jīng)營遭遇瓶頸甚至困境的企業(yè)，這種企業(yè)要想走得更好更遠(yuǎn)，需要時(shí)間和資源的重塑，非有實(shí)力、有擔(dān)當(dāng)、有恒心者莫當(dāng)此任。

第三，意向合作方是否有志于目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的深耕與發(fā)展，并現(xiàn)存與之相契合之業(yè)務(wù)。雖然說通過股權(quán)多元化以促進(jìn)國企完善治理結(jié)構(gòu)，是國企混改的主要目的之一，但是對(duì)小體量的地方國企來說，找一個(gè)在資源上能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略投資人，比找一個(gè)單純的財(cái)務(wù)投資人要有意義得多。我們尋找的合作方，應(yīng)該能夠在管理上、市場上、技術(shù)創(chuàng)新上、商業(yè)模式上，其中一項(xiàng)或多項(xiàng)形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，這樣才能給目標(biāo)企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的好處。沒有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，很難談得上利益共享、共同發(fā)展。

建立規(guī)范高效的公司治理

《公司章程》是法人治理的基石，是建立規(guī)范高效法人治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)。股東的重大關(guān)切，都力爭在《公司章程》里載明。特別混改后如果母公司失去對(duì)目標(biāo)公司的絕對(duì)控股權(quán)，一定要把重要關(guān)切落實(shí)到《公司章程》上。

首先是明確重大事項(xiàng)的約定。在股東會(huì)決策層面，應(yīng)把章程修改、董事更換、投資、擔(dān)保、對(duì)外借款、融資等列入重大事項(xiàng)的清單，同時(shí)建議對(duì)合作方所持目標(biāo)公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓行為進(jìn)行特別的限制。在董事會(huì)決策層面，應(yīng)把總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免列入重大事項(xiàng)的清單。

其次，要固化董事會(huì)席位的分配。代表母公司的董事會(huì)席位一般不能低于全部席位的三分之一，以確保擁有董事會(huì)重大事項(xiàng)決策中的一票否決權(quán)。

其三，章程要明確公司重要職位的安排。從實(shí)操上看，法定代表人（一般由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任）、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人這三個(gè)職位對(duì)公司實(shí)施有效管控和監(jiān)督，是非常重要的，必須確保其中至少有一個(gè)崗位由母公司派出。

最后，一些特殊事項(xiàng)要在章程中載明。比如，對(duì)目標(biāo)公司字號(hào)和品牌使用的限定及退出機(jī)制，同業(yè)競爭的限制，對(duì)稅后凈利潤分配的約定等，這些都是日后可能會(huì)引起紛爭甚至影響到母公司核心利益的事項(xiàng)，要考慮周全，防范于未然。

防范核心員工的變相持股

國企管理層（或核心員工）持股一直是一個(gè)難以形成共識(shí)的問題。按理說，原有核心員工持股是混改的應(yīng)有之義。因?yàn)榛旄囊M(jìn)的社會(huì)資本一般都有追求中短期回報(bào)的傾向，如果核心員工不參與持股，將會(huì)造成兩方面不利的因素：一是影響原核心員工為企業(yè)工作的積極性和責(zé)任感；二是在新的股東結(jié)構(gòu)中缺乏企業(yè)長期利益的代表。

北京市于2016年底出臺(tái)了《市屬國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的實(shí)施辦法》，明確員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%。這樣的規(guī)定應(yīng)該說是比較合理的，但由于這只是一個(gè)框架性的試點(diǎn)辦法，在實(shí)際中操作比較困難；而且對(duì)于體量較小的公司而言，管理層對(duì)單一員工持股不得超過1%的規(guī)定也是心有不甘。因此在混改方案中，很多情況都不太愿意考慮核心員工持股的問題。這就給個(gè)別新進(jìn)股東的算計(jì)留下機(jī)會(huì)。

筆者發(fā)現(xiàn)，一些社會(huì)資本在參與增資擴(kuò)股后，再通過私下方式把股權(quán)轉(zhuǎn)給管理層，或者讓管理層在自己的控股公司持有股權(quán)，由此形成新進(jìn)股東與管理層之間的利益輸送，使得管理層成為了新進(jìn)股東的代言人，給混合所有制企業(yè)的運(yùn)營埋下了隱患。

混改是一件有風(fēng)險(xiǎn)的事，不管是國企還是參與混改的社會(huì)資本，都顧慮重重。筆者此文，更多地站在國企的角度考慮問題、防范風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)無論是哪一方，都需要冷靜思考、詳盡調(diào)研、科學(xué)決策，以共同利益跨越彼此分歧,最后以誠相待，方得始終。